Recentemente, completamente întâmplător, pe sugestia unei persoane bune, mi-a venit ideea de a atașa un rezumat scurt fiecărui articol. Nu o prezentare, nu un cliffhanger, ci un rezumat adevărat. Unul care să permită cititorului să nu citească deloc articolul.
Am încercat și mi-a plăcut enorm. Dar asta nu contează — cel mai important este că le-a plăcut cititorilor. Au început să revină cei care au încetat să citească demult, etichetându-mă drept grafician. Și o altă persoană bună mi-a sugerat să scriu un rezumat pentru fiecare articol vechi. Am fost de acord și acum, pe ici, pe colo, scriu acești mini-rezumați. I-am numit short-uri.
Vă propun câteva astfel de short-uri, despre câteva publicații. Poate găsiți ceva util pentru voi.
Pisica a murit, coada s-a răsfirat
Întâlnirile se desfășoară foarte adesea fără rezultate. Ne-am adunat, am bârfit, ne-am despărțit.
Rezultatele sau produsele întâlnirii sunt deciziile. Acestea, de obicei, lipsesc. Iar dacă există, nu sunt întotdeauna de bună calitate.
Dacă întâlnirea este limitată în timp și o decizie trebuie să fie luată cu neapărat, atunci decizia (va fi) de proastă calitate.
Dacă întâlnirea nu este limitată în timp și durează până la luarea unei decizii, atunci se ia orice decizie, doar să se termine întâlnirea.
Dacă decizia a fost găsită în timpul întâlnirii, atunci aceasta va fi adoptată — pur și simplu pentru că creierul apreciază ceea ce a găsit.
Înțelegerea calității reduse a deciziei va veni mai târziu, dar atunci va fi deja prea târziu.
Pentru a lua o decizie eficientă, este mai bine să nu participi la discuții, ci să observi în tăcere.
În primul rând, creierul nu va fi ocupat să găsească răspunsuri.
În al doilea rând, nu există presiunea de a lua o decizie.
După încheierea întâlnirii, poți să reflectezi liniștit și să iei o decizie. Aceasta va fi de o calitate mai bună.
Cheia: în timpul întâlnirii să taci și să asculți. Pentru a nu-i îngrijora pe cei din jur, spune că aceasta este o poziție conștientă.
→
Paraziți latenti
Există în principiu două abordări pentru formularea sarcinilor și controlul execuției: parazitară și simbiotică.
Abordarea simbiotică — să faci astfel încât sarcina să fie rezolvată.
Abordarea parazitară — să faci astfel încât sarcina SĂ NU fie rezolvată.
Abordarea simbiotică este directă și simplă, dar greu de implementat. De aceea, apare rar.
Sarcina este formulată astfel încât să fie clar totul — atât obiectivele, cât și resursele, și restricțiile.
Control is carried out in such a way that the task is solved accurately.
The symbiotic approach involves leaving part of the responsibility (and a larger part) for solving the task with the assigner.
The parasitic approach is convoluted and crafty, but simple to implement. Therefore, it is often encountered.
The task is defined in such a way that nothing is clear. The less clear, the better.
Ideally, control should not be exercised at all.
There is no responsibility on the task assigner; all the 'monkey' is placed on the executor's shoulders.
The aim of the parasitic approach is manipulation, self-importance, self-assertion. Therefore, it is often seen in the work of mentors with novice employees.
Of course, the symbiotic approach is better.
→
Measurements vs Illusions
If you evaluate the process and results of your activities without measurements, you will always be mistaken.
Evaluation without numbers depends on mood. A bad mood makes it seem like you're working poorly. A good mood suggests otherwise.
You can sit for a week and work poorly, but on Friday deliver a result, and it will seem like the whole week went well.
Principally, there are two types of metrics: quantitative and alternative (better known to programmers as Boolean).
"Task completed on time" is Boolean. It's the same as "Part is good" (an alternative quality indicator when they can't measure in numbers).
"We work well", "We meet the plan", "I'm great" — these are also Boolean.
Building a management process on Boolean-type evaluations is difficult. It is recommended to shift to quantitative metrics as quickly as possible.
Boolean gives rise to bureaucracy and formalism. For example, fulfilling tasks on time can be achieved by extending deadlines, inventing tasks, carrying out busywork.
To manage based on Boolean indicators, you need to spend a lot of time — on meetings, analysis, etc. Because there is too little information.
It is recommended to measure both the process and the result. Then the picture will be the most complete.
For programmers, the 'Planning Poker' method from Scrum is recommended.
→
This is Sparta
Suppose you are a programmer, and you have been given a serious task. But you think that the task should not be solved — it's stupid, harmful.
Comportamentul tipic în această situație: a aduce sarcina în spațiul public. A trimite pentru aprobat șefului, a lansa un proiect intern, a documenta în sistem etc.
Aici totul se destramă. Persoana care a adus sarcina nu vrea să fie considerată o prostie. Și dacă a ieșit în spațiul public, va încerca să se apere.
Este important pentru o persoană să nu-și piardă fața, în sens politic. Principalul în politică este să nu recunoști niciodată greșelile tale. Poți să nu faci nimic, dar esențial este să nu ai greșeli recunoscute.
O persoană va depune toate eforturile pentru a dovedi că programatorul este un răufăcător, un idiot, un opozant al schimbărilor. Și programatorul va trebui să rezolve sarcina.
În unele cazuri, o persoană va aranja totul astfel încât programatorul să nu rezolve deloc sarcina. Atunci persoana va fi «albă», iar programatorul — complet «negru» (și s-a opus, și nu a reușit în cele din urmă).
Există mai multe soluții.
Prima — să devină programator de afaceri, să înțeleagă domeniile conexe și să decidă singur ce și cum trebuie automatizat acolo.
A doua — articol pentru șeful schimbărilor. De exemplu, director de dezvoltare.
A treia — a nu se impune și a face pur și simplu ceea ce se spune.
A patra — Calea Spartei, selectarea rapidă a soluțiilor. Mai cunoscut ca fail fast, fail cheap (eșuează repede, eșuează ieftin).
Principalul este să nu aduci publicitatea. Să-i spui persoanei — hai să nu pierdem mult timp, să facem un prototip și să vedem dacă soluția este viabilă sau nu.
Prototipul va necesita puțin timp. În cazul unui succes, amândoi vor obține ceea ce le trebuie — o soluție decentă și puncte politice.
În caz de eșec, nimeni nu va suferi. Și persoana va avea o relație mai bună cu programatorul.
→
Surogate
Afacerea nu iubește 1C și produsele sale, dezvoltatorii web, SCM, contabilitate, economiști, proiecte de dezvoltare, Scrum, TOS, control, KPI și sisteme de motivație.
Afacerea iubește creșterea profitabilității prin automatizare, creșterea veniturilor din promovarea online, îmbunătățirea calității produselor, o imagine clară și simplă a afacerii în cifre, prognoze pentru starea companiei, creșterea reală a eficienței, accelerarea finalizării proiectelor de 2-4 ori, creșteri semnificative ale profitului și reducerea stocurilor, un sistem de management precis, un sistem clar și ușor de evaluare a situației afacerii, un sistem de evaluare a muncii care permite concedierea a jumătate dintre manageri.
Afacerea își dorește îndeplinirea obiectivelor. Afacerea nu apreciază substituțiile.
Substituția este atunci când s-a cerut să se atingă un obiectiv de afaceri, dar s-a obținut un proiect de automatizare, un site, un teanc de documente, un personal indefinit sau rapoarte neclare.
Substituția este atunci când obiectivul a fost înlocuit pe drum cu un mijloc de atingere. Și toată lumea uită de obiectiv.
Producția de substituții se bazează pe trei piloni: formalism, gradualitate și complicitate.
Formalismul este transferul obiectivelor pe hârtie cu o descompunere. În esență, este devierea atenției de la un obiectiv mare la detalii mărunte. Nimeni nu mai își amintește de obiectiv — toată lumea discută detalii.
Gradualitatea este viteza scăzută de trecere de la obiective la mijloace. La început, obiectivul este încă discutat din când în când. Dar treptat, pas cu pas, este menționat din ce în ce mai rar. Până când clientul uită complet de el, înghițit de detalii.
Complicitatea constă în faptul că toți contractorii acționează cam la fel. Nu există niciun automatizator care să crească efectiv profitul. Prin urmare, clientul nu are prea multe opțiuni.
Ce trebuie făcut?
Evitați substituțiile și primul pas pe calea de a le crea: formalismul. Măcar pentru proiectele interne. Stabiliți un obiectiv și discutați constant cu executorul despre acesta. De asemenea, discutați și despre scală, resurse, planuri etc. Dar cel mai important — despre obiectiv.
Altfel, atenția se va muta inevitabil, și veți obține o altă substituție.
→
Wladimir Klitschko
Există un boxer numit Vladimir Klitschko. El are o caracteristică — utilizarea constantă a jab-ului. Adică, mai constant decât alți boxeri.
Jab-ul menține constant adversarul tensionat, epuizându-l.
Caracteristicile cheie ale jab-ului lui Klitschko: simplitatea execuției (relativă, desigur) și constanța.
Multe autori discută despre faptul că acțiunile simple, dar utile, realizate constant pot aduce mari beneficii.
Am decis și eu să încerc. Am creat un sistem simplu de urmărire - câte duble am realizat astăzi.
Era la fabrică. Am realizat dublele în pauza de prânz (nu iau prânz), adică 1 oră pe zi. Am făcut ceea ce alții nu fac (se spune că asta duce la succes).
Am configurat verificări pentru un sistem auto-învățat, am venit cu idei de dezvoltare, am implementat idei de dezvoltare ale altora, am configurat sarcini automate, am refactorizat și optimizat codul.
În fiecare zi - orice sarcină din această listă. Am realizat o sarcină - grozav. Poate fi mai multe.
Am observat timp de 3 luni. În această perioadă am realizat 30 de verificări, am venit cu 200 de idei, am implementat 80 de idei ale altora, am construit procese automatizate în două departamente, am realizat trei optimizări super.
Este genial, nu? Asta e «între timp». Recomand tuturor.
→
Substitut flexibil
Termenul „Scrum” se referă, cel puțin, la două entități: filozofie și cadru.
Filozofia, sau abordarea de lucru, este descrisă în cartea lui Jeff Sutherland.
Cadru, adică algoritmul acțiunilor, este descris în documentul intitulat Scrum Guide.
Filozofia s-a transformat într-un cadru pentru că autorii filozofiei au dorit să câștige bani de pe urma ei (potrivit propriilor lor cuvinte).
Cadru este mult simplificat în comparație cu filozofia. Principalul lucru - a fost simplificată, sau mai exact, eliminată, scopul.
Scopul filozofiei: accelerarea obținerii rezultatelor. De fapt, de mai multe ori. În carte sunt exemple de accelerare de 8 ori.
Scopul cadrului: să aveți Scrum. Acolo este scris: faceți după instrucțiuni - aveți Scrum, încălcați instrucțiunile - nu aveți Scrum.
Cadru nu implică accelerarea obținerii rezultatelor, deloc.
Oamenii care predau sau implementează Scrum lucrează cu cadru. Explică și implementează algoritmul, care nu duce la niciun rezultat, în afară de „acum avem Scrum”.
Ideea este clară. Este foarte dificil să vinzi filozofia. Cadru - mai ușor.
Cadru este un produs. A trecut prin „ambalare” așa cum trebuie. Este simplu, clar, există suport și mulți specialiști. Nu-ți amintește de nimic?
Totul este bine, cu excepția rezultatului - acesta nu există.
Dacă clientul nu este familiarizat cu filozofia Scrum, atunci implementarea cadrului îl va mulțumi complet.
Dacă clientul este familiarizat cu filosofia Scrum, va fi dezamăgit de implementarea acestui cadru — nu va exista nicio accelerare în atingerea rezultatelor.
Va fi interesant, modern și la modă, dar nu se vor atinge niciun obiectiv de afaceri (cu excepția absorbției bugetului pentru „ceva nou”).
Ce să faci? Studiază filosofia Scrum. Aceasta este bazată pe filosofia japoneză de management al calității, care se concentrează pe măsurători și îmbunătățiri continue.
Din păcate, este nevoie de mult gândire, experimente, observație și, din păcate, muncă. Dacă aceasta nu este pentru tine, atunci alege cadrul.
→
Sursa: habr.com
