Nu sunt profetul la care s-ar putea să te gândești. Eu sunt acel profet care nu este în propria sa țară. Nu joc popularul joc „prinde-mă dacă poți”. Nu trebuie să mă prinzi, sunt mereu la îndemână. Sunt mereu ocupat. Nu doar muncesc, îndeplinesc sarcini și urmez instrucțiuni, ca majoritatea, ci încerc să îmbunătățesc măcar ceva în jurul meu.
Din păcate, sunt un om al școlii vechi. Am şaizeci de ani şi sunt un intelectual. Acum, ca în ultima sută de ani, acest cuvânt sună fie ca un blestem, fie ca o scuză pentru inacțiune, slăbiciune a voinței și imaturitate. Dar nu am nimic de justificat.
Sunt unul dintre acei oameni pe care se sprijină planta noastră. Dar, după cum reiese din primele propoziții ale poveștii mele, nimănui nu-i pasă de acest fapt. Mai precis, nu a fost. Zilele trecute a apărut în zona noastră un anume Rege (nu și-a dat niciodată numele și era foarte incomod să comunici). Ieri a venit la mine. Am vorbit mult timp - sincer să fiu, nu mă așteptam ca acest tânăr să se dovedească o persoană atât de educată, interesantă și profundă. Mi-a explicat că sunt un profet.
La sfârșitul conversației, Regele mi-a lăsat să citesc cartea lui Jim Collins „De la bun la grozav” și mi-a recomandat să acord o atenție deosebită capitolului despre liderii de nivel 5. Sincer să fiu, mă amuză aceste tendințe moderne de a inventa diverse trepte, trepte, curele și alte marcaje, dar Regele a reușit să mă intereseze spunând că cartea a fost scrisă pe baza rezultatelor unor cercetări serioase. Datorită acestei cărți, mi-am dat seama ce ar trebui să devin, dar nu voi deveni niciodată - un lider de afaceri.
Cartea spune simplu și clar, folosind exemplul mai multor companii străine, cum oamenii cu destin, experiență și viziune asupra lumii similare cu ale mele obțin un succes strălucit în conducerea întreprinderilor. Este oferită o descriere detaliată a motivelor pentru care se întâmplă acest lucru și pentru care un adevărat lider trebuie să crească în cadrul întreprinderii și să nu fie adus din exterior. Doar o persoană care a crescut în companie, care a mers mult cu ea - de preferință la 15 ani - o înțelege și o simte, în sens literal.
Dar, după cum ați putea ghici, o astfel de soartă nu îmi este destinată - nu trăim în acele vremuri. Acum este timpul pentru manageri „eficienți”. Observ acest fenomen de mult timp și vreau să vă împărtășesc câteva gânduri despre această chestiune. Și sper că veți fi convinși că timpul de acum este exact același ca întotdeauna.
În fabrici, în posturi la toate nivelurile, au existat întotdeauna trei tipuri de oameni. Clasificarea este a mea, așa că îmi cer scuze dacă coincide sau nu cu oricare dintre cele existente, incl. - cu dvs.
Primii sunt cei care au venit doar la muncă, sunt majoritatea. Muncitori, depozitari, șoferi, contabili, economiști, furnizori, designeri, tehnologi etc. – aproape toate specialitățile. Mulți manageri de mijloc care sunt numiți după mulți ani de servicii bune sunt și ei de acest tip. Oameni buni, placuti, cinstiti. Dar există și un minus - ei, în general, nu le pasă de întreprinderea în care lucrează. Ei nu ar dori ca compania să se destrame, să reducă personalul sau să înceapă să implementeze vreo modificare, pentru că... se vor confrunta cu o perturbare a stabilitatii vietii lor – cel mai neplacut eveniment pentru ei.
Al doilea sunt cei care au venit să creeze, să îmbunătățească și să avanseze. Este a crea, și nu a pregăti pentru a crea, a pregăti pentru a crea, a discuta, a planifica sau a conveni asupra creării a ceva. În tăcere, cu insistență, cu suflet, fără efort și timp. Sunt puțini astfel de oameni. Oamenii de al doilea tip își iubesc sincer întreprinderea, dar iată ce este interesant: nu se îmbunătățesc pentru că iubesc, ci iubesc pentru că se îmbunătățesc. Au un sistem de feedback în care începi să iubești ceea ce îți pasă. De asemenea, crescătorii de câini se îndrăgostesc de fiecare dintre animalele lor de companie, deoarece nu există dragoste înainte de a-l cumpăra, apare în proces. Oamenii de al doilea tip iubesc fiecare loc de muncă, fiecare întreprindere și doresc sincer, încearcă să o facă mai bună.
De fapt, aceștia sunt Profeții pe care nimeni nu vrea să-i observe. Am spus greșit - sunt observați, cunoscuți, apreciați și iubiți. Oameni de primul tip. Și cred că este deja clar de ce nu preia niciodată cârma. Pentru că există oameni ca numărul trei.
Al treilea tip sunt cei care au venit să primească. De fapt, un alt cuvânt se potrivește acolo, din lexicul modern, dar nu mă voi apleca la nivelul lor și voi încerca să-mi exprim gândurile în rusă civilizată. Sper ca întelegi.
Oamenii de al treilea tip au fost întotdeauna prezenți la întreprinderi, dar au fost numiți diferit. În perioada sovietică, aceștia erau, de regulă, lucrători politici și copiii altor lucrători politici mai înalți. A fost puțin rău de la ei, pentru că... nu trebuiau să facă nimic pentru a... Nu contează. Nu trebuiau să facă nimic. Au venit să primească – și au primit. Doar pentru că sunt dintr-o castă.
În pozițiile de conducere care implicau muncă reală, luare a deciziilor și responsabilitate, atunci existau oameni fie de primul, fie de al doilea tip. Era pur și simplu imposibil să se facă altfel - economia planificată a funcționat. Acum, cu un management slab, o întreprindere poate dispărea pur și simplu, inclusiv. fizic, transformându-se într-un alt centru comercial. În vremea sovietică, planta putea dispărea doar prin ordin - ca, de exemplu, în timpul evacuării din 1941-42. Acesta a fost un fel de autoapărare a sistemului de managementul ineficient.
În anii 90 a avut loc un eșec - oameni de al treilea tip au dispărut practic din ateliere. Putem aminti doar „frații” - au venit și ei să primească. Dar, de regulă, vizitele lor se limitau la înalte funcții. Ocazional ajungea la noi când aveau loc două preluări de raider. Dar, repet, nu s-au amestecat prea mult în materie, doar la nivelul performanței generale a plantei (a lipsit în timpul sechestrului, din motive naturale).
Cunoașteți al treilea tip de oameni care există acum în aproape toate întreprinderile - aceștia sunt managerii foarte „eficienți”. Ei vin la fabrică să primească. Dar nu este ușor să primiți – să primiți în cadrul „temei”. Îmi cer scuze, nu am putut găsi un sinonim decent și de înțeles pentru acest „subiect”. Cuvântul, în sine, nu este rău, dar sensul care i se pune nu rezistă criticilor.
Ideea este simplă: vedeți un „subiect” popular, citiți câteva (în cel mai bun caz) cărți despre el, amintiți-vă primele mișcări pentru a implementa „subiectul” (cum ar fi Ostap Bender știa prima mișcare a unui joc de șah) și „ vinde-te” în mod competent. Există multe informații pe Internet pentru fiecare componentă, în special despre „vânzarea” ca practică universală, intertematică.
Există o mulțime de „subiecte”. Primii care au venit la noi, din câte îmi amintesc, au fost creatorii de site-uri la sfârșitul anilor nouăzeci. La acea vreme, acest serviciu costa foarte mulți bani, așa că directorul nu a făcut o astfel de investiție.
Apoi a existat automatizarea, în versiunile timpurii ale platformei acum populare. Acești băieți au reușit deja să se potrivească cu noi și, în general, a fost nevoie, mai ales în domeniul contabilității.
A urmat certificarea conform standardelor internaționale ale seriei ISO. Poate că n-am văzut în viața mea ceva mai nerezonabil și, în același timp, genial. Veți înțelege imediat caracterul nerezonabil dacă vă gândiți la scopul sistemului de standarde: de a descrie procesele standard ale majorității întreprinderilor. Acest lucru este același cu dezvoltarea unui singur GOST pentru toate industriile.
În principiu, nimic nu este imposibil - dacă eliminați detaliile unei anumite producții, veți obține un fel de standard universal. Dar ce va rămâne în el dacă eliminați acele detalii ale unei anumite producții? „Munceste din greu, încearcă din greu, iubește-ți clienții, plătește-ți facturile la timp și planifică-ți producția”? Deci chiar și în această formulare există puncte care nu sunt relevante pentru mai multe producții pe care le-am văzut personal.
Ce este geniul? Cert este că, în ciuda nerezonabilității obiective a ideii, s-a vândut excelent. Acest standard a fost implementat de toate întreprinderile de producție din Rusia. Atât de puternică este „tema” și capacitatea oamenilor de al treilea tip de a o „vând”.
Pe la mijlocul anilor XNUMX, conform observațiilor mele, a avut loc o schimbare radicală care a dat naștere acestor manageri cei mai „eficienți”. Ați observat că până acum „subiectele” au venit la fabrică din exterior - acestea erau literalmente companii externe, contractori cu care am încheiat un acord, am lucrat împreună la ceva și, într-un fel sau altul, ne-am despărțit. Și la mijlocul anilor XNUMX, anumiți oameni au început să se despartă de contractori.
Acești oameni anume au prins „tema” - nu are rost să stea într-o companie contractantă, să lucreze în baza unui contract, să primească un salariu mic la bucată sau un procent din sumă. Trebuie să mergem acolo unde așteaptă întreaga sumă - la fabrică.
Primii care au sosit au fost implementatorii 1C. Trăim, toate fabricile funcționau și dintr-o dată s-a dovedit că nimeni nu ar putea trăi fără automatizare și, desigur, pe 1C. Din senin, a apărut o masă de specialiști care au înțeles perfect procesele de afaceri, au știut să aleagă soluțiile potrivite, dar, din anumite motive, nu au obținut niciodată rezultate semnificative pentru fabrică și, în același timp, au cerut sume uriașe de bani. pentru munca lor. Chiar și acum, un programator decent 1C costă mai mult decât un bun tehnolog, designer și adesea un inginer șef, contabil șef, director financiar etc.
Apoi programatorii s-au transformat brusc, ca prin farmec, în CIO. În timp ce stăteau la computer în mediul lor de dezvoltare, utilitatea muncii lor putea fi încă dezbătută - dar cel puțin făceau ceva cu mâinile lor. După ce au devenit CIO, au încetat să mai lucreze. Sincer să fiu, părerea mea personală: cei mai „eficienți” manageri sunt CIO.
Urmează specialiștii în implementare ISO. Eu însumi am văzut cum oamenii decente, inginerii care au lucrat la întreprinderea noastră, au simțit cândva această „temă”. A fost literalmente așa. Fabrica a decis să obțină un certificat ISO - acest lucru a fost necesar pentru a obține unele contacte de la reprezentanțe ale companiilor străine.
Am invitat un consultant, un auditor certificat. A venit, a predat, a ajutat, și-a primit banii, dar s-a și hotărât să se arate și le-a spus inginerilor cât a câștigat. Din câte îmi amintesc, a fost cam o mie de euro pe zi de muncă a auditorului șef la un audit la fața locului. Era în jurul anului 2005, euro costa patruzeci de ruble. Imaginează-ți focul care se aprindea în ochii inginerilor care primeau, Doamne ferește, cincisprezece mii de ruble pe lună.
Tot ce trebuie să faceți este să obțineți un certificat de auditor. Desigur, auditurile la fața locului nu au loc în fiecare zi, dar încă nu există un sfârșit pentru clienți și există o lipsă de specialiști - la urma urmei, puțini oameni au simțit „subiectul”. Iar inginerii l-au urmat. Cinci persoane au plecat, doi au devenit de fapt auditori - nu sunt sigur dacă ei au fost cei principali, dar cu siguranță au fost implicați. Adevărat, acum vegetază undeva în QMS sau Departamentul de Control al Calității.
Cu implementatorii ISO, s-a întâmplat o poveste similară cu transformarea programatorilor 1C în CIO - aproape fiecare fabrică avea un director de calitate. Sau un fost auditor, sau un fost consultant sau un fost participant la implementarea ISO din partea clientului. În orice caz, o persoană care a simțit un „temă”.
Orice „subiecte”, în opinia mea, sunt foarte asemănătoare între ele. Caracteristica lor principală este că nimeni nu poate explica cu adevărat de ce planta are nevoie de ele. Fără lozinci și încercări de a se vinde, dar în limbajul cel puțin al economiei sau al logicii elementare. Există foarte puține exemple de creștere de succes a indicatorilor financiari sau economici cauzate în mod clar de automatizare sau de introducerea unui standard. Și, de regulă, nu din practica rusă, ci de la fondatorii acestor practici, sau cel puțin de la adepții lor direcți.
Am observat că nu numai inginerii și programatorii devin atrași de „temă”. Un profesor pe care îl cunosc, la un moment dat, și-a dat seama că trebuie schimbat ceva și a devenit consultant. Este un om cu adevărat inteligent și dintre toate subiectele populare a ales Teoria constrângerilor sistemelor a lui Goldratt. L-am studiat temeinic, din toate sursele, am studiat toată practica, am devenit profund impregnat de ea și am început să mă „vând”.
La început a avut mare succes - „tema” a funcționat și a generat venituri. Dar în curând „subiectul” a dispărut - și, potrivit profesorului, acest lucru nu depinde în niciun caz de succesul utilizării unei anumite tehnici. Există pur și simplu o anumită modă creată de aceiași manageri „eficienți”. Fie ei laudă TOC, apoi se opresc și încep să promoveze altceva - mai ușor de înțeles și studiat, mai greu de implementat (pentru a rămâne mult timp în întreprindere) și cu rezultate mai difuze, ascunse și de neînțeles.
Întreprinderile reacționează la modă și nu mai comandă același TOC și cer Scrum. Profesorul a trecut la această tehnică. Din nou, l-am studiat temeinic - așa cum se cuvine unui om de știință serios. Atât metodologia în sine, cât și cele pe care se bazează. Acum avea două instrumente de vânzare în portofoliu.
Dar, surprinzător, toată lumea are nevoie doar de cea pe care o aude. Literal așa: un profesor vine la director, studiază problemele și spune - aveți nevoie de TOC. Nu, răspunde directorul, avem nevoie de Scrum. Profesorul explică în detaliu, în cifre, că TOS va aduce o creștere reală a profiturilor în domenii specifice, datorită unor acțiuni de înțeles. Nu, spune directorul, vrem Scrum. Pentru că acolo și acolo au implementat deja Scrum. Profesorul nu suportă și se oferă să meargă all-in – faceți proiectul gratuit, dar obțineți o mică parte din creșterea profitului. Nu, răspunde directorul, doar Scrum.
Profesorul nu mai are de ales - nu poate vinde ceva care să ajute clienții. El vinde ce cer clienții, ce este la modă, ce este popular. Mai mult, înțelege perfect că esența aceluiași Scrum, ca să spunem ușor... Nu este că a fost copiat dintr-o sursă. Repetă complet câteva tehnici care existau în Uniunea Sovietică.
De exemplu, dacă își amintește cineva, existau astfel de brigăzi de numărare a cailor. Exact o echipă Scrum (de exemplu, grupul autonom de jurnalişti din Egiptul sfâşiat de revoluţie descris în cartea lui Jeff Sutherland). O echipă aproape complet autonomă are sarcina de a realiza atât de multe piese. Pentru volumul lansat, maistrul va primi bani, pe care îi va distribui în cadrul echipei la discreția sa. Brigadierul este o funcție aleasă. Modul în care este construit managementul din interior este o chestiune a echipei în sine; nimeni din exterior nu intervine. Fără metode, cărți, seminarii, stand-up-uri, table sau alte betelii - doar acele metode care vă ajută să obțineți rezultate mai repede prind rădăcini. Și a funcționat, la fiecare fabrică, fără manageri „eficienți” și tineri încrezători de pe rețelele de socializare, în tricouri strălucitoare, cu barbă pe toată fața și cunoștințe bune de limbi străine.
Dacă sunteți interesat, citiți un studiu foarte interesant al lui Alexander Petrovici Prohorov numit „Modelul rus de management”. Aceasta este tocmai cercetare - pe fiecare pagină există cel puțin un link către sursă (articole din reviste științifice, cărți, studii, biografii, memorii). Din păcate, astfel de cărți nu se mai scriu aproape niciodată. O carte modernă despre management, dacă conține referințe, este doar la cărțile anterioare ale aceluiași autor.
În general, este foarte ușor să distingem un manager „eficient”. Este ca un asistent de vânzări într-un magazin de electronice. Ți s-a întâmplat vreodată - vii să cumperi, de exemplu, un telefon sau un laptop, te uiți atent, vine un consultant și oferă ajutor. Vă întrebați, ce telefon are un hard disk de mare viteză? Ce face? Așa e, începe să citească etichetele cu tine. Sau își scoate telefonul, deschide site-ul web (nu neapărat al companiei sale) și caută acolo.
Comparați, de exemplu, cu un vânzător de scule electrice de pe piață - cineva care deține el însuși un magazin de mulți ani. Pentru noi, acesta este Serghei Ivanovici, pe piața radio. Își cunoaște produsul pe dinăuntru și pe dinafară. Îl va schimba întotdeauna dacă ceva este spart, fără chitanțe sau chitanțe. El va veni întotdeauna la domiciliul cumpărătorului și va arăta cum să folosească dispozitivul. Nu știe nimic despre telefoane, televizoare și computere și nu se preface că știe. Am ales calea sculelor electrice, am studiat-o temeinic și funcționează. Câți ani funcționează piața radio, atât de mult valorează magazinul lui Serghei Ivanovici. Da, nu are aceeași cifră de afaceri și profit ca Leroy Merlin sau Castorama. Dar vreau să lucrez cu el, și nu cu un consultant din magazin. Pentru că profesionalismul este încă important, deși a fost în mare măsură neutralizat de dominația managerilor „eficienți”.
La institutul nostru era un profesor căruia îi plăcea să glumească cu elevii săi. Indiferent de câți ani lucrează, îi convinge pe toți cei din jur: sunteți cei mai mediocri studenți, și cu fiecare an se înrăutățește. Gluma lui preferată: dacă voi, ingineri, sunteți trimiși la o fabrică pentru a obține o găleată de tensiune, veți pleca! Doar pentru distracție, încercați să întrebați consultantul din magazin - care este majorizarea matricei dihotomice a acestui telefon? Va merge să afle, ce crezi? Am încercat - a plecat. Pentru că nu l-am găsit pe internet.
„Subiectele” se schimbă și există din ce în ce mai mulți manageri „eficienți”. Voi fi ca profesorul meu și voi spune că până și managerii „eficienți” erau mai buni. În fiecare an devin mai tineri și, din păcate, mai puțin talentați. Au uitat chiar cum să vorbească și să dezbată.
Nu sunt un bătrân încăpățânat care se ceartă cu toată lumea, doar de dragul de a se certa. Chiar vreau să înțeleg, să încerc să aplic și să obțin rezultate din ceea ce predică. Dar, din păcate, ei înșiși nu înțeleg ce vând. Sunt băieți consultanți de la un magazin de electronice.
Am citit cărți despre toate tehnicile care sunt incluse în lista de „teme”. Pe unele le-am implementat în producție și au adus rezultate. De exemplu, Kanban nu este cel care a devenit brusc o metodologie de gestionare a dezvoltării software, ci cel care a fost inventat de Taiichi Ohno la fabricile Toyota, și a servit la accelerarea ciclului de viață al produselor prin reducerea stocurilor interoperaționale. Ce părere aveți, când un alt manager „eficient” a venit la noi cu intenția de a implementa Kanban, despre ce a fost conversația noastră?
Că este timpul să mă retrag. Faptul că Kanban a evoluat și s-a transformat în... Aici managerul „eficient” s-a cam încurcat, s-a gândit, dar nu a putut explica cu adevărat în ce s-a transformat vechiul Kanban bun. Dându-și seama că conversația merge într-o direcție greșită, managerul a trecut la agresivitate. M-a acuzat că am obstrucționat progresul și că am târât întreprinderea înapoi în epoca de piatră. A încetat să vorbească cu mine și a trecut la director. Știi cum decurg astfel de conversații ciudate - persoana pare să răspundă la întrebarea ta, dar nu și ție, fără să te menționeze și să se uite la cealaltă persoană. Nu s-a mai uitat la mine - s-a uitat doar ocazional.
Aceasta este o trăsătură destul de caracteristică managerilor „eficienți”. Am găsit odată o explicație pentru acest comportament într-un film pe care mi l-a recomandat fiul meu - „They Smoking Here”. Ideea este simplă: aceasta este o dispută, nu o tranzacție. Sarcina nu este de a-l convinge că are dreptate, ci de a-l convinge că greșesc. Mai mult, nu eu, ci cei din jurul meu. Atunci logica este simplă: dacă greșesc, atunci el are dreptate. Destul de ciudat, funcționează grozav.
Este suficient să mă acuzi pe mine, sau pe orice alt angajat din vechea gardă, de inerție, conservatorism, obstrucție a schimbării sau prea mare atenție la detalii, întrucât factorii de decizie iau imediat partea managerului „eficient”. El înțelege că noi, oameni de la vechea școală, inteligenți și, din păcate, deja prețuim foarte mult locul nostru în companie, pur și simplu nu ne vom coborî la nivelul lui și nu ne vom certa, acuza, găsim scuze și folosim trucuri viclene. Ne vom lăsa deoparte și vom aștepta.
Pentru că niciun manager „eficient” la o întreprindere de producție din sectorul real al economiei nu va rămâne mult timp. El însuși nu are nevoie de asta - a venit să scuture crema și să fugă înainte să-și dea seama că era un alt fraudator. Noi, profeții, reușim cumva să susținem și să dezvoltăm întreprinderea în intervalele dintre managerii „eficienți”. Deși, sincer să fiu, uneori tot ce avem timp de făcut este să ne lingăm rănile.
Recent, un alt dintre acestea a decolat, CIO. Adevărat, același rege a dat de înțeles că totul nu era atât de simplu acolo. Nu-mi plac aceste secrete ale curții de la Madrid, de aceea nu m-am interesat de mai multe detalii. Dacă vrea, îți va spune el însuși. Dar nu - nimic și nu așteptau astfel de regi.
Tocmai a adus un alt „topic”. Da, probabil că este într-un fel mai bun decât precedentele. Poate că va aduce beneficii întreprinderii. Este posibil ca această „temă” să prindă. Dar este încă doar un „temă”. Moda, pasăre călătoare, placaj peste Paris. Și toate aceste secrete, porecle, scheme viclene de infiltrare în fabrică, motivația directorului pentru schimbare sunt doar atribute care îl ajută pe Rege să se „vândă”.
Astăzi am o întâlnire cu Regele și cu directorul. Aparent, va fi din nou o dispută între trei. Voi lua câteva pastile înainte și voi încerca să nu intru în certuri inutile. Sănătatea nu mai este aceeași.
Sursa: www.habr.com