A venit o zi importantă pentru Red Hat, comunitatea rusă open source și pentru toți cei implicați - a fost publicat în limba rusă . Ea povestește în detaliu și viu cum noi, cei de la Red Hat, dăm drumul celor mai bune idei și celor mai talentați oameni și, de asemenea, despre cum să nu ne pierdem în haos și să unim milioane de oameni din întreaga lume.
Această carte este, de asemenea, despre viață și practică. Conține o mulțime de sfaturi pentru oricine dorește să învețe cum să construiască o companie folosind modelul de organizare deschis și să o gestioneze eficient. Mai jos sunt câteva dintre cele mai importante principii prezentate în carte pe care le puteți lua în considerare chiar acum.
Istoricul angajării lui Jim în companie este remarcabil. Arată că nu există fanfară în lumea open source, dar există o nouă abordare a conducerii:
„După ce am vorbit cu recrutorul, mi-am exprimat interesul pentru un interviu, iar el a întrebat dacă m-ar deranja să zbor la sediul Red Hat din Raleigh, Carolina de Nord, duminică. Am crezut că duminica este o zi ciudată de întâlnit. Dar din moment ce aveam de gând să zbor la New York luni, în general era pe drum și am fost de acord. M-am urcat într-un avion din Atlanta și am aterizat pe aeroportul Raleigh Durham. De acolo, am luat un taxi care m-a lăsat în fața clădirii Red Hat din campusul Universității din Carolina de Nord. Era duminică, ora 9:30 și nu era nimeni prin preajmă. Luminile erau stinse și la verificare am constatat că ușile erau încuiate. La început am crezut că sunt păcălit. Când m-am întors să mă întorc în taxi, am văzut că deja plecase. Foarte curând a început să plouă, nu aveam umbrelă.
Tocmai când eram pe cale să merg undeva să iau un taxi, Matthew Shulick, mai târziu președinte al consiliului de administrație și CEO al Red Hat, a oprit în mașina lui. „Bună”, a salutat el. „Vrei să bei o cafea?” Mi s-a părut un mod neobișnuit de a începe un interviu, dar știam că trebuie neapărat să iau o cafea. Până la urmă, m-am gândit, mi-ar fi mai ușor să iau un taxi până la aeroport.
Duminica dimineața este destul de liniștită în Carolina de Nord. Ne-a luat ceva timp să găsim o cafenea care sa deschis înainte de prânz. Cafeneaua nu era cea mai bună din oraș și nici cea mai curată, dar funcționa și se putea bea cafea proaspăt preparată acolo. Ne-am așezat la o masă și am început să vorbim.
După vreo treizeci de minute mi-am dat seama că îmi plăcea cum merg lucrurile; Interviul nu a fost tradițional, dar conversația în sine s-a dovedit a fi foarte interesantă. În loc să discute aspectele fine ale strategiei corporative Red Hat sau ale imaginii acesteia pe Wall Street – ceva pentru care mă pregătisem – Matthew Shulick a întrebat mai multe despre speranțele, visele și obiectivele mele. Acum îmi este clar că Shulik evalua dacă m-aș potrivi subcultura și stilul de management al companiei.
După ce am terminat, Shulick a spus că vrea să-mi prezinte consilierul general al companiei, Michael Cunningham, și mi-a sugerat să mă întâlnesc cu el acum pentru un prânz devreme. Am fost de acord și ne-am pregătit să plecăm. Atunci interlocutorul meu a descoperit că nu avea portofelul la el. — Hopa, spuse el. - Nu am bani. Și tu?" Acest lucru m-a luat prin surprindere, dar i-am răspuns că am bani și nu mă deranjează să plătesc cafeaua.
Câteva minute mai târziu, Shulik m-a lăsat la un mic restaurant mexican, unde l-am întâlnit pe Michael Cunningham. Dar din nou, nu a urmat niciun interviu tradițional sau întâlnire de afaceri, ci a avut loc o altă conversație interesantă. Când eram pe punctul de a plăti factura, s-a dovedit că aparatul de card de credit al restaurantului era stricat și nu puteam accepta decât numerar. Cunningham s-a întors spre mine și m-a întrebat dacă sunt gata să plătesc, pentru că nu avea bani cu el. De când mergeam la New York, aveam mulți bani, așa că am plătit prânzul.
Cunningham sa oferit să mă conducă la aeroport și am mers cu mașina lui. După câteva minute, a întrebat: „Te superi dacă mă opresc și iau benzină? Vom merge din plin înainte.” „Nici o problemă”, am răspuns. De îndată ce am auzit sunetul ritmic al pompei, s-a auzit o bătaie în geam. Era Cunningham. „Hei, ei nu iau carduri de credit aici”, a spus el. "Pot sa imprumut niste bani?" Am început să mă întreb dacă acesta a fost într-adevăr un interviu sau un fel de înșelătorie.
A doua zi, pe când eram în New York, am discutat despre acest interviu cu soția mea la Red Hat. I-am spus că conversația a fost foarte interesantă, dar nu eram sigură dacă acești oameni vorbeau serioși să mă angajeze: poate că voiau doar mâncare și benzină gratuite? Amintindu-mi acea întâlnire de astăzi, înțeleg că Shulick și Cunningham erau pur și simplu niște oameni deschiși și m-au tratat ca pe orice altă persoană cu care ar putea să bea cafea, să prânzească sau să se umple cu benzină. Da, este amuzant și chiar amuzant că amândoi au ajuns fără bani. Dar pentru ei nu era vorba de bani. Ei, ca lumea open source, nu credeau în întinderea covoarelor roșii sau în încercarea de a-i convinge pe alții că totul este perfect. Ei încercau doar să mă cunoască mai bine, nu încercau să impresioneze sau să sublinieze diferențele dintre noi. Au vrut să știe cine sunt.
Primul meu interviu la Red Hat mi-a arătat clar că munca aici a fost diferită. Această companie nu a avut o ierarhie tradițională și un tratament special pentru manageri, cel puțin în forma obișnuită în majoritatea celorlalte companii. De-a lungul timpului, am mai învățat că Red Hat crede în principiul meritocrației: întotdeauna merită să încerci să implementezi cea mai bună idee, indiferent dacă vine de la senior management sau de la un stagiar de vară. Cu alte cuvinte, prima mea experiență la Red Hat m-a prezentat cum arată viitorul leadership-ului.”
Sfaturi pentru cultivarea meritocrației
Meritocrația este valoarea de bază a comunității open source. Nu contează pentru noi ce nivel al piramidei ocupi, principalul lucru este cât de bune sunt ideile tale. Iată ce sugerează Jim:
- Nu spuneți niciodată „Așa vrea șeful” și nu vă bazați pe ierarhie. Acest lucru vă poate ajuta pe termen scurt, dar nu așa vă construiți o meritocrație.
- Recunoașteți public succesele și contribuțiile importante. Acesta ar putea fi un simplu e-mail de mulțumire cu întreaga echipă în copie.
- Luați în considerare: este autoritatea dumneavoastră o funcție a funcției dvs. în ierarhie (sau accesul la informații privilegiate) sau este un rezultat al respectului pe care l-ați câștigat? Dacă este primul, începeți să lucrați la al doilea.
- Cereți feedback și strângeți idei pe o anumită temă. Ar trebui să reacționați la toate, să testați doar ce este mai bun. Dar nu luați doar cele mai bune idei și mergeți mai departe cu ele - profitați de fiecare ocazie pentru a întări spiritul meritocrației, acordând credit tuturor celor care îl merită.
- Recunoaște un membru exemplar al echipei tale oferind o misiune interesantă, chiar dacă nu este în domeniul lor obișnuit de activitate.
Lasă vedetele tale rock să-și urmeze pasiunea
Entuziasmul și implicarea sunt două cuvinte foarte importante într-o organizație deschisă. Ele se repetă constant în carte. Dar nu poți convinge oameni creativi pasionați să muncească din greu, nu? În caz contrar, pur și simplu nu vei primi tot ce are talentul lor de oferit. La Red Hat, obstacolele pentru propriile proiecte sunt nivelate cât mai mult posibil:
„Pentru a stimula inovația, companiile încearcă multe lucruri. Abordarea Google este interesantă. De când Google a devenit cunoscut în fiecare casă în 2004, directorii și ideologii din afacerile pe internet au încercat să dezvăluie principalul secret al companiei pentru a-și repeta succesul impresionant. Unul dintre cele mai faimoase programe, dar închise în prezent, a fost că toți angajații Google au fost rugați să-și petreacă 20% din timp făcând aproape orice își doresc. Ideea a fost că, dacă angajații își urmăresc propriile proiecte și idei de care sunt pasionați în afara muncii, ar începe să inoveze. Așa au apărut proiecte terțe de succes: GoogleSuggest, AdSense pentru conținut și Orkut; toate provin din acest experiment de 20 la sută — o listă impresionantă! […]
La Red Hat, adoptăm o abordare mai puțin formală. Nu avem o politică stabilită cu privire la cât timp ar trebui să petreacă fiecare dintre angajații noștri pentru „inovare”. În loc să oferim oamenilor timp dedicat pentru a se educa, ne asigurăm că angajații își câștigă dreptul de a-și petrece timpul învățând lucruri noi. Sincer să fiu, mulți oameni au foarte puțin timp, dar există și cei care își pot petrece aproape toată ziua de lucru pentru inovare.
Cazul cel mai tipic arată cam așa: cineva lucrează la un proiect secundar (dacă le-a explicat managerilor importanța acestuia - direct la locul de muncă; sau în timpul orelor de lucru - din proprie inițiativă), iar ulterior această muncă poate ocupa toate orele lui prezente.”
Mai mult decât brainstorming
„Digresiune lirică. Alex Fakeney Osborne este inventatorul metodei brainstorming, o continuare a căreia astăzi este metoda sinecticii. Este curios că această idee a apărut în timpul celui de-al Doilea Război Mondial, când Osborne a comandat una dintre navele unui convoi de marfă american care era în pericol de atac cu torpile de către un submarin german. Atunci căpitanul și-a amintit de o tehnică la care au recurs pirații din Evul Mediu: dacă echipajul avea probleme, toți marinarii se adunau pe punte pentru a sugera, pe rând, o modalitate de a rezolva problema. Au fost o mulțime de idei, inclusiv absurde la prima vedere: de exemplu, ideea de a sufla pe o torpilă cu întreaga echipă. Dar cu jetul pompei unei nave, care este disponibil pe fiecare navă, este foarte posibil să încetinești o torpilă sau chiar să-i schimbi cursul. Drept urmare, Osborne a brevetat chiar și o invenție: o elice suplimentară este montată pe partea laterală a navei, care conduce un curent de apă de-a lungul lateralului, iar torpila alunecă alături.”
Jim nostru repetă în mod constant că nu este atât de ușor să lucrezi într-o organizație deschisă. Chiar și conducerea o înțelege, din moment ce nimeni nu este scutit de nevoia de a-și apăra opinia. Dar aceasta este exact abordarea necesară pentru a obține rezultate excelente:
„Forumurile și camerele de chat online [open source] sunt adesea pline de discuții pline de viață și, uneori, aspre despre orice, de la cel mai bun mod de a remedia o eroare de software până la ce noi funcții ar trebui luate în considerare în următoarea actualizare. De regulă, aceasta este prima fază a discuțiilor, în timpul căreia se propun și se acumulează idei noi, dar există întotdeauna o rundă următoare - analiza critică. Deși oricine poate participa la aceste dezbateri, o persoană trebuie să fie pregătită să-și apere poziția cu toată puterea. Ideile nepopulare vor fi respinse în cel mai bun caz, ridiculizate în cel mai rău caz.
Chiar și Linus Torvalds, creatorul sistemului de operare Linux, își exprimă dezacordul față de modificările propuse la cod. Într-o zi, Linus și David Howells, unul dintre dezvoltatorii principali ai Red Hat, au intrat într-o dezbatere aprinsă despre meritele unei modificări de cod pe care Red Hat o solicitase, care ar ajuta la asigurarea securității clienților noștri. Ca răspuns la cererea lui Howells, Torvalds a scris: „Sincer, acesta este [cuvânt care nu poate fi imprimat] idiot. Totul pare să se învârte în jurul acestor interfețe stupide, și din motive complet stupide. De ce ar trebui să facem asta? Nu-mi mai place parserul X.509 existent. Se creează interfețe complexe stupide, iar acum vor fi 11. – Linus 9.”
Lăsând detaliile tehnice deoparte, Torvalds a continuat să scrie în același spirit în mesajul următor – și în așa fel încât nu îndrăznesc să citez. Această dispută a fost atât de puternică încât a ajuns chiar și pe paginile The Wall Street Journal. […]
Această dezbatere arată că majoritatea companiilor care produc software proprietar, non-liber, nu au o dezbatere deschisă despre caracteristicile noi sau modificările la care ar putea lucra. Când produsul este gata, compania pur și simplu îl expediază clienților și trece mai departe. În același timp, în cazul Linux, discuțiile despre ce modificări sunt necesare și – cel mai important – de ce sunt necesare, nu se potolesc. Acest lucru, desigur, face ca întregul proces să fie mult mai dezordonat și consumator de timp.”
Eliberați mai devreme, eliberați des
Nu putem prezice viitorul, așa că trebuie doar să încercăm:
„Operăm pe principiul „lansării timpurii, actualizări frecvente”. Problema cheie a oricărui proiect software este riscul erorilor sau erorilor în codul sursă. Evident, cu cât sunt colectate mai multe modificări și actualizări într-o singură versiune (versiune) de software, cu atât este mai mare probabilitatea ca în această versiune să apară erori. Dezvoltatorii de software cu sursă deschisă și-au dat seama că, lansând versiuni de software rapid și frecvent, riscul problemelor grave cu orice program este redus - la urma urmei, nu aducem pe piață toate actualizările deodată, ci una câte una pentru fiecare versiune. De-a lungul timpului, am observat că această abordare nu numai că reduce erorile, ci duce și la soluții mai interesante. Se dovedește că realizarea continuă de mici îmbunătățiri creează mai multă inovație pe termen lung. Poate că nu este nimic surprinzător aici. Unul dintre principiile cheie ale proceselor moderne de fabricație, cum ar fi kaizen a sau lean b, este concentrarea asupra modificărilor și actualizărilor mici și incrementale.
[…] O mare parte din ceea ce lucrăm s-ar putea să nu reușească. Dar, în loc să petrecem mult timp întrebându-ne ce va funcționa și ce nu, preferăm să facem mici experimente. Cele mai populare idei vor duce la succes, iar cele care nu funcționează se vor ofili de la sine. Astfel, putem încerca mai multe lucruri decât unul singur, fără prea multe riscuri pentru companie.
Aceasta este o modalitate rațională de a aloca resursele. De exemplu, oamenii mă întreabă adesea cum alegem ce proiecte open source să comercializăm. În timp ce uneori inițiem proiecte, de cele mai multe ori ne aruncăm pur și simplu în cele existente. Un grup mic de ingineri – uneori doar o singură persoană – începe să contribuie la unul dintre proiectele comunității open source. Dacă proiectul este de succes și este solicitat în rândul clienților noștri, începem să petrecem mai mult timp și efort pentru el. Dacă nu, dezvoltatorii trec la un nou proiect. Până când decidem să comercializăm propunerea, este posibil ca proiectul să fi crescut într-o asemenea măsură încât soluția este evidentă. Diverse proiecte, inclusiv cele non-software, apar în mod natural în Red Hat până când devine clar pentru toată lumea că acum cineva va trebui să lucreze la acest lucru cu normă întreagă.”
Iată un alt citat din carte:
„Mi-am dat seama că pentru a îndeplini acest rol, liderii de mâine trebuie să aibă caracteristici care sunt pur și simplu trecute cu vederea în organizațiile convenționale. Pentru a conduce eficient o organizație deschisă, un lider trebuie să aibă următoarele calități.
- Forța și încrederea personală. Liderii obișnuiți folosesc puterea pozițională - poziția lor - pentru a obține succes. Dar într-o meritocrație, liderii trebuie să câștige respect. Și acest lucru este posibil doar dacă nu le este frică să recunoască că nu au toate răspunsurile. Ei trebuie să fie dispuși să discute probleme și să ia rapid decizii pentru a găsi cele mai bune soluții împreună cu echipa lor.
- Răbdare. Mass-media spune rareori povești despre cât de „răbdător” este un lider. Dar chiar trebuie să aibă răbdare. Atunci când lucrezi pentru a obține cele mai bune eforturi și rezultate din partea echipei tale, purtand conversații ore întregi și repetă lucrurile din nou și din nou până când se face corect, trebuie să ai răbdare.
- EQ ridicat (inteligență emoțională). Prea des promovăm inteligența liderilor concentrându-ne pe IQ-ul lor, când ceea ce trebuie să fie luat în considerare este coeficientul lor de inteligență emoțională sau scorul EQ. A fi cea mai inteligentă persoană printre altele nu este suficient dacă nu ești capabil să lucrezi cu acești oameni. Când lucrați cu comunități de angajați implicați, precum Red Hat, și nu aveți capacitatea de a comanda nimănui din jur, capacitatea dvs. de a asculta, de a procesa analitic și de a nu lua lucrurile personal devine incredibil de valoroasă.
- Mentalitate diferită. Liderii care provin din organizațiile tradiționale au fost crescuți cu spiritul quid pro quo (în latină „quid pro quo”), conform căruia fiecare acțiune ar trebui să primească un profit adecvat. Dar când vrei să investești în construirea unei anumite comunități, trebuie să te gândești pe termen lung. Este ca și cum ai încerca să construiești un ecosistem delicat echilibrat, în care orice pas greșit poate crea un dezechilibru și poate duce la pierderi pe termen lung pe care s-ar putea să nu le observi imediat. Liderii trebuie să scape de mentalitatea care le cere să obțină rezultate astăzi, cu orice preț, și să înceapă să facă afaceri într-un mod care să le permită să obțină beneficii mai mari investind în viitor.”
Și de ce este important
Red Hat trăiește și funcționează pe principii care sunt foarte diferite de o organizație ierarhică tradițională. Și funcționează, ne face să avem succes comercial și fericiți uman. Am tradus această carte în speranța de a răspândi principiile organizării deschise în rândul companiilor rusești, în rândul oamenilor care își doresc și pot trăi altfel.
, incearca-l!
Sursa: www.habr.com