Prinde-ma daca poti. Așa își spun unul altuia. Directorii își prind adjuncții, își prind angajați de rând, unii pe alții, dar nimeni nu poate prinde pe nimeni. Ei nici măcar nu încearcă. Pentru ei, principalul lucru este jocul, procesul. Acesta este jocul pentru care merg să lucreze. Nu vor câștiga niciodată. O sa castig.
Mai exact, am câștigat deja. Și continui să câștig. Și voi continua să câștig. Am creat o schemă unică de afaceri, un mecanism delicat care funcționează ca un ceas. Important este că nu doar eu câștig, ci toată lumea câștigă. Da, am reușit. Eu sunt un rege.
Îți voi explica imediat originea poreclei mele, astfel încât să nu crezi că am iluzii de grandoare. Fiica mea iubește să joace acest joc - va sta în prag, o va închide cu mâinile și nu o va lăsa să treacă, cerând parola. Mă prefac că nu știu parola și ea spune: parola este că regele stă pe olita. Așadar, consideră-mă Regele de la olita, cu autoironie normală, înțelegând neajunsurile tale și superioritatea ta asupra mea.
OK, să mergem. Vă voi spune pe scurt despre mine - acest lucru va clarifica instrumentele pe care le folosesc în afaceri și concluziile pe baza cărora am construit o astfel de schemă.
S-a întâmplat că foarte devreme am devenit directorul unei mari întreprinderi. Mai precis, era o fermă de păsări. Aveam 25 de ani atunci. Înainte de asta, am condus o agenție de marketing timp de trei ani.
Atât agenția, cât și ferma de păsări aparțineau aceluiași proprietar. Am ajuns la marketing imediat după facultate, agenția a fost un eșec – un set standard, inutil de servicii, rezultate medii, publicitate slabă, studii de piață goale, articole incompetente și un firicel de bani abia vizibil în buzunarul proprietarului. La început am fost marketer, dar... era tânăr și fierbinte și a început, după cum se spune, să legăne barca. A vorbit deschis despre problemele și mediocritatea activităților noastre, lipsa oricăror ambiții din partea directorului și calitatea extrem de scăzută a muncii cu clienții. Normal că a decis să mă concedieze. Am avut o „ultimă conversație” foarte emoționantă, dar, din fericire, proprietarul trecea în acel moment pe lângă sala de ședințe. Este un om direct, din anii 90, așa că nu a fost timid și a intrat.
După cum am aflat mai târziu, era de mult încântat împotriva directorului și de data aceasta a venit cu scopul său tradițional - să se certe și să asculte încă o minciună despre modul în care noile metode de management, inițiativa personală a directorului și o echipă unită „vor ridica întreprinderea de data asta.” din genunchii mei”. Proprietarul l-a tăcut pe director și m-a ascultat. Din acea zi, agenția de marketing a avut un nou director.
În primul an, agenția de marketing a devenit lider în ceea ce privește creșterea în termeni relativi a portofoliului de investiții al proprietarului. În al doilea an, am devenit lideri în regiune în ceea ce privește volumele de vânzări și portofoliul de proiecte. Pe parcursul celui de-al treilea an, am zdrobit mai multe regiuni învecinate.
A venit momentul critic - a fost necesară mutarea companiei la Moscova. Proprietarul, ca un bărbat din anii 90, locuia acolo unde se aflau principalele sale bunuri și nici nu plănuia să se mute în viitor. În general, nici nu am vrut să merg la Moscova. Am avut o discuție inimă cu el și am decis că ar trebui să fiu transferat la o fermă de păsări și să renunț la agenția de marketing.
O fermă de păsări a devenit o provocare și mai puternică decât o agenție de marketing. În primul rând, era aproape întinsă pe o parte. În al doilea rând, nu știam nimic despre activitățile fermelor de păsări. În al treilea rând, acolo era un contingent fundamental diferit - nu tineri de birouri din oraș, ci regi breslelor din sat, prinți și tipi fără cămașă.
Desigur, aproape că au râs de mine - un tip din oraș a venit să „ne ridice din genunchi”. În primele zile, am auzit o mulțime de fraze care începeau cu „măcar știi, ...”, iar apoi au existat câteva informații specifice legate de găini, viața și moartea lor, producția de hrană și cârnați, munca de incubatorul etc. Băieții au sperat deschis că voi deveni un „general de nuntă” - un director nesemnificativ, în care se transformă adesea managerii care vin în provincii. Ei stau la întâlniri, dau din cap, spun ceva de genul „trebuie să urmărim fluxul de numerar”, dar în realitate nu sunt implicați deloc în management. Ei doar stau frumos și zâmbesc. Sau se încruntă, uneori.
Dar situația mea era diferită - eram deja aproape un prieten al proprietarului. Aveam carte albă completă. Dar nu am vrut doar să flutur sabie - ce rost are să concediezi, de exemplu, managerii de păsări de curte dacă nu există unde să angajezi alții noi? Există un singur sat în apropiere.
Am decis să fac ceva ce nu face niciun director „nou venit” în mintea lui - să înțeleg afacerea pe care o conduc. Mi-a luat un an.
Această practică, din câte știu, este larg răspândită în afara Rusiei - un manager este condus literalmente prin toate etapele, diviziile și atelierele. Am făcut la fel. Am elaborat următorul program: în prima jumătate a zilei desfășoară activitățile manageriale necesare, precum operațiuni, întâlniri, discuții, controlul proiectelor, stabilirea sarcinilor, debriefing-uri. Și după prânz mă duc acolo unde se creează valoare (japonezii par să-i spună „gemba”).
Am lucrat în adăposturi de păsări – atât cele în care puii depun ouă, cât și cele în care se cresc puii de carne pentru sacrificare. Am fost implicat de mai multe ori în sortarea găinilor care au eclozat recent din ouă. Am lucrat fără tragere de inimă într-un abator de păsări de curte. Câteva zile - și nu mai era nici dezgust, nici frică, nici dezgust. Eu personal le-am dat găinilor injecții cu antibiotice și vitamine. Am condus cu niște bărbați într-un vechi ZIL până la un depozit de gunoi de grajd pentru a îngropa excrementele de pui. Am petrecut câteva zile în magazinul de fumat, unde mergeau până la genunchi în grăsime. Am lucrat în atelierul de produse finite, unde se produc cârnați, rulouri etc. Împreună cu asistenți de laborator am făcut cercetări asupra cerealelor care ne-au fost aduse din toată regiunea. M-am întins sub un camion vechi KAMAZ, i-am ajutat pe bărbați să taie o roată T-150 și m-am convins de prostia procedurii de completare a unei foi de parcurs în timp ce participam la viața atelierului de transport.
Apoi a lucrat în toate birourile conducerii fabricii. Am studiat fiabilitatea partenerilor împreună cu avocații. Am învățat elementele de bază ale principiului înregistrării duble, planul de conturi RAS, înregistrările de bază (accent pe a doua silabă, aceasta nu este postarea pentru tine), trucurile impozitării, imitarea costurilor și minunile grupării împreună cu contabilitatea . Am vizitat personal ferme de cereale, am sunat Africa de Sud pentru scăderea prețurilor la mirodenii și am mers să rezolv problemele cu vama atunci când lucrez cu furnizorii. Am aflat diferența dintre perechea răsucită STP și UTP când, împreună cu administratorii de sistem, l-am tras prin podul unei păsări. Am învățat ce este „vepeering”, cum se creează macro-uri și motivul pentru care economiștii durează atât de mult să trimită rapoarte („la naiba de contabilitate, când își vor închide luna”). Și am lăsat programatorul pentru final.
La fabrică era un singur programator, lucrase de mult timp, stătea într-o canisa mică separată. Nu l-am pus la finalul planului meu de antrenament pentru că am crezut că a fi programator este un desert. Dimpotrivă, am crezut că nu va veni nimic util din a comunica cu el. După cum înțelegeți, sunt un umanitar pasionat. Mă așteptam să nu reziste nici măcar o zi - pur și simplu nu aș putea să mă uit la codul programului, bibliotecile, bazele de date și tricoul murdar pe care nu le-am înțeles mult timp.
A spune că m-am înșelat înseamnă a nu spune nimic. După cum vă amintiți, m-am considerat un pionier al abordării „învățați afacerea din interior”. Dar s-a dovedit că eram doar pe locul doi. Primul a fost programatorul.
S-a dovedit că programatorul a lucrat și în aproape toate departamentele fabricii. El, desigur, nu a încercat să facă la fel ca angajații - programatorul se ocupa de propria lui afacere, de automatizare. Dar automatizarea reală și adecvată este imposibilă fără a înțelege procesul cu care lucrați. În acest fel, profesia de programator se aseamănă cu calea unui lider, după cum mi se pare.
Am condus în jurul depozitului de gunoi de grajd exact așa, iar programatorul a calibrat senzorul și trackerul sistemului de poziționare și, în același timp, senzorul de control al consumului de combustibil. Am luat o seringă și am injectat puii cu medicamente, iar programatorul a urmărit procesul din lateral și a știut exact câte dintre aceste seringi au fost stricate, aruncate și „au dispărut undeva”. Am transportat carne și semifabricate între etapele de procesare în atelierul de procesare, iar programatorul a cântărit această carne între etape, detectând și oprind însăși posibilitatea furtului. M-am plâns cu șoferii de procesul complex de coordonare și emitere a unei foi de parcurs, iar programatorul a automatizat crearea acesteia conectându-l cu un tracker, descoperind în același timp că șoferii transportau încărcături stângaci. Știam mai multe despre abator decât știa el - acolo rula o linie automată olandeză, iar programatorul nu avea absolut nimic de făcut.
Pentru lucrătorii de birou, situația este similară. Am verificat cu avocații fiabilitatea partenerilor, iar programatorul a selectat, configurat, integrat și implementat un serviciu care verifică tocmai această fiabilitate și informează automat despre schimbările în statutul contrapărților. Vorbeam cu contabilii despre principiul intrării duble, iar programatorul mi-a spus că, cu o zi înainte de această conversație, contabilul șef a venit în fugă la el și i-a cerut să explice acest principiu, deoarece contabilii moderni sunt, în cea mai mare parte, introducerea datelor. operatori într-un program bine-cunoscut. Eu și economiștii am făcut rapoarte în Excel, iar programatorul a arătat cum aceste rapoarte sunt construite în sistem într-o secundă și, în același timp, a explicat de ce economiștii continuă să lucreze în Excel - le este frică să nu fie concediați. Dar nu insistă, pentru că... înțelege totul – cu excepția fermei de păsări și a chioșcului, în sat nu erau angajatori.
Am petrecut mai mult cu programatorul decât în orice alt departament. Am primit o plăcere adevărată și variată de a comunica cu acest tip.
În primul rând, am învățat multe despre toate domeniile afacerii pe care am condus-o. Nu semăna deloc cu ceea ce am văzut cu ochii mei. Desigur, toate departamentele știau că eu sunt directorul și se pregăteau pentru sosirea mea. Nu am făcut niciun secret din succesiunea studierii afacerilor și totul era pregătit pentru apariția mea. Desigur, m-am târât în colțuri întunecate, nepregătită pentru o examinare atentă - ca Elena Letuchaya în „Revizorro”, dar am auzit puțin despre adevăr. Și cine ar fi timid în privința unui programator? Oamenii profesiei sale din fabricile provinciale au fost mult timp considerați un fel de anexă la sistem, dacă nu la computer. Poți chiar să dansezi gol cu el - ce diferență are ceea ce crede acest ciudat?
În al doilea rând, programatorul s-a dovedit a fi o persoană foarte inteligentă și versatilă. La acea vreme am crezut că este doar tipul ăsta, dar mai târziu m-am convins că majoritatea programatorilor din fabrică au o minte largă și nu doar în meseria lor. Dintre toate specialitățile reprezentate la fabrică, doar programatorii au comunități profesionale în care comunică, împărtășesc experiențe și discută probleme legate doar indirect de automatizare. Restul citesc doar știrile, râsetele și Instagram-urile vedetelor. Ei bine, cu rare excepții, cum ar fi contabilul șef și găsitorul, care monitorizează modificările legislației, ratele de refinanțare și revocarea licențelor bancare.
În al treilea rând, am fost uimit de capacitățile sistemului informațional care a funcționat pentru noi. Două aspecte m-au impresionat: datele și viteza modificării.
Când conduceam o agenție de marketing, trebuia adesea să lucrăm cu datele clienților. Dar nu am fost niciodată deosebit de interesați de modul în care sunt obținute aceste date. Pur și simplu am trimis o solicitare care conținea ceva de genul „să avem tot ce avem, sub formă de tabele legate prin identificatori unici, în orice format din listă” și am primit ca răspuns o gamă largă de informații, pe care analiștii le-au răsucit cel mai bine. ei ar putea. Acum am văzut aceste date într-o formă structurată, primară.
Programatorul a spus sincer că nimeni nu are nevoie de aceste date. Și munca lui de a asigura calitatea acestor date este și mai mult. Mai mult, programatorul a făcut acest lucru nu doar când i-a venit în cap, ci conform științei. Mai auzisem cuvântul „control”, dar am crezut că este un fel de control (cum ar fi Present Continuous din cuvântul „control”). S-a dovedit că aceasta este o întreagă știință, iar programatorul a ținut cont de cerințele de date pe baza cărora ar trebui să se efectueze managementul. Pentru a nu fi nevoit să te trezești de două ori, acestea sunt cerințele (preluate din ):
Suport pentru informații:
- corectitudinea de fapt (ceea ce este raportat corespunde cu ceea ce se cere)
- corectitudinea formei (mesajul corespunde formei predefinite a mesajului)
- fiabilitate (ceea ce este raportat corespunde faptului)
- acuratețe (este cunoscută eroarea din mesaj)
- promptitudine (la timp)
Transferul și/sau transformarea informațiilor:
- autenticitatea faptului (faptul nu a fost schimbat)
- autenticitatea sursei (sursa nu a fost schimbată)
- corectitudinea transformărilor informaționale (raportul este corect în transmiterea ierarhică)
- conservarea arhivă a originalelor (analiza funcționării și defecțiunilor)
- gestionarea drepturilor de acces (conținutul documentului)
- înregistrarea modificărilor (manipulărilor)
Programatorul a furnizat întreprinderii date de înaltă calitate, care ar fi trebuit să servească drept bază pentru management, dar nu a făcut-o. Gestionarea a fost efectuată, ca peste tot - manual, pe baza contactului personal și frecarea în puncte. Ceea ce se numește „prinde-mă dacă poți”.
Al doilea aspect care m-a frapat a fost viteza de creare și implementare a modificărilor în sistem. L-am rugat de mai multe ori pe programator să-mi arate cum o face și am fost surprins de fiecare dată.
De exemplu, îl rog să calculeze și să înregistreze în sistem un anumit indicator, cum ar fi „Procentul lipsei de aprovizionare”, în funcție de cantitate sau în ruble, raportat la volumul total al nevoilor. Știți cât timp i-a luat programatorului să facă această lucrare? Zece minute. A făcut-o în fața mea - am văzut numărul real pe ecran. Intre timp, m-am dus la birou sa iau un blocnotes pentru a nota numarul si a ajunge la fundul lui la intalnirea cu managerul de aprovizionare, numarul a reusit sa se schimbe, iar programatorul mi-a aratat un grafic de doua puncte.
Cu cât lucram mai mult cu programatorul, cu atât sentimentul ciudat și contradictoriu devenea mai puternic - un amestec de încântare și furie.
Ei bine, emoția este de înțeles, am vorbit deja mult despre el.
Iar furia se datorează utilizării incredibil de scăzute a capabilităților și datelor sistemului de către managerii de departamente și angajați. Exista sentimentul că automatizarea își trăia propria viață, de neînțeles pentru oricine, iar întreprinderea își trăia propria viață. La început, am avut speranța că liderii pur și simplu nu știau ce le lipsește. Dar programatorul mi-a arătat cât de orb sunt.
Una dintre propriile sale invenții a fost așa-numita. CIFA – Statistici privind utilizarea funcționalității automatizării. Un sistem universal elementar (conform programatorului) care urmărește ce persoană folosește ceea ce - documente, rapoarte, formulare, indicatori etc. M-am dus să mă uit la indicatori și SIFA și-a amintit de ei. Cine a pornit unealta, când, cât timp a stat în ea, când a lăsat-o. Programatorul a generat date despre manageri - și am fost îngrozit.
Contabilul-șef se uită doar la bilanț, ceva raport de control asupra impozitelor și mai multe declarații (TVA, profit, altceva). Dar el nu se uită la valorile costurilor contabile, rapoartele cu jamb și durata lor de viață, discrepanțe de analiză etc. Findir analizează două rapoarte - despre fluxul de bani și bugetul mărit. Dar el nu se uită la prognoza lipsurilor de numerar și la structura costurilor. Managerul de aprovizionare controlează plățile, ține un ochi pe solduri, dar nu știe nimic despre lista de deficit și calendarul cerințelor.
Programatorul și-a prezentat teoria de ce se întâmplă acest lucru. El a numit ceea ce managerii folosesc informațiile primare - rapoarte analitice create pe baza tranzacțiilor. Venitul banilor, cheltuiala banilor sunt informații primare. Un raport care arată primirea și cheltuirea banilor este, de asemenea, informații primare, pur și simplu colectate într-un singur formular. Informațiile primare sunt simple și ușor de înțeles; nu aveți nevoie de multă inteligență pentru a le folosi. Dar…
Dar informațiile primare nu sunt suficiente pentru management. Încercați să luați o decizie de management pe baza următoarelor informații: „Plăți pentru 1 milion de ruble au sosit ieri”, „Sunt 10 bucșe în depozit” sau „Programatorul a rezolvat 3 probleme într-o săptămână”. Simți ce lipsește? „Cât ar trebui să fie?”
Acesta este „Cât ar trebui să fie?” toți managerii preferă să o țină în cap. În caz contrar, așa cum a spus programatorul, acestea pot fi înlocuite cu un script. De fapt, asta a încercat să facă - a dezvoltat instrumente de management de ordinul al doilea și al treilea (propria sa clasificare).
Prima comandă este „ce este”. Al doilea este „ce este și cum ar trebui să fie”. Al treilea este „ce este, cum ar trebui să fie și ce să faci”. Același script care îl înlocuiește pe manager, cel puțin parțial. Mai mult, instrumentele de ordinul al treilea nu sunt doar împachetări pentru picioare cu numere, sunt sarcini create în sistem, cu control automat al execuției. Ignorat amiabil de toți angajații companiei. Liderii au ignorat voluntar, subordonații lor i-au ignorat din ordinul conducătorilor lor.
Oricât de distractiv a fost să stau cu un programator, am decis să-mi termin antrenamentul. Am avut o dorință arzătoare de a ridica urgent rangul acestui tip în companie - este imposibil ca astfel de cunoștințe, abilități și dorință de îmbunătățire să putrezească într-o canisa mică. Dar, după o reflecție serioasă și după ce m-am consultat cu programatorul însuși, am decis să o las acolo. Exista un risc foarte mare ca, după ce s-a ridicat, el însuși să se transforme într-un lider obișnuit. Programatorul însuși se temea de acest lucru - a spus că a avut deja o astfel de experiență în jobul său anterior.
Prin urmare, programatorul a rămas în canisa. Am păstrat secrete cunoștințele noastre apropiate și interacțiunea strânsă ulterioară. Pentru toți colegii săi, programatorul a continuat să fie programator. Și i-am mărit veniturile de patru ori - din ale mele, ca să nu știe nimeni.
Revenit la postul de director, după cum se spune, cu normă întreagă, am început să zgudui compania ca o para. I-am legănat pe toată lumea, de sus în jos și de la stânga la dreapta. Nimeni nu mai putea juca jocul „prinde-mă dacă poți” cu mine - știam totul.
Nu mai existau îndoieli cu privire la competența mea, pentru că... Aș putea înlocui, dacă nu orice angajat obișnuit, atunci orice manager - cu siguranță. Nimeni nu m-ar putea bate la rahat când lucrurile mergeau prost. Știam detaliile și parametrii cheie ai tuturor proceselor. Am provocat sentimente foarte conflictuale în rândul subalternilor mei. Pe de o parte, eram respectat și temut - nu din cauza crizelor manageriale sau a caracterului imprevizibil, ci din cauza competenței mele. Pe de altă parte, m-au urât pentru că trebuia să muncesc pe bune. Pentru unii, pentru prima dată în viața lor.
Am implementat instrumente de ordinul al doilea și al treilea foarte simplu: am început să le folosesc eu. Și am vorbit cu managerii prin prisma acestor instrumente.
De exemplu, sun un căutator și spun - într-o săptămână veți avea un decalaj de numerar negarantat. Îi face ochii peste cap - de unde provine informațiile? Deschid sistemul și îl arăt. Este clar că o vede pentru prima dată. El spune că acest lucru nu ține cont de depozitele în valută, pe care le folosim pentru a ne asigura de astfel de situații în cazuri extreme. Încep să sap și aflu că o parte semnificativă a cifrei de afaceri este înghețată pe aceste depozite – în ciuda faptului că am lansat activități investiționale foarte active. Findir este lovit și vrea să fugă, dar nu mă las – spun să returnăm depozitele, mai ales că sunt pe termen scurt, dar nu pentru a acoperi cu ele lipsurile de numerar, ci pentru a le direcționa către bugetul pentru construirea unui nou magazin de furaje. Decalajul de numerar, deci, este încă o problemă. Findir se ferește, spunând că sistemul produce niște date ciudate. Pun o întrebare directă - știți despre acest instrument? El spune că știe. Deschid SIFA - pfft, findir nu a fost niciodată acolo. Vă reamintesc că nu trebuie să mă arăt. Cu mâinile în jos - și către programator, iar într-o săptămână nu vor exista scuze că sistemul produce numere incorecte. După 5 minute, programatorul scrie că găsitorul a sosit. Două ore mai târziu scrie că totul este gata. Și așa este cu toată lumea.
Pe parcursul mai multor luni, am retrogradat cincisprezece manageri, inclusiv trei directori adjuncți. Toți erau dintr-un sat vecin și, în mod ciudat, au acceptat să fie retrogradați la specialiști de frunte. Am concediat cinci – cei care au călătorit aici din oraș.
Am avut compania, așa cum a spus Bill Gates, la îndemână. Știam despre tot ce se întâmpla - succese, probleme, timpi de nefuncționare, eficiență, structura costurilor și motivele distorsiunilor sale, fluxurile de numerar, planurile de dezvoltare.
În doi ani, am transformat ferma de păsări în exploatație agricolă. Avem acum un magazin modern de furaje, un complex de porci, un al doilea loc de procesare în adâncime (acolo făceau cârnați de porc), propria noastră rețea de vânzare cu amănuntul, un brand recunoscut în mai multe regiuni, un serviciu de logistică normal (nu vechile camioane KAMAZ), propria suprafață pentru cereale, am primit mai multe premii federale și regionale prestigioase în domeniul calității și al resurselor umane.
Crezi că aici s-a născut Regele? Nu. Am fost pur și simplu un director de succes al unei exploatații agricole. Și un fost șef de succes al unei agenții de marketing.
Regele s-a născut când mi-am dat seama cât de diferit eram de alți lideri. Mi-am analizat drumul, succesele și eșecurile, abordările managementului, atitudinea față de automatizare și programator, nivelul de înțelegere a afacerii și modalitățile de a atinge acest nivel și am putut compara toate acestea cu experiența colegilor mei.
Rezultatele acestei analize m-au uimit. Atât de mult încât am decis să-mi dau demisia din postul meu. Am văzut exact și clar ce trebuie să fac. Unde mai exact voi deveni Rege.
Discuția cu proprietarul nu a fost cea mai ușoară, dar mi-a dat drumul. Un tip bun, deși puțin dur. Mi-a plătit o indemnizație uriașă de concediere, deși nu am cerut-o. Ulterior, acești bani m-au ajutat foarte mult în ascensiunea Regelui.
Sursa: www.habr.com