În arta managementului există multe rețete contradictorii, iar cei mai buni manageri din lume respectă propriile lor reguli. Au dreptate și de ce procesul de angajare în companiile de vârf este organizat așa și nu altfel? Trebuie să ne străduim din greu să depășim slăbiciunile? De ce echipele autonome nu funcționează adesea? Pe cine ar trebui să petrec mai mult timp managerul – pe cei mai buni sau pe cei mai slabi angajați? Ce întrebări ciudate sunt la interviurile Google? Are dreptate șeful când îmi indică cum să-mi fac munca? Cum se poate evalua de fapt cât de bun sunt ca manager?
Dacă te interesează răspunsurile la aceste întrebări, ar trebui să citești cartea lui Marcus Buckingham și Kurt Coffman, „Întâi încalcă toate regulile: Ce fac diferit cei mai buni manageri din lume”. Cartea aceasta ar fi putut deveni una de referință pentru mine, dar nu am timp să o citesc din nou, așa că am făcut un rezumat pe care vreau să-l împărtășesc cu tine.
Cartea (, ) a apărut ca rezultat al unor cercetări empirice efectuate de Institutul Gallup timp de 25 de ani, în care au fost implicate peste 80.000 de manageri și a fost supusă unei analize științifice. Revista Time a inclus cartea pe lista .
Citat din publicație, eu ofer referințe în acest stil către alte cărți sau materiale care se intersectează cu ideile acestei cărți, precum și unele dintre concluziile și reflecțiile mele. În special, am descoperit că cartea vicepreședintelui Google responsabil cu resursele umane, L. Bock, este practic un exemplu de implementare a ideilor din cartea analizată.
Capitolul 1. Scala
Multe companii se întreabă cum să atragă cei mai buni angajați și cum să-i păstreze ulterior. Există companii în care toată lumea vrea să lucreze. Alte companii, dimpotrivă, nu sunt prea populare. Institutul Gallup a creat un instrument care permite evaluarea avantajelor unui angajator față de altul.
În urma unor cercetări îndelungate, Institutul Gallup a identificat 12 întrebări care determină capacitatea de a atrage, angaja și păstra cei mai valoroși angajați. Aceste întrebări sunt enumerate mai jos.
- Știu ce se așteaptă de la mine la muncă?
- Dispun de materialele și echipamentele de care am nevoie pentru a îmi îndeplini corect sarcinile?
- Am eu la locul de muncă ocazia de a mă ocupa zilnic de ceea ce știu să fac cel mai bine?
- Am primit în ultimele șapte zile mulțumiri sau aprecieri pentru munca bine făcută?
- Am senzația că superiorul meu direct sau altcineva la locul de muncă se îngrijesc de mine ca de o persoană?
- Există la locul meu de muncă o persoană care să-mi încurajeze dezvoltarea?
- Am senzația că opiniile mele sunt luate în considerare la locul de muncă?
- Îmi permit sarcinile (obiectivele) companiei să simt importanța muncii mele?
- Colegii mei consideră că este datoria lor să-și facă treaba cu calitate?
- Lucrează în compania mea unul dintre cei mai buni prieteni ai mei?
- În ultimele șase luni, cineva de la locul de muncă a vorbit cu mine despre progresul meu?
- Am avut la locul de muncă în ultimul an oportunități pentru învățare și dezvoltare?
Răspunsurile la aceste întrebări determină satisfacția angajatului față de locul de muncă.
Autorii susțin că există o corelație între răspunsurile la aceste întrebări (adică satisfacția angajaților) și succesul comercial al unității organizaționale. Cel mai mare impact asupra acestor întrebări îl are personalitatea superiorului direct.
Ordinea întrebărilor este importantă. Întrebările sunt aranjate în ordine crescătoare a importanței: mai întâi angajatul își dă seama de sarcinile sale individuale și de contribuția sa, apoi înțelege cât de bine se integrează în echipă, apoi își dă seama cum poate crește în companie și cum poate inova. Primele întrebări satisfac nevoile mai de bază. Este posibil să satisfacem nevoi mai înalte, dar fără nevoile fundamentale, această structură nu va fi stabilă.
La noi în LANIT au început recent să se desfășoare sondaje pentru a evalua gradul de implicare al angajaților. Aceste sondaje se suprapun foarte mult cu ceea ce este scris în această carte.
Capitolul 2. Înțelepciunea celor mai buni manageri
Fundamentul succesului celor mai buni manageri constă în ideea menționată mai jos.
Oamenii aproape că nu se schimbă. Nu pierdeți timpul încercând să le insuflați ceea ce nu au primit de la natură. Încercați să descoperiți ce este în ei.
Rolul managerului constă în patru activități esențiale: selectarea oamenilor, formularea așteptărilor de la munca lor, stimularea și dezvoltarea acestora.
Fiecare manager poate avea propriul stil. Compania nu ar trebui să conteze modul în care managerul își atinge rezultatul – nu trebuie să impună un stil și reguli unificate.
Adesea puteți întâlni următoarele recomandări greșite pentru manageri:
- selecția persoanelor potrivite în funcție de experiența, inteligența și aspirațiile lor;
- formularea așteptărilor, detaliind fiecare pas al acțiunilor subordonatului;
- stimularea persoanei, ajutând-o să-și identifice și să depășească slăbiciunile;
- dezvoltarea angajatului, oferindu-i oportunitatea de a învăța și de a avansa în carieră.
În schimb, autorii sugerează să ne amintim că oamenii nu se schimbă și să folosim următoarele patru chei.
- Angajații trebuie selectați în funcție de abilitățile lor, nu doar de experiență, inteligență sau voință.
- Când formulăm așteptările, trebuie să definim clar rezultatul dorit, nu să detaliem munca pas cu pas.
- Când stimulăm subordonatul, trebuie să ne concentrăm pe punctele sale forte, nu pe slăbiciuni.
- O persoană trebuie dezvoltată, ajutând-o să-și găsească locul, nu doar să avanseze pe scara ierarhică.
Capitolul 3. Prima cheie: selectați după talent
Ce este talentul?
Autorii scriu că, pe parcursul creșterii până la 15 ani, creierul unei persoane se formează. În acest timp se dezvoltă conexiuni între neuronii creierului, rezultând ceva asemănător cu o rețea de autostrăzi. Unele conexiuni amintesc de autostrăzi rapide, altele – de drumuri abandonate. Această rețea de autostrăzi sau sistem de căi mentale devine un filtru prin care o persoană percepe lumea și reacționează la ea. Aceasta formează tipare de comportament care fac fiecare persoană unică.
O persoană poate învăța noi cunoștințe și abilități. Totuși, niciun antrenament nu poate transforma o cale mentală pustie a unei persoane într-o autostradă rapidă.
Filtrul mental definește talentele care sunt inerente unei persoane. Talentul constă în acțiunile pe care le desfășurați frecvent. Iar secretul unei execuții perfecte a muncii, conform autorilor, constă în faptul că talentele angajatului se potrivesc rolului său.
Pentru ca orice sarcină să fie executată impecabil, este necesar un talent, deoarece în fiecare activitate se repetă anumite gânduri, sentimente sau acțiuni. Aceasta înseamnă că cele mai bune asistente medicale au talent la fel ca și cei mai buni șoferi, profesori, cameriste și însoțitori de zbor. Nici o măiestrie nu este posibilă fără talent.
Companiile adesea se ghidează după stereotipuri, evaluând candidații pentru post în funcție de experiența, inteligența și determinarea lor. Toate acestea sunt, desigur, importante și utile, dar nu iau în considerare că doar talentele cerute sunt premise pentru îndeplinirea cu succes a oricărei roluri. Un atacant din NHL are nevoie de talente specifice, un preot – de altele, iar o asistentă – de altele diferite. Având în vedere că talentul nu poate fi dobândit, este mai important să selectezi după talent.
Poate un manager să schimbe un subordonat?
Mulți manageri cred că da. Autorii cărții consideră că oamenii aproape că nu se schimbă, iar a încerca să investești în oameni ceea ce nu li se potrivește este o pierdere de timp. Este mult mai bine să identifici ceea ce este în oameni. Este inutil să ignori caracteristicile individuale. Acestea ar trebui dezvoltate.
Deci, concluzia este că trebuie să ne concentrăm mai mult pe procesul de angajare și să ne bazăm mai puțin pe programele de formare. În cartea în capitolul 3 se scrie că Google cheltuiește „de două ori mai mult pe recrutare decât o companie medie, dacă se calculează în procente din bugetul pentru cheltuieli cu personalul”. Autorul este convins: „Dacă redirecționezi resursele pentru a îmbunătăți eficiența recrutării, vei obține un randament mai mare decât practic orice program de formare”.
Am auzit o idee interesantă în la DevOpsPro 2020: înainte de a învăța ceva nou, nu doar că trebuie să înțelegi esența noutății, dar mai întâi trebuie să uiți (sau să dezveți din a face) vechiul. Având în vedere presupunerea autorilor despre existența „drumurilor mentale” pentru fiecare dintre noi – procesul de reeducare poate fi foarte greu, dacă nu chiar imposibil.
Cum să dezvolți o persoană?
În primul rând, poți ajuta să descopere talentele ascunse.
În al doilea rând, poți ajuta să dobândească noi cunoștințe și abilități.
Abilitatea este un instrument. Cunoștințele sunt acelea despre care o persoană are noțiune. Cunoștințele pot fi teoretice și experimentale. Cunoștințele experimentale trebuie să fie învățate prin reflectare și extragerea esenței. Talentul este autostrăzile rapide. De exemplu, pentru un contabil, este dragostea pentru precizie. Autorii categorizează talentele în trei tipuri – talente de realizare, talente de gândire, talente de interacțiune.
Abilitățile și cunoștințele ajută la gestionarea situațiilor standard. Puterea abilităților constă în faptul că acestea pot fi transferate. Totuși, dacă talentul lipsește, în cazul unei situații neobișnuite, o persoană nu va face față. Talentul nu poate fi transferat.
Un exemplu de cunoștințe experimentale este cultura scrierii postmortem, adică analiza onestă și deschisă a situațiilor în care ceva a mers prost.
Despre cultura postmortem la Google vezi în și . Scrierea unui postmortem este un moment delicat pentru participantul la proces, iar doar în acele companii în care a fost cu adevărat construită o cultură a deschiderii și încrederii, angajatul poate să nu se teamă să învețe din greșelile sale. În companiile care nu au o astfel de cultură, angajații repetă constant aceleași greșeli. Iar greșelile la Google se întâmplă destul de des. .
Cultura postmortem la Etsy este - .
Competențe, obiceiuri, atitudini de viață, energie
În viață folosim multe termeni fără a înțelege prea bine semnificația acestora.
Conceptul de «competență» a apărut în armata britanică în timpul celui de-al doilea război mondial pentru a determina cei mai buni ofițeri. Astăzi este adesea folosit pentru a descrie caracteristicile managerilor și liderilor buni. Competențele constau parțial din abilități, parțial din cunoștințe, parțial din talente. Toate acestea sunt amestecate între ele, unele caracteristici pot fi învățate, altele nu.
Majoritatea obiceiurilor sunt talente. Le poți dezvolta, combina, întări, dar cheia este să îți conștientizezi talentele, nu să le negi.
Atitudinile de viață, precum pozitivitatea, cinismul etc. sunt talente. Aceste atitudini nu sunt mai bune sau mai rele decât altele. Pentru diferite profesii, anumite atitudini de viață se potrivesc mai bine. Dar, din nou, trebuie înțeles că este aproape imposibil să le schimbi.
Energia internă a unei persoane rămâne constantă și este determinată de filtrul său mental. Energia este definită de talentele realizării.
Atunci când descriu comportamentul uman, autorii recomandă să se concentreze pe definirea exactă a abilităților, cunoștințelor și talentelor. Acest lucru va ajuta la evitarea încercărilor de a schimba ceea ce, în esență, nu poate fi schimbat.
Se poate schimba oricine: fiecare poate învăța, fiecare poate deveni puțin mai bun. Conceptul de abilități, cunoștințe și talente va ajuta managerul să înțeleagă în ce cazuri o schimbare radicală este posibilă și în care nu.
În compania Amazon, de exemplu, întregul proces de angajare se învârte în jurul . Procesul de interviu este structurat în așa fel încât fiecărui intervievator îi este atribuită sarcina de a analiza candidatul în raport cu unul sau mai multe principii.
De asemenea, este foarte interesant să citim scrisorile anuale de către fondatorul Amazon, Jeff Bezos, în care el se referă constant la principiile fundamentale, explicându-le și dezvoltându-le.
Ce mituri putem demonta?
Mit 1. Talentul este o calitate unică (rărare). În realitate, fiecare persoană are propriile talente. Dar, de multe ori, oamenii nu găsesc modalități de a le valorifica.
Mit 2. Unele roluri sunt atât de simple încât nu necesită talente. Adesea, managerii judecă pe toți după sine și consideră că toți aspiră la avansare, văzând unele roluri ca neprestigioase. Totuși, autorii cred că mulți oameni au talente pentru profesii neprestigioase și că se mândresc cu ele, cum ar fi cameristele etc.
Cum să identificăm talentele?
Este necesar să înțelegeți mai întâi ce talente aveți nevoie. A înțelege acest lucru poate fi dificil, așa că, la început, puteți să vă concentrați asupra factorilor esențiali din fiecare dintre principalele categorii de talente (realizări, gândire, interacțiune). Concentrați-vă asupra lor în timpul interviului. Aflați despre existența acestor talente la persoană atunci când solicitați recomandări. Indiferent cât de minunat ar fi CV-ul candidatului, nu faceți compromisuri acceptând lipsa talentele esențiale.
Pentru a înțelege ce talente aveți nevoie, studiați cei mai buni angajați ai voștri. Stereotipurile ar putea să vă împiedice. Unul dintre cele mai importante stereotipuri este că ce e mai bun este opusul a ceea ce e rău. Autorii consideră că aceasta nu este adevărat și nu se poate înțelege succesul întorcând pe dos eșecul. Succesul și eșecul sunt surprinzător de asemănătoare, în timp ce rezultatul neutru este o anomalie.
În cartea în capitolul 3 scrie: «Abordarea ideală a recrutării nu este doar de a angaja nume celebre în domeniul lor, cel mai bun specialist în vânzări sau cel mai inteligent inginer. Trebuie să găsiți aceia care vor avea succes în organizația voastră și vor determina pe toți din jur să facă la fel».
Vezi de asemenea și .
Capitolul 4. Al doilea cheie: stabiliți obiective corecte
Control de la distanță
Cum să îi faceți pe subordonați să își îndeplinească obligațiile, dacă nu îi puteți controla constant?
Problema este că sunteți responsabil pentru munca subordonaților voștri, dar în același timp, ei își fac munca singuri, fără participarea voastră directă.
Orice organizație există pentru a atinge un anumit scop – a obține rezultate. Principala obligație a managerului este de a obține rezultate, nu de a descoperi potențialul echipei etc.
Pentru a concentra o persoană asupra rezultatului, este necesar să stabiliți corect obiectivele și să urmăriți atingerea lor. Dacă obiectivele sunt formulate clar, nu va mai fi necesară «îndoirea picioarelor cu mâinile». De exemplu, directorul unei școli poate să se concentreze pe clasamentele și notele elevilor, iar managerul unui hotel – pe impresiile și recenziile clienților.
Fiecare subordonat își va identifica mai bine mijloacele de a atinge rezultatul, pornind de la propriile sale caracteristici. Această abordare îi încurajează pe executanți să răspundă pentru acțiunile lor.
În cartea Autorul scrie: „Să le oferim oamenilor puțin mai multă încredere, libertate și autoritate decât le este confortabil. Te stresezi? Înseamnă că nu ai oferit suficient.” L. Bok consideră, de asemenea, că, desigur, există exemple de companii de succes cu un nivel scăzut de libertate, dar, totuși, în viitor, toți cei mai buni, talentați și motivați specialiști vor prefera să lucreze în companii cu un nivel ridicat de libertate. Așadar, acordați libertate — este pragmatic. Desigur, depinde de orizontul de planificare pe care îl aveți și de categoriile în care gândiți.
Confuzii frecvente
De ce încearcă mulți manageri să definească metode și nu obiective? Unii experți cred că există o singură cale corectă pentru a rezolva fiecare problemă.
Toate încercările de a impune „singura cale corectă” sunt sortite eșecului. În primul rând, este ineficient: „singura cale corectă” poate intra în conflict cu căile unice de gândire ale fiecărei persoane. În al doilea rând, este destructiv: existența unor răspunsuri prestabilite împiedică dezvoltarea unui stil de lucru unic, pentru care persoana este responsabilă. Și, în sfârșit, această abordare anulează învățarea: de fiecare dată când stabiliți o regulă, scutiți persoana de necesitatea de a alege, iar alegerea, cu toate consecințele sale imprevizibile, este sursa învățării.
Unii manageri cred că subordonații lor nu sunt suficient de talentați. De fapt, cel mai probabil, ei angajează fără a lua în considerare specificul rolului, iar când oamenii încep să performeze slab, scriu tome de instrucțiuni. Această politică este posibilă, dar ineficientă.
Unii manageri consideră că încrederea trebuie câștigată: au o prejudecată față de oameni din start.
Mulți consideră că nu toate obiectivele pot fi formulate.
Într-adevăr, multe rezultate sunt greu de definit. Cu toate acestea, autorii consideră că managerii care au adoptat o astfel de abordare s-au predat prea devreme. În opinia lor, chiar și cele mai imprevizibile aspecte pot fi definite sub formă de rezultat. Aceasta poate fi dificil, dar este mai bine să investești timp în definirea rezultatului decât în a scrie instrucțiuni infinite.
Cum să te asiguri că obiectivele sunt corecte? Încearcă să răspunzi la întrebările: ce este bine pentru clienții tăi? ce este bine pentru compania ta? se potrivește obiectivul cu trăsăturile individuale ale angajaților tăi?
Capitolul 5. Al treilea cheie: concentrează-te pe punctele forte
Cum implementează cei mai buni manageri potențialul fiecărui angajat?
Concentrează-te pe punctele forte și nu te fixa pe slăbiciuni. În loc să eradici neajunsurile, dezvoltă punctele forte. Ajută fiecare persoană să realizeze mai mult.
Mituri despre transformări
Ideea că toți oamenii au același potențial și fiecare dintre noi poate să-l dezvăluie prin muncă asiduă este un mit. Aceasta contrazice faptul că fiecare are o individualitate. Un alt mit răspândit este că trebuie să muncim din greu la slăbiciuni și să ne eliberăm de neajunsuri. În realitate, nu poți îmbunătăți ceva ce nu există. Oamenii suferă adesea în relații când sunt încercați să fie îmbunătățiți, fiind criticați constant pentru greșelile lor etc.
"Nemaivazând diferențele dintre cunoștințe și abilități care pot fi învățate și talente care nu pot fi învățate, acești „mentorii” încep să „ghideze persoana pe calea adevărată”. Ca rezultat, toată lumea pierde – atât subordonatul, cât și managerul, căci nu va exista un rezultat."
"Cei mai buni manageri încearcă să identifice punctele forte ale fiecărui subordonat și să ajute la dezvoltarea acestora. Ei sunt convinși că esențialul este să îi potrivești persoanei rolul potrivit. Ei nu se ghidează după reguli. Și își petrec cea mai mare parte a timpului cu cei mai buni angajați."
Principalul lucru este să distribui rolurile
"Fiecare persoană poate face un lucru măcar mai bine decât mii de alții. Dar, din păcate, nu toată lumea își găsește aplicarea abilităților. „Potrivirea rolului cu cele mai remarcabile abilități – este una dintre legile nescrise ale succesului celor mai buni manageri."
Managerii buni, atunci când ajung într-o nouă echipă, procedează astfel:
„Ei întreabă fiecare angajat despre punctele sale forte și slabe, despre scopurile și visurile sale. Ei studiază atmosfera din colectiv, observând cine pe cine susține și de ce. Ei observă detalii. Apoi, desigur, ei împart echipa în cei care vor rămâne și cei care, în urma acestor observații, vor trebui să găsească altă aplicare. Dar, cel mai important, ei adaugă o a treia categorie – „persoane transferabile”. Aceasta se referă la oamenii care au abilități remarcabile, dar din anumite motive acestea nu sunt valorificate. Prin transferarea fiecăruia dintre ei pe o altă poziție, cei mai buni manageri le oferă acestor abilități liber acces.
Managementul în afara regulilor
Cei mai buni manageri încalcă zilnic regula de aur – tratează oamenii așa cum vrei să fii tratat. „Cei mai buni manageri consideră că un om trebuie tratat așa cum și-ar dori să fie tratat.”
Cum să identifici nevoile? „Întreabă-l pe subordonat despre obiectivele sale, despre ce vrea să realizeze în funcția actuală, la ce înălțimi în carieră aspiră, cu ce obiective personale ar dori să împărtășească.”
„Simte ce tipuri de recompense sunt necesare angajatului: îi place recunoașterea publică sau cea privată, în formă scrisă sau verbală? Ce tip de audiență îi este cea mai potrivită? Întreabă-l despre cea mai valoroasă recunoaștere a succesului său pe care a primit-o vreodată. De ce a rămas memorabil pentru el. Află cum își evaluează relațiile cu tine. Cum își îmbunătățește abilitățile. A avut mentorii sau colegi în trecut care l-au ajutat. Cum au reușit acel lucru?
Toate aceste informații trebuie notate cu atenție.
Despre motivație:
Petreceți mai mult timp cu cei mai buni angajați ai dvs.
„Cu cât depui mai multă energie și atenție în oameni talentați, cu atât vei obține mai mult înapoi. Cu alte cuvinte, timpul pe care îl petreci cu cei mai buni este cel mai productiv timp al tău.”
A investi în cei mai buni este corect, deoarece cel mai bun angajat merită mai multă atenție pe baza rezultatelor sale.
A investi în cei mai buni este cea mai bună modalitate de a învăța, deoarece eșecul nu este opusul succesului. Petrecând timp să înțelegi eșecurile, nu vei găsi o soluție de succes.
Învățarea din experiențele altora este fără îndoială utilă, însă ceea ce aveți cu adevărat nevoie este să studiați cele mai bune cadre ale propriei organizații. Cum să faceți acest lucru? Acordați cât mai mult timp celor mai de succes angajați. Începeți prin a-i întreba cum au reușit să obțină succesul.
Nu cădeți în capcana gândirii medii. „Setați o țintă înaltă atunci când estimați cel mai bun rezultat. Riscați să subestimați considerabil capacitățile de îmbunătățire. Concentrați-vă asupra celor mai performanți și sprijiniți-le dezvoltarea.”
Care sunt cauzele unei performanțe slabe? Autorii consideră că principalele motive pot fi următoarele:
- lipsa de cunoștințe (care poate fi rezolvată prin formare),
- motivația incorrectă.
Dacă aceste cauze nu există, atunci problema este lipsa talentului. „Dar nu există oameni ideali. Nimeni nu are toate acele talente necesare pentru un succes deplin într-un anumit rol.”
Cum putem atenua dezavantajele? Se poate crea un sistem de suport sau găsi un partener complementar.
Dacă o persoană participă la un training, acest lucru îi permite, cel puțin, să înțeleagă sarcinile sale, să realizeze ce calități îi sunt dezvoltate și care nu. Cu toate acestea, autorii consideră că ar fi o greșeală să încerci să te transformi într-un manager ideal. Nu vei putea dobândi talentele pe care nu le ai. În schimb, încearcă să găsești un partener complementar, precum Bill Gates și Paul Allen, Hewlett și Packard etc.
Concluzie: trebuie să căutați modalități de a valorifica și să vă concentrați pe abilitățile voastre, nu să vă blocați în încercări de a dezvolta calități pe care nu le aveți.
Însă adesea, companiile împiedică acest parteneriat, concentrându-se pe extinderea abilităților, pe dezvoltarea calităților slabe etc. Un exemplu emblematic este încercarea de a crea o echipă autoconduceți bazându-se pe principiul că echipa este cea mai importantă, respingând calitățile individuale. Autorii consideră că o echipă eficientă trebuie să fie totuși formată din indivizi care își cunosc punctele forte și le maximizează.
Uneori, se poate întâmpla ca nimic să nu funcționeze cu o persoană. Atunci, singura opțiune poate fi mutarea angajatului și transferarea acestuia pe un alt rol.
Această secțiune rezonează puternic cu capitolul 8 din cartea .
Capitolul 6. Cheia a patra: găsiți locul potrivit
Epuizându-ne, ne cățărăm în mod oarbă în sus
Conform stereotipurilor acceptate, cariera ar trebui să se dezvolte pe un parcurs prescris. Angajatul trebuie să se cațere constant în sus. La nivelurile carierei sunt corelate salariul și privilegile. Aceasta este așa-numita principiu al avansării în carieră.
În 1969, Lawrence Peter în cartea sa „Principiul lui Peter” (The Peter Principle) atrăgea atenția asupra faptului că, dacă se urmează fără gândire acest parcurs, în cele din urmă fiecare persoană va ajunge la nivelul incompetentei sale.
Această sistemă de avansare în carieră se bazează pe trei premise false.
În primul rând, opinia conform căreia fiecare treaptă a scării este doar o versiune mai complexă a celei anterioare este greșită. Dacă o persoană a făcut excelent treaba la un anumit nivel, nu înseamnă deloc că va repeta succesul, urcând o treaptă mai sus.
În al doilea rând, treptele superioare ar trebui considerate prestigioase.
În al treilea rând, se consideră că cu cât mai diversificat este experiența, cu atât mai bine.
„Creează eroi în fiecare rol. Fă ca orice rol, îndeplinit cu strălucire, să devină o profesie demnă de recunoaștere”.
„Dacă o companie dorește ca toți angajații săi să demonstreze măiestrie, trebuie să găsească modalități de a-i inspira să își îmbunătățească abilitățile. Definirea nivelului de măiestrie pentru fiecare rol este o modalitate extrem de eficientă de a atinge acest obiectiv”. Sistemul de niveluri de măiestrie este o alternativă la scara carierei. Totuși, acest lucru nu va funcționa dacă sistemul de recompense este legat doar de carieră și ignoră sistemul de niveluri de măiestrie.
„Înainte de a începe să dezvolți schema de plată, ia în considerare un aspect. O execuție excelentă a unui rol simplu este mai valoroasă decât o muncă mediocră la un nivel mai înalt pe scara tradițională a carierei. Un steward bun este mai valoros decât un pilot mediocru”. „Pentru toate funcțiile trebuie să creezi o schemă în care recompensarea pentru niveluri înalte de măiestrie în funcții inferioare să corespundă recompensării pentru niveluri scăzute de măiestrie în funcții aflate mai sus pe scara carierei.”
Având în vedere că angajații pot pleca oricând la altă companie și că, în general, fiecare angajat ar trebui să preia controlul asupra carierei sale, care este, de fapt, rolul managerului?
Managerii echilibrează terenul de joc
„Pentru a-și îndeplini cu succes rolul, managerii au nevoie de metode precum crearea de noi eroi, stabilirea unor niveluri de competență și a unei game de recompense. Aceste metode ajută la crearea unei atmosfere de lucru în care banii și prestigiul sunt distribuite în întreaga companie. Dacă fiecare muncitor știe că are la dispoziție o mulțime de oportunități, atunci prosperitatea financiară și prestigiul nu mai sunt factori decisivi în luarea deciziilor. Acum oricine poate alege o carieră pe baza abilităților sale.”
Managerul ține o oglindă
Cei mai buni manageri comunică constant cu angajații, discutând despre rezultate și planuri. „Cei mai buni manageri folosesc, de asemenea, metoda 360 de grade, portretul psihologic al angajaților sau sondajele de opinie.”
Despre feedback:
- capitolul 7
Autorii identifică trei trăsături de bază ale acestei comunicări: regularitatea discuțiilor, fiecare întâlnire începe cu o revizuire a muncii efectuate, comunicarea se desfășoară față în față.
Din cele mai vechi timpuri, managerii s-au întrebat: „Trebuie să comunic direct cu subordonații? Sau relațiile prietenești duc la lipsa de respect?” Cei mai progresi manageri răspund afirmativ la prima întrebare și negativ la a doua.” „Același lucru se aplică și petrecerea timpului liber cu angajații tăi: dacă nu vrei, nu trebuie. Dar dacă acest lucru nu contravine stilului tău, o masă împreună și o ieșire în bar nu vor afecta munca, cu condiția „să-i evaluezi pe subordonați pe baza rezultatelor activității lor profesionale.”
Dacă un angajat face ceva greșit, de exemplu, întârzie, prima întrebare a celor mai buni manageri este „De ce?”
Într-un studiu Google a încercat să determine ce influențează eficiența unei echipe. Potrivit acestora, cel mai important aspect este crearea unei atmosfere de încredere și siguranță psihologică în echipă. Aceasta înseamnă că angajații nu se tem să riște și știu că nu vor fi ostracizați pentru o greșeală. Dar cum se poate atinge siguranța psihologică? În articolul Un exemplu este când un manager îi povestește echipei despre boala sa gravă, astfel ridicând nivelul comunicării. Nu toți, desigur, au boli grave, din fericire. Din experiența mea, o modalitate excelentă de a uni echipa este sportul. Dacă ați antrenat împreună și ați reușit să obțineți un rezultat, atunci și în muncă veți comunica într-un mod complet diferit (vezi, de exemplu, cum am participat la sau ).
Managerii se asigură de protecție
Scara profesională implică faptul că nu există cale de întoarcere. Acest lucru descurajează oamenii să afle lucruri noi despre ei înșiși și să experimenteze. O abordare bună este să asiguri siguranța angajatului – aceasta este perioada de probă. Angajatul trebuie să înțeleagă că perioada de probă îi permite să revină la poziția anterioară, dacă în noua rol nu s-a descurcat. Nu ar trebui să fie un motiv de rușine, nu ar trebui să fie considerat un eșec.
Arta iubirii exigente
A concede oamenilor nu este ușor. Cum să te comporți când o persoană nu reușește constant să-și îndeplinească responsabilitățile? Nu există o soluție universală.
«Cei mai buni менеджeri își evaluează subordonații din perspectiva obținerii celor mai bune rezultate, prin urmare, iubirea exigentă nu admite compromisuri. La întrebarea „Care este nivelul de execuție inacceptabil?” acești менеджери răspund: „Orice execuție care oscilează în jurul nivelului mediu fără vreo tendință de creștere”. La întrebarea „Cât timp ar trebui să tolerăm acest nivel de execuție?” ei răspund: „Nu foarte mult”.
«Cei mai buni менеджeri nu își ascund sentimentele. Ei înțeleg că doar existența sau absența talentului creează modele durabile. Ei știu că, dacă au fost încercate toate metodele de combatere a performanțelor slabe și persoana tot nu se descurcă, atunci acesta nu are talentul necesar pentru acest loc de muncă. Deficiența constantă nu este o „problemă de stupiditate, slăbiciune, neascultare sau lipsă de respect. Este o problemă de nepotrivire».
Angajații pot refuza să se confrunte cu realitatea. Dar cei mai buni менеджери trebuie să încerce să ofere angajatului ceea ce i se potrivește cel mai bine, chiar dacă acest lucru înseamnă să-l concedieze.
Această secțiune rezonează puternic cu capitolul 8 din cartea .
Capitol 7. Cheile în acțiune: ghid practic
„Fiecare manager talentat are stilul său, dar ceea ce îi unește pe toți este un singur scop — de a direcționa talentele subordonaților spre obținerea rezultatelor comerciale. Cele patru chei — selecția pe baza talentului, găsirea obiectivelor corecte, concentrarea pe punctele forte și căutarea rolului potrivit — îi ajută în această direcție.”
Cum să identifici talentul în interviu?
Scopul este de a revela tipare repetitive de comportament. Prin urmare, o metodă bună de a face acest lucru este să pui întrebări deschise despre circumstanțele cu care se poate confrunta la noul loc de muncă, permițând persoanei să își demonstreze abilitățile prin alegeri. „Ceea ce apare constant în răspunsurile sale reflectă modul în care acționează persoana în situații reale.”
O întrebare foarte bună este de tipul: „Poate dați un exemplu de o situație în care ați…”. În acest context, trebuie să se acorde prioritate răspunsurilor care îi vin imediat în minte persoanei. „Detaliile sunt mai puțin importante decât existența unui exemplu concret, care a venit spontan în mintea candidatului.” „Prin urmare, bazați-vă concluziile pe faptul că exemplul a fost concret și spontan.”
„Învățarea rapidă este un indicator cheie al talentului. Întrebați candidatul în ce loc de muncă a reușit să se adapteze rapid.”
„Ceea ce îi aduce plăcere unei persoane este cheia talentelor sale. Așadar, întrebați candidatul despre lucrurile care îi aduc cea mai mare satisfacție, despre situațiile care îi dau putere, despre circumstanțele în care se simte confortabil.”
O altă metodă este de a identifica întrebări la care cei mai buni angajați răspund într-un mod particular. De exemplu, profesorilor le-ar plăcea când elevii le contestă afirmațiile. Aceste întrebări pot fi identificate prin discuții cu subordonații lor cei mai de succes.
Compania Amazon (și multe alte companii de top) folosește un proces de angajare bazat pe întrebări comportamentale — vezi secțiunea Interviu față în față. În plus, aceste întrebări se concentrează pe valorile companiei, formulate sub .
De asemenea, recomand cartea și pentru cei care doresc să înțeleagă cum funcționează procesul de angajare a specialiștilor tehnici și a managerilor de produs în companii precum Google, Amazon, Microsoft și altele.
Gestionarea performanței
Pentru a rămâne la curent, autorii recomandă întâlniri cu fiecare angajat cel puțin o dată pe trimestru. Aceste întâlniri ar trebui să fie simple, focusate pe viitor, iar realizările ar trebui să fie consemnate.
Întrebări pe care ar trebui să le adresați angajatului după angajare sau la începutul anului
- Ce ți-a plăcut cel mai mult la fostul tău loc de muncă? Ce te-a adus aici? Ce te menține în companie? (Dacă persoana lucrează de mult timp).
- Care credeți că sunt atuurile dvs. (abilități, cunoștințe, talente)?
- Dar ce spuneți despre slăbiciuni?
- Care sunt obiectivele dvs. în prezentul loc de muncă? (Precizați cifre și termene).
- Cât de des ți-ar plăcea să discutăm despre realizările tale? Vei vrea să îmi vorbești despre ce simți în legătură cu munca ta, sau preferi să îți pun întrebări?
- Ai vreo țintă personală și planuri despre care ai dori să îmi vorbești?
- Care a fost cea mai bună recompensă pe care ai primit-o vreodată? De ce ți-a plăcut atât de mult?
- Ai avut vreodată parteneri sau mentori cu care ai lucrat mai productiv? Crezi că de ce a fost utilă această colaborare pentru tine?
- Care sunt obiectivele tale de carieră? Ce abilități ai dori să dobândești? Există sarcini speciale pe care ai dori să le rezolvi? Cum te pot ajuta?
- Mai există ceva referitor la eficiența colaborării noastre pe care nu am reușit să-l abordăm?
De asemenea, cu fiecare angajat ar trebui organizate întâlniri regulate dedicate planificării realizărilor. La întâlnire, mai întâi se discută următoarele întrebări (10 min).
«A. Ce acțiuni ai întreprins? Această întrebare presupune o descriere detaliată a muncii desfășurate în ultimele trei luni, incluzând indicatori numerici și termene.
În. Ce nouă descoperire ai făcut? Aici pot fi menționate cunoștințele noi dobândite în cadrul unor traininguri, în timpul pregătirii unei prezentări, la o întâlnire sau pur și simplu dintr-o carte citită. Indiferent de sursa acestor cunoștințe, asigură-te că angajatul își monitorizează învățarea.
C. Cu cine ai reușit să stabilești relații de parteneriat?
Apoi se discută planurile de viitor.
D. Care este obiectivul vostru principal? Pe ce intenționează angajatul să se concentreze în următoarele trei luni?
E. Ce descoperiri noi plănuiți? Ce cunoștințe noi intenționează să dobândească angajatul în următoarele trei luni?
F. Ce relații de parteneriat doriți să construiți? Cum își va extinde angajatul conexiunile?
Răspunsurile la întrebări trebuie notate și verificate la fiecare întâlnire. "Discutând despre succese, dificultăți și obiective, încercați să vă concentrați pe punctele forte. Formulați așteptări care se potrivesc exact acelei persoane."
Apoi, angajatul poate dori să discute despre alternativele de dezvoltare a carierei.
"Pentru aceasta, folosiți cele cinci întrebări dedicate dezvoltării carierei."
- Cum ați putea descrie succesul vostru în actuala muncă? Puteți să-l măsurați? Iată ce cred despre asta (comentariile voastre).
- Ce anume din munca voastră vă face să fiți cine sunteți? Ce spune asta despre abilitățile, cunoștințele și talentele voastre? Părerea mea (comentariile voastre).
- Ce vă atrage cel mai mult în munca voastră actuală? De ce?
- Ce aspecte ale muncii vă cauzează cele mai mari probleme? Ce spune asta despre abilitățile, cunoștințele și talentele voastre? Cum putem face față acestora?
- Aveți nevoie de formare? Schimbarea rolului? Un sistem de suport? Un partener complementar?
- Cum ar trebui să fie rolul vostru ideal? Imaginează-ți că deja ești în acest rol: este joi, ora trei după-amiază — ce faci? De ce îți place atât de mult acest rol?
Iată ce gândesc despre asta (comentariile voastre).
"Niciun manager nu poate face un subordonat să lucreze productiv. Managerii sunt catalizatori."
Fiecare angajat trebuie să:
În orice ocazie, să se uite în oglindă. Folosiți toate formele de feedback oferite de companie pentru a înțelege mai bine cine sunteți și cum vă percep ceilalți."
"Reflectați. În fiecare lună, timp de 20-30 de minute, gândiți-vă la tot ce s-a întâmplat în ultimele câteva săptămâni. Ce ați reușit să realizați? Ce ați învățat? Ce vă place și ce nu suportați? Cum caracterizează toate acestea voastră și talentele voastre?"
- Descoperiți ceva nou în voi. Pe parcursul timpului, perspectiva dumneavoastră asupra propriilor abilități, cunoștințe și talente va evolua. Folosiți această înțelegere extinsă pentru a vă propune pentru roluri care vi se potrivesc, pentru a deveni un partener mai bun și pentru a alege direcția învățării și dezvoltării dumneavoastră.
- Extindeți și consolidați conexiunile. Identificați ce tipuri de relații vi se potrivesc cel mai bine și începeți să le construiți.
- Urmați realizările. Notați ce noi descoperiri ați făcut.
- Aduceți beneficii. Venind la lucru, nu puteți să nu influențați compania dumneavoastră. Datorită dumneavoastră, locul de muncă poate deveni puțin mai bun sau puțin mai rău. Faceți-l să fie mai bun.
Recomandări pentru companii
A. Concentrați-vă pe rezultate. Sarcina principală este de a formula obiectivul stabilit. Fiecare persoană trebuie să găsească cele mai potrivite metode pentru a atinge acest obiectiv. Managerii trebuie să răspundă pentru rezultatele sondajului angajaților referitoare la 12 întrebări (vezi începutul postării). Aceste rezultate sunt indicatori importanți.
B. Apreciați realizarea perfectă în fiecare muncă. În companiile puternice, fiecare muncă realizată perfect este respectată. De asemenea, este necesar să lucrați asupra nivelurilor de măiestrie și să notați lunar sau trimestrial recordurile personale.
C. Studiați cei mai buni angajați. Companiile puternice învață de la angajații lor cei mai buni. Astfel de companii au adoptat regula de a analiza realizarea perfectă.
D. Instruiți în arta celor mai buni manageri.
- Învățați-i pe manageri să folosească cele patru chei ale celor mai buni manageri. Subliniati în mod special diferența dintre abilități, cunoștințe și talente. Asigurați-vă că managerii înțeleg că pentru a realiza orice muncă la un standard perfect este necesar un talent, care este orice model regenerabil de gândire, sentimente și acțiuni, și că talentul nu poate fi învățat.
- Schimbați procedura de recrutare, descrierile de muncă și cerințele pentru CV-uri pe baza rolului important al talentului.
- Revizuiți sistemul dumneavoastră de instruire pentru a reflecta diferențele dintre cunoștințe, abilități și talente. O companie bună înțelege ce poate fi învățat și ce nu.
- Elimina toate elementele corective din programul de training. Trimiteți cei mai talentați angajați să dobândească noi cunoștințe și abilități care se îmbină cu talentul lor. Opriți trimiterile persoanelor mai puțin talentate la cursuri unde trebuie să fie "îmbunătățite".
- Oferiți feedback. Amintiți-vă că cercetările cuprinzătoare, profilurile individuale sau sistemul de „recompensare a muncii” vor fi utile doar dacă ajută persoana să se înțeleagă mai bine și să profite de punctele ei forte. Nu le folosiți pentru a identifica defectele ce trebuie corectate.
- Implementați un program de management al performanței.
* * *
Recunosc că această carte mi-a dat puțin peste cap la început. Dar, după ce am procesat-o, s-a conturat o imagine clară și am început să înțeleg mai bine de ce anumite lucruri funcționau sau nu în relațiile cu angajații și în ce direcție trebuie să merg mai departe. Cu uimire, am realizat că înțeleg cum decurge procesul de recrutare în cele mai bune companii din lume, de ce sportul prosperă în compania noastră și ce trebuie să ajustez în echipa mea.
Aș fi recunoscător dacă ați lăsa în comentarii linkuri către exemple de practici ale companiilor de succes care se aliniază cu ideile cărții.
Sursa: habr.com
