Proiectul "Pula" este un sistem de plată pentru muncă. Nimic supranatural, ideea este evidentă, iar rezultatele nu întârzie să apară. Numele nu l-am inventat eu, ci proprietarul companiei unde acest sistem a fost implementat. A ascultat pur și simplu argumentele și caracteristicile și a spus: „Aceasta este Pula!”.
Probabil că a avut în vedere că sistemul îi place, nu că este o mitică bulă de argint. De fapt, sistemul este destul de limitat, mai ales în ceea ce privește domeniul de aplicare, inclusiv proprietarul și planurile de dezvoltare ale companiei.
Principiul Pului este foarte simplu: a plăti oamenilor o parte din profit. Nu tuturor, ci doar celor care sunt în lanțul creării valorii. În esență, este banal, simplu și plictisitor. Tot farmecul nu constă în sistemul în sine, nu în împărțirea profitului, ci în... Ei bine, vă va fi clar mai târziu.
Nu pretind la o adevăr absolut. Numele „Pula” nu este o pretenție de originalitate sau unicitate. Pur și simplu este mai convenabil de discutat când este numit cu un singur cuvânt. Implementarea Pului a fost realizată de mine și am văzut cum fac alții. Nu vând nimic. Pur și simplu povestesc. Fără un programator, implementarea nu se poate realiza. Deci, cum se spune, îmi cer scuze că mă adresez vouă.
Premise
Pula s-a născut în luptă, o luptă continuă și extrem de obositoare. Această luptă are multe nume – dezvoltarea afacerilor, creșterea eficienței, loialității și implicării. Această luptă este aproape întotdeauna inegală. De o parte este proprietarul și, cu puțin noroc, directorul. De cealaltă parte sunt toți ceilalți prieteni care lucrează în companie.
Proprietarul dorește dezvoltarea afacerii, încearcă să depună eforturi în această direcție și se confruntă cu o rezistență. La început, îi pare că rezistența vine din mediu extern – clienți, concurenți, stat etc. Apoi, înțelege că principala piedică se află în interiorul companiei – acești prieteni.
Contradicția este clară și pe deplin explicabilă. Oamenii fac ceva și primesc un salariu. Apoi vine proprietarul și spune că trebuie să muncim mai mult sau mai bine. De ce? Ca el să câștige mai mulți bani. Și nu contează ce promite că va investi tot profitul suplimentar în dezvoltarea companiei, pentru ca tuturor să le fie bine. Oamenii nu sunt proști și înțeleg că în cel mai bun caz el își va extinde afacerea – va cumpăra un nou atelier sau va construi un magazin. Cu siguranță nu li se va mări salariul. Pur și simplu prietenii vor deveni mai mulți.
În esență, cei care lucrează astăzi trebuie să depună eforturi pentru a se asigura că vor avea un loc de muncă și mâine. Bunicii noștri au trecut prin ceva similar în secolul trecut. Judecând după opinii, ei nu au nimic împotrivă – ba chiar, spun că a fost interesant. Dar își doresc, cumva, ceva și pentru ei, și, de preferință, în această viață.
Ei bine, acesta este paradoxul. Nu este nevoie să forțezi oamenii să muncească – se descurcă. Dar când vine vorba să schimbe ceva, să îmbunătățească, să accelereze, sau să reducă – e greu de realizat. Și nimeni nu este vinovat, nu există răufăcători, toți acționează strict în limita propriilor interese.
Totuși, există multe soluții pentru situație. Una dintre ele este chiar acel „suflu” de care vorbeam. Trebuie doar să rezolvăm întrebarea cheie.
Întrebarea cheie
Întrebarea cheie este foarte simplă: este proprietarul dispus să plătească o parte constantă din profit angajaților săi.
Dacă stai să te gândești, oricum le plătește angajaților o parte. Pentru orice perioadă – lună, trimestru sau an – fondul de salarii reprezintă o anumită parte. Totuși, în cheltuieli – este acolo unde este de obicei considerat.
Problema este că această parte se schimbă constant, de la o perioadă la alta. Și există o probabilitate semnificativă că această parte ar putea fi redusă. De exemplu, prin realizarea a ceva util pentru eficiență.
Efectul poate fi deosebit de vizibil acolo unde oamenii primesc un salariu fix. De exemplu, are un proprietar un serviciu de aprovizionare, care consumă 1 milion de ruble pe lună, incluzând impozitele, amortizarea, electricitatea și cafeaua cu biscuiți. Dacă, dintr-un motiv magic, vânzările s-ar dubla, serviciul de aprovizionare va continua să consume 1 milion de ruble pe lună, iar partea sa din profit (sau cheltuieli, cum preferi) va scădea.
Toată problema constă în acest „mod magic”. Aici intervine o întreagă grupare de informaticieni care încearcă să vândă propria variantă a „modului magic”.
Proprietarul va ceda, va asculta acest „ah-nană-nană”, va organiza implementarea a ceva de genul Lean sau CRM, dar nu va obține rezultatul scontat. Adică va obține, dar opus față de ceea ce s-a gândit – facturile de la informaticieni devin considerabile și, în mod clar, fără nicio îndoială, se adaugă la cheltuieli. Iar profitul nu crește.
Aceasta poate continua destul de mult. Unii infocibani sunt înlocuiți de alții, noi metode, sisteme, blocchain-uri și inteligențe artificiale, iar proprietarul așteaptă în continuare ca profitul să crească „ca prin magie” și cota de profit pe care o dă angajaților săi să se micșoreze.
Proprietarul nu vede întotdeauna că infocibanii agravează și mai mult contradicția pe care încearcă să o depășească cu ajutorul lor. Problema lui a fost că oamenilor le păsa puțin de dorința lui de a-și dezvolta afacerea. Dar „păsarea” – este, așa cum înțelegeți, indiferență, nepăsare, nimic și deloc. Zero.
Pentru că proprietarul a cerut oamenilor să crească eficiența afacerii sale, fără a le plăti pentru asta. Și iată ce se întâmplă: dacă nu doriți gratuit, iată-vă niște frumoși strigători, cărora le voi da milioane, iar ei vor face asta pentru voi. Și voi, ca niște cobai.
Oamenii, desigur, se opun. Cine ar dori să fie baza succesului infocibanilor? Din nou, fără a primi niciun beneficiu suplimentar. Există o șansă, deși mică, ca infocibanii să ofere o soluție. Dar ei înșiși nu pot implementa și lansa această idee, au nevoie de ajutorul angajaților. Există vreo motivare să îi ajutăm? Ca apoi să înceapă să facă referire la tine?
În general, cu cât proprietarul înțelege mai repede că cota lui de profit nu va crește „ca prin magie”, cu atât mai bine. Nu, bineînțeles, dacă proprietarul este destul de înțelegător sau infocibanii sunt persoane respectable, atunci nu este nevoie de vreun Pula.
Dar dacă nimic nu funcționează, proprietarul ar trebui să se așeze și să gândească serios. Pe cont propriu nu reușește. Cu infocibanii – de asemenea. Totuși, există o probabilitate că angajații se vor descurca, dacă le oferiți o cotă din profit.
Probabilitatea, trebuie spus, nu este foarte ridicată. Dar nu va fi mai rău, dat fiind că nu poți, iar prietenii externi nu au putut ajuta. Trebuie doar să decizi pentru tine dacă ești dispus să lucrezi cu o cotă constantă din profit pentru tine și o cotă constantă din profit pentru angajați.
În termeni absoluți, venitul companiei poate crește. Dacă cotele rămân neschimbate, atunci venitul proprietarului, precum și veniturile angajaților în termeni absoluți vor crește. Adică, vor fi mai mulți bani, dar va trebui să-i împarți.
Dacă proprietarul este dispus să încerce, atunci se poate începe implementarea Pula.
Autoapărare
Programarea de afaceri învață că orice sistem trebuie să includă autoapărare. Riscurile trebuie să fie minime iar, în cazul unui eșec, trebuie să existe posibilitatea de a reveni rapid la punctul inițial, fără a pierde o sumă considerabilă de bani și afacerea.
În Pool, autoapărarea este încorporată în principiu. Proprietarul acceptă că oferă angajaților o parte din profit, iar această parte este invariantă. Asta înseamnă că, de la început, trebuie să stabilească dacă această parte este acceptabilă pentru proprietar.
Se întâmplă să existe afaceri care deja funcționează cu pierderi. În acest caz, Pool nu poate fi implementat – trebuie mai întâi să se ocupe de cheltuieli.
Dacă însă partea este pe plac, se poate începe. Doar să nu uite să vorbească cu oamenii și să le explice esența experimentului.
În acest caz, oamenii nu sunt obiectul, ci subiecții experimentului. Pe scurt, proprietarul îi ia în parteneriat și aceștia au acum ocazia să influențeze direct, și într-o măsură semnificativă, ceea ce se întâmplă. Acum sunt direct interesați de dezvoltarea companiei. Cu cât mai multe vânzări și profit, cu atât mai mare va fi venitul lor. Și invers.
Iar proprietarul se retrage, aproape pe poziții egale. Acum, dacă compania riscă, atunci compania întreagă riscă, nu doar proprietarul. Dacă reușește – toți se îmbogățesc. Dacă nu – toți rămân fără nimic.
Autoapărarea angajaților
Recomand să încorporați autoapărarea angajaților în sistem. Pe de o parte, participația la profit permite obținerea unor câștiguri mai mari. Pe de altă parte, există un risc semnificativ de a câștiga nu doar mai puțin, ci mult mai puțin.
Un angajat obișnuit, de regulă, nu își dă foarte bine seama de riscurile afacerii, deoarece este obișnuit să primească un salariu fix. Dacă apare o lună cu vânzări slabe, proprietarul trebuie să încerce să facă față, pentru a plăti măcar angajații. Desigur, va tăia primele și va suspenda programul corporativ pentru vizitarea piscinei, dar nu până la punctul de a crea durere – toată lumea își va primi salariul.
De aceea, a trece pur și simplu la o parte pură din profit este prea riscant. Oamenii se vor teme și, în caz de probleme, vor fugi, strigând că proprietarul i-a păcălit și i-a lăsat fără nimic.
Oferim o variantă simplă: salariu fix nesupus reducerii. Dacă, pe baza noii metode, profitul este mai mare decât salariul, atunci se plătește în funcție de profit. Dacă salariul este mai mare, se plătește acesta.
Dar nu e totul atât de simplu – devine prea convenabil pentru angajați. E mai bine să ținem minte diferența.
De exemplu, în prima lună, profitul este slab, iar noi am plătit salariul. Ok, trecem peste. Dar ținem minte diferența dintre salariu și partea de profit, și angajatul ne-o va datora. În luna următoare, am lucrat bine – excelent, primim după profit, dar cu deducerea diferenței acumulate luna trecută.
Trebuie să stabilim și o limită a răbdării. De exemplu, dacă plățile se fac pe salariu timp de trei luni – putem considera experimentul un eșec și reveni la punctul de plecare. În acest caz, riscul, exprimat în sume, este cunoscut dinainte.
Da, iar diferența pozitivă dintre suma din profit și salariu nu trebuie ținută minte. Angajații, la fel ca și proprietarul, trebuie să fie într-o continuă alertă, altfel tentația de a se relaxa și a primi salariul fără niciun sentiment de vină va fi prea mare.
Părțile inițiale
Aici propun să nu ne complicăm. Deoarece proprietarul a decis de la început că partea din fondul de salarii este satisfăcătoare, vom accepta aceasta ca punct de plecare.
De exemplu, dacă salariul pe aprovizionare, de fapt, este de 5% din profit, atunci acest procent va fi acceptat ca parte. Procedați similar cu orice alte funcții din lanțul de creare a valorii.
Cel mai simplu de obicei, este cu vânzătorii – acolo plătesc și așa un procent din profit, venituri sau plăți. Trebuie doar să aducem totul la un indicator comun – profit.
Acolo unde a fost implementată, s-au integrat vânzătorii, aprovizionătorii, depozitarii, constructorii, producția.
Este clar cu vânzătorii, nu voi explica.
Aprovizionatorii – de asemenea, să spunem că sunt importanți pentru lucru. De munca lor depind vânzările, producția și chiar dezvoltarea de produse – trebuie să facă comenzi la timp pentru prototipuri.
Depozitarii – nu se poate spune că stau direct în lanțul valorii, dar i-au inclus laolaltă, deoarece oricum aveau un sistem de plată aproape pe bază de comision.
Cu producția este clar. Acești băieți produc ceea ce apoi se vinde.
Constructorii au fost incluși pentru a se gândi măcar pentru o secundă la vânzări, bani, profit și clienți. Altfel, ei, la fel ca programatorii, preferă să stea deoparte. Fără a uita, desigur, să se plângă că sunt plătiți puțin.
Șmecherie
Aici apare momentul pentru o șmecherie importantă. Cotele trebuie determinate la nivelul funcției în ansamblu, nu pe angajat.
Dacă 5% pentru aprovizionare, atunci 5% pentru aprovizionare, nu 0,5% pentru aprovisioner (dacă la începutul experimentului erau 10 persoane).
Deci, nu contează dacă sunt 10 sau 50 de persoane – toți primesc mereu 5% din profit, împărțit la toți.
În primul rând, acesta este unul dintre elementele de autoapărare ale sistemului împotriva umflării aparatelor. Altfel, șeful aprovizionării își va angaja și soția, și soacra pentru a obține un procent consistent din profit.
În al doilea rând, acesta este un stimulent pentru creșterea eficienței prin reducerea personalului. Din păcate, dar fetele frumoase care doar servesc cafea șefului și tipăresc procesele verbale ale întâlnirilor (prin forțele administratorului de sistem) încă mai există.
Acum, o astfel de fată va fi o povară nu pentru proprietar, ci pentru toată departamentul de aprovizionare. Inclusiv – pentru șef. Nu, dacă întregul departament de aprovizionare vrea să aibă o fată frumoasă lângă ei – este treaba lor unde își cheltuiesc procentul din profit.
Împărțire
Este important să evităm și cealaltă extremă – să dăm pur și simplu un procent departamentului, astfel încât să împartă cum vor. În principiu, uneori, poate că aceasta este justificată. Dar exemplele pe care le-am văzut în viață spun contrariul.
Dacă o cotă este pur și simplu dată șefului de departament pentru a o împărți la discreția lui, atunci va rezulta o funcție ineficientă, nu un Overlord cu țarcul său. Condiția cheie a unui venit ridicat va fi nu o muncă bună, ci relații bune cu șeful.
Oamenii respectabili în aceste condiții nu vor putea lucra și vor pleca, chiar și în ciuda potențialului venit ridicat. Cu atât mai mult, deoarece vorbim nu doar despre vânzători, pentru care construirea relațiilor cu oricine face parte din profesie, ci și despre aceiași constructori.
Prin urmare, regulile împărțirii ar trebui să fie transparente – atât în cadrul funcției, cât și în afara acesteia. Și, de preferat, automatizate. Voi aduce câteva exemple.
Exemple de împărțire
Cu vânzătorii totul este simplu. Este o comandă a cumpărătorului, în care există un manager. În mod implicit, acesta este managerul asociat clientului, dar poate fi și altcineva (în cazul concediului sau al demisiei managerului principal).
Dacă vânzătorii sunt de două tipuri - activi și de suport, atunci procentul din comandă se împarte în proporția convenită. Activ este cel care a găsit clientul. Suport este cel care înregistrează și însoțește tranzacția.
Dacă la tranzacție au lucrat doi, trebuie menționați pe amândoi în comandă. Mai exact, trebuie să li se ofere posibilitatea să se menționeze singuri.
Aprovizionarea este mai ușor de împărțit după nomenclatură. Acolo unde a fost implementată, s-a împărțit pe categorii. De exemplu, toate semifabricatele turnate și forjate sunt cumpărate de unul, toate rotițele - de altul, laminatul - de un al treilea etc.
Părțile din profit sunt calculate proporțional cu costul materialelor și pieselor cumpărate de aprovizionatori. Pe scurt, partea aprovizionatorului din profit este egală cu partea nomenclaturii cumpărate de el în costurile de producție.
Această metodă nu este întotdeauna potrivită, deoarece pot apărea distorsiuni în prețuri - de exemplu, dacă o anumită piesă preia jumătate din costul de producție. Dar în contextul în care a fost implementată, asemenea distorsiuni au fost puține - două tipuri.
Primul - piese mari de carcasă. Dar toată lumea s-a adunat și a decis că de fiecare dată există atât de multe probleme din cauza calității turnării/forjării, încât nu este o problemă să plătești o sumă considerabilă celui care se ocupă cu ele. Pentru că oricum nu erau doritori.
Al doilea - piese mici scumpe, niște lucruri cu o duritate crescută. Atât de crescută, încât greu poți găsi. Aici este și mai simplu: ele sunt necesare atât de rar, iar dificultățile sunt atât de multe, încât nu este nimic de a plăti mult.
La ingineri este mai interesant - li s-a numit procent de autor. Pe scurt, există o parte din profit - să zicem 5%. Așadar, la fiecare poziție de nomenclatură se atașează un tabel - părțile de implicare ale fiecărui inginer.
De exemplu, dacă un inginer a desenat o piesă, de la început până la sfârșit. În tabel va fi un singur record cu numele său și cu un procent de 100%. Asta înseamnă că, la vânzarea acestei piese - separat sau ca parte a unui produs - el va primi 5% din profit.
Apoi, un alt constructor a făcut modificări și a redactat notificarea – în tabel apare o a doua linie cu numele său și, să zicem, o cotă de 10%. Respectiv, procentul din profit se va împărți în raport de 9 la 1.
Se pune întrebarea – ce să facem dacă constructorul a demisionat? Am decis că, în acest caz, cota sa "dispare". Dacă el "deținea" 90% din drepturile de autor pentru această piesă, atunci se va plăti doar 10% – celor care mai lucrează. Iar când piesa va fi din nou modificată, cotele vor fi recalculated.
La grefieri, în acel moment, deja exista un sistem pe bază de tarif în ruble pentru kilogramele de piese expediate/acceptate/mutrate. Acest sistem a fost păstrat, doar că rublele pe kg acum reprezentau nu un venit absolut, ci o cotă din profit.
Automatizarea
Toată treaba asta trebuie rapid automatizată. Nu e nimic prea complicat – trebuie doar să adăugați câmpuri corespunzătoare în entități, cum ar fi comenzile clienților și furnizorii, nomenclatura, să automatizați notificările etc.
Cel mai important este ca costul de producție să fie calculat cât mai repede și corect. Și profitul, în consecință. Deocamdată, profitul interesa doar proprietarul, pe nimeni nu deranja că calculul costului de producție se termina pe 20 ale lunii următoare. Acum, acest număr ar trebui să fie disponibil în primele zile ale lunii.
Prima blocare
Prima blocare în care se împiedică lansarea Puli sunt sarcinile de serviciu. Și aceasta este unul dintre cele mai mari avantaje ale Puli.
Să ne întoarcem puțin înapoi, în trecutul nostru întunecat. Existau anumite departamente și angajați. Toți făceau câte ceva – o grămadă de sarcini. O parte erau prescrise prin reglementări, instrucțiuni și procese. O altă parte au fost inventate de oameni. A treia parte era formată din diverse sarcini date de superiori și colegi.
Oamenii fac ceva și obțin un anumit rezultat. A lega ceea ce fac oamenii de rezultat, adică de profit, era imposibil. În afară de vânzători, desigur. Dar pe nimeni nu deranja – oricum, salariul era plătit.
Un furnizor stătea și comanda piesele și materialele necesare. Necesitatea acestor piese era determinată de un plan, un raport sau cine știe ce altceva. Pe lângă asta, el mai completa un raport, ca o evidență a deficitului. De asemenea, uneori era obligat să facă o fotografie a zilei de lucru. Trebuia să răspundă la e-mailuri, să participe la întâlniri etc.
Și acum – bum, și plătesc pentru profit. Apare un disonant cognitiv. De ce să fac o evidență a deficitului? Cum ajută asta să câștig mai mult? De ce să răspund la e-mailurile contabililor, economiștilor, programatorilor etc.?
Primele zile, oamenii, din inerție, continuă să lucreze ca întotdeauna. Dar apoi apar întrebări – de la ei, de la șeful lor, de la alte departamente: de ce faceți asta?
și aici începe partea cea mai interesantă. De multe ori, nimeni nu își amintește de ce se îndeplinește o anumită sarcină, pentru cine se întocmește un raport, cine citește e-mailurile sau urmărește un anumit indicator ridicol.
Se ajunge chiar la situații amuzante. Un furnizor stă și pune întrebarea – de ce trebuie să aprob fiecare achiziție a unei piese cu inginerii? O întrebare pe care i-o adresează șefului său. Acesta se revolta – este adevărat, de ce? Începe să fugă, să strige, să întrebe cine a inventat această prostie. Căutările duc la serviciul de calitate care se ocupă cu procesele, iar acolo se găsește o hârtie – se dovedește că chiar șeful de aprovizionare a inventat această aiureală pentru a se apăra de revendicările OTK la recepție.
Se desfășoară o revizuire severă și rapidă a atribuțiilor de serviciu, care amintește de Anul Nou italian. Este important să se păstreze un echilibru. Prostii pe care angajații implicați le-au inventat pot fi aruncate fără regrete. Totuși, atribuțiile inventate de „servicii serioase”, cum ar fi contabilitatea sau departamentul juridic, nu trebuie eliminate atât de ușor – trebuie, totuși, să le observi. Altfel, riscurile pentru afacere pot crește brusc.
Iar vânzătorii vor merge și vor repeta „v-am spus noi”. Au fost mereu în partea de profit și întotdeauna s-au plâns, luptându-se până în ultima clipă împotriva sarcinilor neclare impuse de alte servicii. Nimeni nu le asculta atunci, desigur, pentru că nu înțelegeau.
Dreptul la dezvoltare
Proprietarul sau directorul trebuie să își păstreze dreptul de a stabili direcțiile și metodele de dezvoltare ale companiei. Este clar că acest drept este deja al lui, dar trebuie să fie exprimat clar la începutul experimentului.
În caz contrar, oamenii ar putea avea impresia că a început o oarecare autoadministrare și că acum ei decid singuri ce să facă cu profitul. Din păcate, majoritatea angajaților nu au avut niciodată de-a face cu afacerea și nu înțeleg importanța investițiilor.
Oamenii, în primul rând, vor dori să câștige mai mult, punând un minim de efort. Este mai ușor pentru ei să exploateze sistemul actual decât să facă modificări de orice fel. Se vor comporta ca niște proprietari răi (sau ca niște proprietari obișnuiți, cum doriți) – vor încerca să extragă din afacere cât mai mulți bani.
Practic, banii lor pentru dezvoltare nu sunt necesari, adică nu trebuie să încerci să le iei o parte din profit pentru investiții. E suficient dreptul la orice modificări. Și oamenii sunt deja în capcană.
Capcană
Dacă vă amintiți, am început cu faptul că nimeni nu vrea să se ocupe de dezvoltarea companiei, de implementarea de noi metode de lucru, de creșterea eficienței. Oamenilor pur și simplu nu le pasă, pentru că sunt plătiți la fel – atât acum, cât și în caz de succes al modificărilor, și în cazul eșecului acestora.
După lansarea Puli, situația se schimbă brusc. Dacă lași totul cum este, nu vei mai câștiga. Timp de ceva vreme, poți să stai așa, crescând venitul doar prin faptul că „acum vom lucra normal, având în vedere asta”. Dar în curând, și inevitabil, va fi atins un plafon, când vechiul sistem nu va mai crește.
Diferența este că acum oamenii văd acest plafon, înțeleg și nu îl doresc. Ei primesc o parte din profit și profitul nu crește. Și vor accepta necesitatea schimbărilor. Ei bine, va trebui să participe, poate chiar cu dorință.
De asemenea, acum oamenii nu vor fi indiferenți la rezultatele schimbărilor. Succesul schimbărilor le va crește venitul – o motivație pozitivă. Eșecul schimbărilor le va reduce venitul – o motivație negativă. Ambele variante de rezultate ale schimbărilor le pasă. Ceea ce era necesar.
Este important de menționat că nu este necesar ca oamenii să fie de acord cu metodele și instrumentele care alcătuiesc esența schimbărilor. De exemplu, directorul ar putea dori să implementeze un CRM (și ne amintim că are dreptul de alegere). Oamenii nu trebuie doar să participe la aceste schimbări, ci este în interesul lor de a asigura succesul acestora. Este evident că un CRM implementat incorect devine o povară, un sistem mort în care trebuie introduse o mulțime de date fără niciun rezultat.
Stahanov
După lansarea Puli, la început se va observa o imagine ciudată. De parcă acum se pot câștiga mai mulți bani, dar acest lucru nu se întâmplă. Toți obțin aproximativ aceleași rezultate ca înainte, pe baza salariului. Parcă așteaptă ceva.
Așteaptă un exemplu. Oamenilor le-a fost insuflat de ani de zile conceptul de „normă” și „plan”, iar ei, conștient sau subconștient, se raportează la acestea. Acum, după lansarea Puli, de parcă am îndepărtat conceptul de normă – căci plafonul nu mai există. Dar oamenii își vor găsi singuri norma – „ca înainte”.
Desigur, poți încerca să le explici și să le povestești despre oportunitățile minunate pe care le au acum. Dar mai bine este să le arăți prin exemplu.
De exemplu, așa cum s-a întâmplat în URSS. Au luat o persoană cu numele Stahanov, au trimis-o în mină (mai întâi evacuând pe toți de acolo), i-au dat ajutoare (pentru a efectua lucrări secundare) și i-au ordonat să stabilească un record. Și a făcut-o – 14 norme într-o tură, dacă nu mă înșel (descrierea modului de realizare a acestui eveniment este preluată din cartea „Modelul rus de management” de Prohorov).
Ideea este clară – se creează un exemplu viu, real, demonstrativ. O nouă normă. Poate că momentan inaccesibilă, sau părea așa, dar cel puțin o ancoră pentru intenție.
Se întâmplă ca stahanovistul să se formeze de unul singur. De obicei, acesta este un angajat nou, care nu s-a adaptat încă la sistem, care nu a avut timp să se obișnuiască și care nu a fost influențat de vechile reguli. De exemplu, într-una dintre companiile unde a lucrat prototipul Puli, un astfel de stahanovist a reușit să realizeze 4 norme, schimbând complet realitatea și atitudinea față de ceea ce se întâmpla. Nimeni altcineva nu a mai lucrat pe vechiul model.
Poate că ar fi bine să așteptăm o lună și, dacă stahanovistul nu se anunță de la sine, să-l creăm artificial. Să ne înțelegem cu o persoană bună, să-l ajutăm, să organizăm un „act de eroism”, să-l susținem. Mai bine în secret, desigur. Asta mi se pare.
Îng congestie
În exemplul despre care vorbesc, Pula a fost activată imediat pentru întreaga lanț de creare a valorii. Asta e bine și rău.
Bine – pentru că altfel nu se poate. De fapt, până la lansarea Pulei în întreaga lanț, ea deja funcționa într-unul dintre segmente – vânzări. În consecință, un segment se agita în legătură cu vânzările și profitul, iar celelalte – nu. Din acest motiv, nu se obținea nimic, dacă ne uităm în ansamblu, la toată lanțul.
Rău – pentru că din cauza defecțiunilor într-un segment, întreaga lanț se va opri. Excepție sunt constructorii, deoarece ei nu stau în fluxul principal, ci în cel de alimentare – dezvoltă noi produse, adică lucrează, așa cum s-ar putea spune, pentru dezvoltare sau pentru vânzări viitoare.
Dacă, în timpul implementării Pulei, se întâmplă ca toate funcțiile să fi înțeles și acceptat, și și-au schimbat modul de funcționare, iar furnizorii nu, atunci imediat va apărea o îng congestie. Aici va funcționa teoria clasică a restricțiilor a lui Goldratt, iar viteza/generală a lanțului va fi determinată de viteza/capacitatea celui mai lent segment.
Anterior era indiferent, pentru că productivitatea fiecărui segment nu era măsurată în mod special. Ei bine, a apărut o îng congestie, s-au certat la întâlnire, au scris o notă de serviciu "a elimina imediat". S-au folosit trei cuie, și toată lumea a uitat de îng congestie.
Acum, însă, îng congestiile devin o problemă reală. În special, dacă îng congestia nu este una punctuală, întâmplătoare, ci sistematică. Există unii oameni care nu doresc să trăiască în mod nou. Fie pasiv, fie activ, fie activ-pasiv, în genul unei greve italiene.
Aici, desigur, ar trebui să ne ocupăm. Se întâmplă ca îng congestia să fie creată de o singură persoană – șeful funcției. Aici el se opune, și gata. Și își conduce echipa așa cum „consideră el corect”. În principiu, nu e nimic rău în asta – omul face o alegere. Numai că el îi împiedică pe ceilalți – și pe colegi, și pe afacere. Ar fi mai bine să facem ceva cu el.
Nu este necesar să concediem – putem izola. Să punem pe cineva în locul lui, iar pe provocator să-l facem să-și reconsidere poziția. Adică, dacă ești atât de bun și știi cum să lucrezi corect – așează-te și lucrează, nu mai trece la conducere.
Cel mai simplu mod de a urmări aglomerările este prin sarcinile neterminate – totul conform TOC. Acolo unde s-au acumulat cele mai multe sarcini, acolo este și aglomerarea. Și nu se poate fără o automatizare adecvată.
De exemplu, ne uităm la aprovizionare la deficiențe, adică nevoile nemulțumite în vânzări/produție – aceasta este sarcina neterminată. Să nu uităm de Iceberg, adică măsurarea duratei acestei sarcini neterminate (de genul „această poziție din nomenclatură a fost în deficiențe timp de o lună”).
Explozie de creier
La început, oamenii vor avea un disonant cognitiv din cauza aplicării esenței lui Pulă la munca lor. Ei nu vor înțelege/accepta că sunt plătiți pentru ceea ce se vinde.
Uite un aprovizioner care a cumpărat întotdeauna șuruburi și piulițe. I se dădeau o listă de poziții și cantitatea, el comanda, urmărea plățile și livrările și aștepta următoarea sarcină. Nu-l interesa în mod deosebit cui, de ce și când îi sunt necesare șuruburile și piulițele. Munca separată, salariul – separat, legături între ele nu prea sunt.
Și acum – bum, și se plătește doar pentru ceea ce se vinde. Ai cumpărat șuruburi, dar ele nu se vând, nici ca produs, nici ca componente ale produsului, și nu primești bani. Întrebarea de ce ai cumpărat aceste șuruburi apare de la sine, deși înainte nu exista.
Între timp, poate exista o sarcină de achiziție a nomenclaturii fără de care nu poate avea loc o vânzare. De exemplu, un client a comandat 40 de poziții și nu vrea să le primească în părți – doar totul deodată. O poziție nu este disponibilă, iar întregul comandă stă într-o cutie, așteptând un element. Sau pentru asamblarea produsului finit lipsește banda FUM, achiziția căreia a fost gestionată prost de cineva.
Acum, cu implementarea lui Pulă, trebuie să gândești. Ideal ar fi ca șeful să gândească – măcar subordonații săi. Așa e mai obișnuit. Dar uneori va trebui să gândim și noi.
Principiul este simplu: trebuie să faci ceea ce ajută vânzările. Sună banal, dar înainte nimeni nu făcea așa. De aceea apare explozia de creier.
Este principiu este și mai greu de înțeles pentru constructori. Ei au stat întotdeauna departe de vânzări, și asta din proprie alegere. Adică, nu suntem comercianți, ci ingineri. Și acum apare o Bulă, iar salariul tău depinde de cât de bine se vinde ceea ce ai desenat/dezvoltat/îmbunătățit.
Mințile constructorilor pur și simplu fierb. Ei nu au gândit niciodată în aceste categorii, nu au lucrat pentru un astfel de scop. Tot ce îi interesa în vânzări era dacă se va strica aparatul clientului sau nu. De altfel, interesul era mai degrabă unul egoist – vor fi certați, după toate probabilitățile.
Nimeni dintre ei nu va mai îmbunătăți detalii care oricum nu se vând. Iar înainte o făceau, pentru că era o sarcină stabilită în planul întocmit de cineva acum un an.
Mă refer la faptul că trebuie să fii pregătit pentru un şoc mental, să-l însoțești, să-l transformi într-o direcție pozitivă. Altfel, se va întoarce în negativitate – sabotaj, demisii, rezistență deschisă.
Idei de dezvoltare
Uneori pare că oamenii au o mulțime de idei minunate pentru dezvoltarea companiei, iar, cu o motivație adecvată, nu doar că le vor exprima, dar le vor și implementa. Aceasta pare a fi o impresie mai ales pentru acei oameni.
Cel mai probabil, după trecerea la Bulă, numărul de idei și propuneri va crește cu adevărat. Dar există un „dar”: cu cât a trecut mai puțin timp de la tranziție, cu atât ideile sunt mai puțin relevante.
Funcționează cam la fel ca apa din robinet după o reparație a conductei – la început curge ceva murdar. Primele idei exprimate de angajați vor fi legate de realitatea anterioară, de un alt nivel de gândire. Așa cum spunea Einstein – nu poți rezolva problemele de la același nivel la care au fost create.
Trebuie doar să înțelegi: omul a stat toată viața pe un salariu fix. El gândește în termeni de salariu fix, prime mici, sarcini de la șef, planuri și lipsă de responsabilitate. După trecerea la Bulă, din inerție, va continua să gândească exact la fel. Va reformula pur și simplu ideile sale în noi termeni.
Trebuie să te ferești în special de ideile care încep cu „Eu am propus demult, ...” sau „Toată lumea face așa: ...”. Dacă ai propus demult, ideea se referea la un alt context. Dacă toată lumea face așa, ideea va fi complet din altă lume, pentru că toată lumea este pe un salariu fix.
Lăsați-i pe oameni să se obișnuiască cu noua realitate, să se adapteze, să observe și să vadă problemele reale – acelea care anterior nu erau vizibile. Norul vechilor idei se va risipi, iar un flux normal și curat de propuneri utile se va deschide.
Matematica
Probabil că v-a apărut întrebarea – ce profit să luăm ca bază? Marja? EBITDA? Profitul net?
Nu există un răspuns precis, trebuie să ne uităm la situație. Personal, mi se pare că trebuie să luăm formula care ia în considerare maximum de cheltuieli. Cu excepția dividendelor proprietarului, desigur – dacă există, ca entitate.
Dacă luăm, de exemplu, profitul marjei, putem rămâne fără pantaloni – venitul angajaților nu va depinde de cheltuielile „grele”, cum ar fi investițiile de capital, amortizarea sau achiziția de active fixe. Atunci, întrebarea despre achiziționarea unei noi mașini devine o durere de cap doar pentru proprietar.
Responsabilitatea proprietarului
Nu se întâmplă des, dar se poate întâmpla ca implementarea Puștii să ducă la un efect neașteptat – proprietarul se retrage. Nu din afacere, ci din implementarea Puștii.
Atâta timp cât toți primeau salarii, proprietarul sau directorul putea să pretindă că doar el se îngrijea de dezvoltarea afacerii, că face ceva, iar ceilalți – leneși. El oferea, obliga, solicita să se schimbe ceva, dar nimic nu se întâmpla. Și se mândrea foarte mult cu această rol de victimă.
După implementarea Puștii, situația se poate schimba. De exemplu, tuturor le devine evident ce schimbări trebuie făcute. Și, din păcate, o parte din responsabilitatea realizării schimbărilor revine acestui proprietar/director.
Imaginea se schimbă radical. În trecut, le spunea tuturor ce trebuie să facă. Iar acum, încep să-i spună ce să facă. Chiar să facă, nu să propună idei. Aici, proprietarul se retrage.
Există un astfel de efect, nu știu cum se numește: oamenii propun o grămadă de idei pentru dezvoltare, dar doar pentru că știu – nimeni nu le va realiza. Directorii se comportă exact la fel – sunt doar oameni.
Atâta timp cât proprietarul știa că nimeni nu va realiza ideile lui, el le propunea cu avânt. Însă, odată ce mediul devine flexibil și receptiv, pregătit pentru schimbări, devine speriat – oare a propus o prostie? Și se oprește.
Și când mediul vine la el cu propuneri - se retrage. Iar implementarea Puli se oprește la inițiativa proprietarului. El, vorbind simplu, devine un blocaj, fără a fi asociat cu lanțul de creare a valorii.
Pulia este aruncată rapid, toți uită de experiment, toți primesc salarii, toți cumva lucrează, iar directorul continuă să se plângă că nimănui nu-i pasă, în afară de el.
Rezumat
Mai sunt multe de spus, dar deja am ajuns la aproape 30.000 de cuvinte. Subiectul este prea vast pentru un singur articol, probabil.
Sistemul de plată Pulă este eficient, dar complicat. În primul rând, din punct de vedere mental, deoarece se bazează pe principii care nu sunt familiari majorității oamenilor. Din acest motiv, implementarea trebuie să fie atentă, însoțind procesul cât mai îndeaproape și reacționând la problemele care apar în timp util.
Sursa: habr.com
