glonț

Bullet este un sistem de remunerare. Nimic supranatural, ideea este la suprafață, rezultatele nu întârzie să apară. Numele nu a fost inventat de mine, ci de proprietarul firmei unde a fost implementat acest sistem. Tocmai așa, a ascultat argumentele și trăsăturile și a spus: „Acesta este un glonț!”

Probabil a vrut să spună că îi plăcea sistemul, nu că era un glonț de argint mitic. De fapt, sistemul este destul de limitat, mai ales din punct de vedere al aplicației, inclusiv al proprietarului și al planurilor de dezvoltare ale companiei.

Principiul Bullet este foarte simplu: plătiți oamenilor o parte din profit. Nu toți, ci doar cei care sunt în lanțul valoric. Banat, simplu și plictisitor. Totul nu este în sistemul în sine, nu în împărțirea profiturilor, ci în... Ei bine, veți afla singur.

Nu pretind cel mai înalt adevăr. Numele „Bullet” nu este o pretenție de originalitate sau unicitate. Este mai convenabil să discutați când este numit într-un singur cuvânt. Eu însumi l-am implementat pe Puli și i-am văzut pe alții făcând-o. Eu nu vând nimic. doar iti spun. Nu poți face implementarea fără un programator. Prin urmare, după cum se spune, îmi pare rău să vă contactez.

Предпосылки

Glonțul s-a născut într-o luptă neîncetată și teribil de istovitoare. Această luptă are multe nume - dezvoltarea afacerii, creșterea eficienței, loialitatea și implicarea. Această luptă este aproape întotdeauna inegală. Pe de o parte sta proprietarul si, daca ai noroc, directorul. Pe de altă parte, toți ceilalți prieteni care lucrează în companie.

Proprietarul dorește să dezvolte afacerea, încearcă să facă unele eforturi în această direcție și întâmpină rezistență. La început, i se pare că rezistența este oferită de mediul extern - clienți, concurenți, stat etc. Apoi își dă seama că principalul obstacol este în interiorul companiei - aceiași prieteni.

Contradicția este de înțeles și de înțeles. Oamenii fac ceva și sunt plătiți. Apoi vine proprietarul și spune că trebuie să muncim mai mult sau mai bine. Pentru ce? Ca să câștige mai mulți bani. Și nu contează că promite că va cheltui tot profitul suplimentar pentru dezvoltarea companiei, astfel încât toată lumea să fie fericită. Oamenii nu sunt proști și înțeleg că, în cel mai bun caz, el va scala afacerea - va cumpăra un nou atelier sau va construi un magazin. Ei, oamenii, nu li se va mări salariul. Doar că vor fi mai mulți prieteni.

În linii mari, cei care lucrează astăzi trebuie să depună eforturi pentru a se asigura că cei care lucrează mâine vor fi buni. Bunicii noștri au trecut prin ceva asemănător în secolul trecut. În principiu, judecând după recenzii, nu au nimic împotrivă - chiar spun că a fost interesant. Dar cumva îmi doresc ceva pentru mine și, de preferință, în viața asta.

Aici, de fapt, este o contradicție. Nu trebuie să forțezi oamenii să muncească - ei se pot descurca. Dar pentru a schimba ceva, a-l îmbunătăți, a-l accelera, a-l crește sau a-l micșora – nu vei ajunge nicăieri. Și nimeni nu este de vină, nu există răufăcători, fiecare acționează strict în cadrul propriilor interese.

Cu toate acestea, există multe căi de ieșire din situație. Unul dintre ei este același Bullet. Trebuie doar să rezolvăm problema cheie.

întrebare cheie

Întrebarea cheie este foarte simplă: proprietarul este dispus să plătească o parte constantă din profit angajaților săi.

Dacă te uiți la asta, le plătește deja angajaților săi o acțiune. Pentru orice perioadă - lună, trimestru sau an - fondul de salarii constituie o anumită cotă. Adevărat, în ceea ce privește costurile - aici este de obicei atribuit.

Problema este că această cotă se modifică constant de la o perioadă la alta. Și există o anumită probabilitate ca această cotă să fie redusă. De exemplu, făcând ceva util cu eficiență.

Efectul poate fi vizibil mai ales acolo unde oamenii primesc un salariu. De exemplu, proprietarul are un serviciu de aprovizionare care consumă 1 milion de ruble pe lună, ținând cont de taxe, amortizare, energie electrică și cafea și prăjituri. Dacă dintr-o dată, cumva în mod magic, vânzările se dublează, atunci serviciul de furnizare va continua să consume 1 milion de ruble pe lună, iar cota sa din profit (sau costuri, oricare ar fi) va scădea.

Întreaga întrebare este cuprinsă în acest mod foarte „magic”. Aici vine în ajutor o întreagă tabără de țigani de informare, care încearcă să-și vândă versiunea „magic”.
Proprietarul va ceda, va asculta acest „ay-nane-nane”, va organiza implementarea a ceva precum Lean sau CRM, dar nu va obține niciun rezultat. Adică îl primește, dar opusul a ceea ce s-a dorit – facturile de la țiganii de informare vin impresionante și clar, fără îndoială, sunt incluse în secțiunea de cheltuieli. Dar profiturile nu cresc.

Acest lucru poate dura destul de mult timp. Unii țigani informaționali sunt înlocuiți cu alții, noi metode, sisteme, blockchain și inteligență artificială, iar proprietarul încă se așteaptă ca profiturile să crească „în mod magic” și ponderea profiturilor pe care o acordă angajaților săi să scadă.

Proprietarul nu vede întotdeauna că țiganii informaționali agravează și mai mult contradicția pe care încearcă să o depășească cu ajutorul lor. A avut o problemă: oamenilor nu le păsa de dorința lui de a-și dezvolta propria afacere. Dar „nu-ți pasă” este, după cum înțelegeți, indiferență, indiferență, nimic și nimic. Zero.

Pentru că proprietarul le-a cerut oamenilor înșiși să-și sporească eficiența afacerii fără să le plătească bani pentru asta. Și iată ce se întâmplă: din moment ce nu-l vrei gratis, iată niște bărbați frumoși care țipă, cărora le voi plăti milioane și o vor face pentru tine. Ei bine, pe voi, ca subiecți experimentali.

Oamenii rezistă în mod natural. Cine vrea să fie baza succesului infoțiganilor? Din nou, fără a primi vreo majorare pentru el. Până la urmă, există posibilitatea, deși mică, ca infoțiganii să propună o înțelegere. Dar ei înșiși nu pot implementa și lansa această afacere; au nevoie de ajutorul angajaților. Există măcar un motiv pentru a-i ajuta? Ca să înceapă apoi să se refere la tine?

În general, cu cât proprietarul înțelege mai devreme că partea sa din profit nu va crește „în mod magic”, cu atât mai bine. Nu, bineînțeles, dacă proprietarul este deștept sau țiganii de informații sunt decente, atunci nu este nevoie de Bullet.

Dar dacă nimic nu merge, atunci proprietarul poate să se așeze și să se gândească bine. Nu o poți face singur. Același lucru este valabil și pentru țiganii de informare. Cu toate acestea, există șansa ca angajații să facă față dacă le oferiți o parte din profit.

Probabilitatea, trebuie să spun, nu este foarte mare. Dar nu poate deveni mai rău, din moment ce nu poți să o faci singur și prietenii tăi externi nu au putut să te ajute. Trebuie doar să decizi singur dacă ești gata să lucrezi cu o cotă constantă din profit pentru tine și o cotă constantă din profit pentru angajații tăi.

În termeni absoluți, veniturile companiei pot crește. Dacă acțiunile rămân neschimbate, atunci atât venitul proprietarului, cât și cel al angajatului vor crește în termeni absoluti. Acestea. Vor fi mai mulți bani, dar vor trebui împărțiți.

Dacă proprietarul este gata să încerce, atunci puteți începe să implementați Bullet.

Auto-aparare

Programarea în afaceri învață că autoapărarea trebuie să fie integrată în orice sistem. Riscurile ar trebui să fie minime și, în caz de eșec, ar trebui să puteți reveni rapid la punctul de plecare fără a pierde mulți bani și afaceri.

În Poole, autoapărarea este construită în însuși principiul. Proprietarul este de acord să acorde angajaților o cotă din profit, iar această cotă rămâne neschimbată. Aceasta înseamnă că la început este necesar să se stabilească dacă proprietarul este mulțumit de această cotă în principiu.

Se întâmplă ca o afacere să funcționeze deja în pierdere. În acest caz, Bullet nu poate fi introdus, costurile trebuie mai întâi tratate.

Dacă partajarea înainte și înapoi ți se potrivește, poți începe. Nu uitați să vorbiți cu oamenii și să le explicați esența experimentului.

În acest caz, oamenii nu sunt obiectul, ci subiectul experimentului. Aproximativ vorbind, proprietarul îi ia în cotă și au ocazia de a influența direct și într-o măsură semnificativă ceea ce se întâmplă. Acum sunt direct interesați de dezvoltarea companiei. Cu cât sunt mai multe vânzări și profituri, cu atât veniturile lor sunt mai mari. Ei bine, invers.

Iar proprietarul, parcă, se dă deoparte, aproape pe picior de egalitate. Acum, dacă o companie își asumă un risc, atunci compania în sine este în pericol, adică întreaga companie, și nu doar proprietarul. Dacă funcționează, toată lumea se va îmbogăți. Dacă nu funcționează, toată lumea va rămâne fără pantaloni.

Autoapărarea angajatului

Recomand să construiți în sistem autoprotecția angajaților. Pe de o parte, împărțirea profitului vă permite să câștigați mai mult. Pe de altă parte, există un risc mare de a câștiga nu doar mai puțin, ci și mult mai puțin.

Un angajat obișnuit, de regulă, nu are o idee foarte bună despre riscurile de afaceri, deoarece... Sunt obișnuit să fiu plătit. Dacă există o lună cu vânzări slabe, atunci proprietarul trebuie să iasă din ea pentru a plăti cumva angajații. El, desigur, va reduce bonusurile și va încheia programul corporativ de vizitare a piscinei, dar nu va ajunge până la punctul de durere - toată lumea își va primi salariul.

Prin urmare, pur și simplu transferul la o cotă pură din profit este prea riscant. Oamenii se vor speria și, dacă se va întâmpla ceva, vor alerga, strigând din mers că proprietarul i-a înșelat și i-a lăsat fără pantaloni.

Vă propun o variantă simplă: un salariu minim. Dacă în noua modalitate, pe baza cotei de profit, se dovedește a fi mai mult decât salariul, atunci plătiți în funcție de profit. Dacă salariul este mai mare, atunci plătiți-l.
Dar nu totul este atât de simplu - se dovedește a fi prea convenabil pentru angajați. Mai bine amintiți-vă diferența.

De exemplu, în prima lună profitul este rău, iar salariul a fost plătit. Ok, vom supraviețui. Ne amintim doar de diferența dintre salariu și cota de profit, iar angajatul ne va datora. Luna următoare au funcționat bine - grozav, obțineți profit, dar minus diferența formată luna trecută.

Ei bine, trebuie stabilită limita răbdării. De exemplu, dacă salariile sunt plătite în termen de trei luni, experimentul poate fi considerat nereușit și anulat, revenind la punctul de plecare. În acest caz, riscul, în termeni totali, este cunoscut dinainte.

Da, dar nu este nevoie să ne amintim diferența pozitivă dintre suma pentru profit și salariu. Angajații, ca și proprietarul, trebuie să fie într-o formă constantă bună, altfel tentația la un moment dat de a se relaxa și de a primi un salariu fără vreun sentiment de vinovăție va fi prea mare.

Bătăi inițiale

Vă sugerez să nu vă faceți griji aici. Deoarece proprietarul a decis la început că cota de salariu i se potrivește, atunci ia-o ca punct de plecare.

De exemplu, dacă salariul de furnizare, de fapt, este de 5% din profit, atunci un astfel de procent ar trebui luat ca pondere. Faceți același lucru cu orice alte poziții din lanțul valoric.

Cel mai simplu mod, de obicei, este cu vânzătorii - aceștia plătesc deja un procent din profit, venituri sau plăți. Trebuie doar să-l aducem la un indicator comun - profitul.

Unde a pătruns glonțul, vânzătorii, furnizorii, depozitarii, designerii și producția au intrat în lanț.

Cu vânzătorii e clar, nu voi explica.

Furnizorii, în general, de asemenea. Vânzările, producția și chiar dezvoltarea designului depind de munca lor - prototipurile de piese trebuie comandate la timp.

Depozitarii – ca să nu spun că sunt direct în lanțul valoric, dar au fost aruncați în grămada pentru că aveau deja salarii aproape la bucată.

Este clar și cu producția. Tipii ăștia produc ceva pe care apoi îl vând.

Designerii au fost incluși astfel încât măcar o secundă în viața lor să se gândească la vânzări, bani, profituri și clienți. În caz contrar, ei, ca programatori, preferă să stea pe margine. Fără a uita, desigur, să se plângă că nu plătesc suficient.

Viclean

Aici vine momentul pentru un truc inteligent important. Cota ar trebui să fie determinată pentru funcția în ansamblu, și nu pentru angajat.

Dacă 5% este pentru aprovizionare, atunci 5% este pentru aprovizionare și nu 0.5% pentru aprovizionare (dacă erau 10 persoane la începutul experimentului).

Ei bine, asta este. Nu contează dacă sunt 10 oameni acolo sau 50 – ei primesc întotdeauna 5% din profit, pentru toată lumea.

În primul rând, acesta este unul dintre elementele de autoapărare a sistemului împotriva supraîncărcării de personal. În caz contrar, managerul de aprovizionare își va angaja atât soția, cât și soacra pentru a primi un procent consistent din profit.

În al doilea rând, este un stimulent pentru îmbunătățirea eficienței prin reducerea personalului. Vai, fete frumoase care doar toarnă cafeaua șefului și imprimă procesele verbale de întâlnire (cu ajutorul administratorului de sistem) încă mai există.

Acum, o astfel de fată va fi o povară nu pentru proprietar, ci pentru întregul departament de aprovizionare. Inclusiv pentru sef. Nu, dacă întreg departamentul de aprovizionare vrea să vadă o fată frumoasă lângă ei - dându-le cu piciorul în gură, ei decid singuri unde să-și cheltuiască procentul din profit.

Partajarea

Este important să eviți cealaltă extremă – să dai în mod prostesc un procent unui departament pentru ca acesta să-l împartă după cum doresc. În principiu, uneori acest lucru este probabil justificat. Dar exemplele pe care le-am văzut în viață sugerează contrariul.

Dacă cota este pur și simplu dată șefului de departament, astfel încât să o poată împărți la propria discreție, atunci rezultatul nu va fi o funcție eficientă, ci un Overlord cu acoliți. Condiția cheie pentru un venit mare nu va fi un loc de muncă bun, ci o relație bună cu șeful tău.

Oamenii cumsecade nu vor putea lucra în astfel de condiții și vor pleca, chiar și în ciuda veniturilor lor potențial mari. Mai mult, vorbim nu numai despre vânzători, pentru care construirea de relații cu oricine face parte din profesia lor, ci și despre aceiași designeri.

Prin urmare, regulile de partajare trebuie să fie transparente – atât în ​​interiorul funcției, cât și în afara acesteia. Și, de preferință, automatizat. Permiteți-mi să vă dau câteva exemple.

Exemple de partajare

Totul este simplu cu vânzătorii. Există o comandă a cumpărătorului, există un manager în ea. În mod implicit, acesta este managerul atribuit clientului, dar poate fi și altcineva (în caz de concediu sau concediere a celui principal).

Dacă există două tipuri de vânzători - activi și suport, atunci procentul comenzii este împărțit în proporția convenită. Activ – cel care a găsit clientul. Escort – cel care oficializează și însoțește tranzacția.

Dacă două persoane au lucrat la tranzacție, atunci ambele ar trebui să fie incluse în comandă. Mai exact, oferiți-le posibilitatea de a o indica ei înșiși.

Este mai ușor să împărțiți proviziile în funcție de nomenclatură. Unde a fost implementat acest lucru, ei l-au împărțit în categorii. De exemplu, toate țaglele forjate și turnate sunt achiziționate de către unul, toate angrenajele de către altul, produsele laminate de o treime etc.

Cotele din profit sunt calculate pe baza cotelor din costul materialelor și pieselor pe care le-au cumpărat furnizorii. În linii mari, cota de profit a furnizorului este egală cu ponderea articolelor achiziționate de acesta în prețul de cost.

Această metodă nu este întotdeauna potrivită, deoarece... pot exista distorsiuni ale costului - de exemplu, dacă unele detalii preia jumătate din cost. Dar în contextul în care a fost introdus acest lucru, au existat puține astfel de distorsiuni - două tipuri.

Primul este părțile puternice ale corpului. Dar toți s-au adunat și au decis că au întotdeauna atât de mulți hemoroizi din cauza calității turnării/forjarii încât nu ar fi păcat să plătești o mulțime de bani persoanei care se ocupă de ei. Pentru că oricum nu au existat persoane care iau.

Al doilea este piesele mici și scumpe, unele articole cu duritate crescută. Atât de sus încât nu poți cumpăra hrean nicăieri. Este și mai simplu aici: sunt necesare atât de rar și există atât de multe dificultăți încât nu este înfricoșător să plătești mult.

Este mai interesant cu designerii - li s-a atribuit un procentaj de drepturi de autor. Aproximativ vorbind, există o pondere în profit - să fie de 5%. Deci, la fiecare articol din nomenclatură este atașată o plăcuță care indică cotele de participare ale fiecărui designer.

De exemplu, un designer a desenat o piesă de la început până la sfârșit. Va fi o singură înregistrare în farfurie cu numele lui de familie și o cotă de 100%. Aceasta înseamnă că la vânzarea acestei piese - separat sau ca parte a unui produs - va primi 5% din profit.

Apoi un alt designer a făcut îmbunătățiri și a emis un anunț - pe plăcuță apare o a doua linie cu numele de familie și, să zicem, o cotă de 10%. În consecință, procentul de profit va fi împărțit într-un raport de 9 la 1.

Apare întrebarea - ce să facă dacă designerul renunță? Am decis că în acest caz partea lui „se stinge”. Dacă „deținea” 90% din drepturile de autor asupra acestui detaliu, atunci doar 10% vor fi plătiți celor care încă lucrează. Și când partea va fi finalizată din nou, acțiunile vor fi recalculate.

La acel moment, depozitarii aveau deja un sistem de lucru la bucată în ruble per kilogram de piese pe care le expediau/primiau/mutau. Acest sistem a fost lăsat, doar ruble pe kg însemna acum nu un venit absolut, ci o cotă din profit.

Automatizare

Toată chestia asta trebuie automatizată rapid. Nu este nimic deosebit de complicat - trebuie doar să adăugați câmpurile corespunzătoare la entitate, cum ar fi comenzile de la clienți și furnizori, nomenclatură, notificări automatizate etc.

Principalul lucru este că costul dvs. este calculat cât mai rapid și precis posibil. Ei bine, și profit, în consecință. În timp ce doar proprietarul era interesat de profit, nimănui nu i-a păsat că calculul costurilor s-a încheiat pe data de 20 a lunii următoare. Acum este indicat să aveți această cifră în primele zile ale lunii.

Prima priză

Primul blocaj cu care se confruntă lansarea Bullet este responsabilitățile profesionale. Și acesta este unul dintre principalele avantaje ale glonțului.

Să ne întoarcem puțin la trecutul nostru întunecat. Erau niște departamente și angajați. Toți făceau ceva - o grămadă de responsabilități. Unele reglementări, instrucțiuni și procese prescrise. Oamenii au venit cu cealaltă parte pentru ei înșiși. A treia parte a constat din tot felul de comenzi de la superiori si superiori paraleli si angajati.

Oamenii fac ceva și se obține un rezultat. Leagă ceea ce fac oamenii de rezultat, de ex. profitul era imposibil. Cu excepția vânzătorilor, desigur. Dar acest lucru nu a contat pentru nimeni - la urma urmei, ei au plătit salariul.

Furnizorul a stat și a comandat piesele și materialele necesare. Necesitatea acestor detalii a fost determinată de un plan, raport sau Dumnezeu știe ce altceva. În plus, a întocmit și un fel de raport, cum ar fi o situație de deficit. De asemenea, l-au obligat să facă o fotografie a zilei sale de lucru, uneori. Mai trebuie să răspundă la scrisori, să meargă la întâlniri etc.

Și acum - bdyms, și plătesc pentru profit. Apare disonanța cognitivă. De ce să faci o foaie de debit? Cum te ajută să câștigi mai mult? De ce să răspunzi la scrisori de la departamentele de contabilitate, economiști, programatori etc.?

În primele zile, oamenii, prin inerție, continuă să lucreze ca întotdeauna. Dar apoi apar întrebări – de la ei, de la șeful lor, de la alte departamente: de ce naiba faci asta?

Și de aici începe distracția. Adesea, nimeni nu-și amintește de ce se îndeplinește o anumită îndatorire, pentru cine se întocmește un raport, cine citește scrisori sau monitorizează vreun indicator stupid.

Devine ridicol. Furnizorul stă și pune întrebarea - de ce ar trebui să coordonez cu designerii fiecare achiziție a oricărei piese? Îi pune această întrebare șefului său. El este indignat - și cu adevărat, pentru ce? Începe să alerge, să țipe, să întrebe cine a venit cu prostia asta. Căutarea duce la serviciul de calitate, care se ocupă de procese, și există o bucată de hârtie - se dovedește că însuși managerul de aprovizionare a venit cu această porcărie pentru a se proteja de reclamațiile din partea departamentului de control al calității în timpul acceptare.

Există o revizuire dură și rapidă a responsabilităților postului, care amintește de Anul Nou italian. Este important să menținem un echilibru aici. Prostiile care au fost inventate cândva de către angajații care îndeplinesc ei înșiși funcția pot fi aruncate în siguranță. Dar îndatoririle inventate de serviciile „serioase”, precum contabilitatea sau avocații, nu ar trebui să fie aruncate atât de ușor - trebuie totuși să aruncați o privire mai atentă. În caz contrar, riscurile de afaceri pot crește brusc.

Iar vânzătorii se vor plimba și vor repeta „Ți-am spus așa”. La urma urmei, erau mereu cu ochii în picioare și se văitau mereu, dând drumul până la urmă din sarcinile de neînțeles atribuite altor servicii. Nimeni nu i-a ascultat în acele zile, desigur, pentru că nu au înțeles.

Dreptul la dezvoltare

Proprietarul sau directorul trebuie să-și păstreze dreptul de a determina vectorii și metodele de dezvoltare ale companiei. Este clar că are deja acest drept, dar acest lucru trebuie precizat clar la începutul experimentului.

Altfel, oamenii pot avea impresia că a început un fel de autoguvernare, iar acum ei înșiși decid ce să facă cu profitul. Din păcate, majoritatea angajaților nu au fost niciodată în afaceri și nu înțeleg importanța investițiilor.

Oamenii, în primul rând, vor dori să câștige mai mult cu un minim de efort. Le este mai ușor să opereze sistemul actual decât să-i facă modificări de orice fel. Se vor comporta ca niște proprietari răi (sau proprietari obișnuiți, orice) - încercați să luați cât mai mulți bani din afacere.

În principiu, banii lor nu sunt necesari pentru dezvoltare, adică. nu este nevoie să încerce să ia o parte din cota lor din profitul investiției. Dreptul de a face orice modificări este suficient. Și oamenii sunt deja prinși.

capcană

Dacă vă amintiți, am început cu faptul că nimeni nu vrea să dezvolte compania, să introducă noi metode de lucru sau să crească eficiența. Oamenii pur și simplu nu au nevoie de asta, pentru că plătesc la fel - atât acum, cât și în cazul reușitei schimbărilor și în cazul eșecului lor.

După lansarea Puli, situația se schimbă dramatic. Dacă lași totul așa cum este, nu vei mai câștiga bani. Poți sta așa ceva timp, crescându-ți veniturile doar spunând că „acum vom lucra normal, deoarece acesta este cazul”. Dar în curând, și inevitabil, se va atinge un plafon când vechiul sistem încetează să crească.

Diferența este că acum oamenii văd acest plafon, îl înțeleg și nu-l doresc. La urma urmei, ei primesc o parte din profit, dar profiturile nu cresc. Și vor accepta nevoia de schimbare. Ei bine, va trebui să participați, poate chiar cu dorință.

De asemenea, oamenii nu vor mai fi indiferenți la rezultatele schimbărilor. Succesul schimbărilor le va crește veniturile - motivație pozitivă. Neschimbarea le va reduce veniturile - motivație negativă. Oamenilor le pasă de ambele rezultate ale schimbării. Asta se cerea.

Mai mult, nici măcar nu este necesar să se obțină consimțământul oamenilor cu metodele și instrumentele care constituie esența schimbărilor. De exemplu, directorul vrea să implementeze CRM (și ne amintim că are dreptul de a alege). Oamenii nu numai că vor trebui să participe la aceste schimbări, dar va fi în interesul lor să conducă aceste schimbări spre succes. Este clar că un CRM implementat incorect este pur și simplu o povară, un sistem mort în care trebuie să introduceți o grămadă de date fără nicio ieșire.

Stahanov

După lansarea Bullet, la început, se va observa o imagine ciudată. Se pare că acum poți câștiga mai mult, dar asta nu se întâmplă. Toată lumea arată aproximativ același rezultat ca înainte, la salariu. De parcă ar fi așteptat ceva.

Ei așteaptă un exemplu. De ani de zile, oamenilor le-au bătut în cap conceptele de „normă” și „plan” și, conștient sau subconștient, se bazează pe ele. Acum, după ce am lansat Bullet, se pare că am eliminat conceptul de normă - nu există plafon. Dar oamenii își vor găsi propria normă – „cum era înainte”.

Poți, desigur, să încerci să le explici și să le spui ce oportunități minunate au acum. Dar este mai bine să arăți cu un exemplu.

De exemplu, așa cum au făcut în URSS. Au luat un bărbat pe nume Stahanov, l-au trimis la mină (după ce i-au expulzat pe toți de acolo), i-au dat asistenți (pentru a face o muncă minoră) și i-au ordonat să stabilească un record. El a stabilit-o - a făcut 14 standarde pe schimb, dacă nu mă înșel (descrierea metodei de implementare a acestui eveniment a fost preluată din cartea „Modelul rus de management” de Prokhorov).

Ideea este clară - se creează un exemplu demonstrativ viu, real. Noua normalitate. Să fie de neatins deocamdată, sau să pară, dar măcar un indiciu pentru intenție.

Se întâmplă ca un stahanovit să se formeze singur. De obicei, acesta este un angajat nou care nu s-a obișnuit încă cu sistemul, nu a avut timp să se obișnuiască cu el și nu a fost alimentat de vechile reguli. De exemplu, într-una dintre firmele în care a funcționat prototipul Puli, un astfel de stahanovit a luat și a făcut 4 norme, schimbând complet realitatea și atitudinea față de ceea ce se întâmpla. Nimeni nu a mai lucrat la fel.

Poate că putem aștepta o lună și, dacă stahanovistul însuși nu apare, creați-l artificial. Fii de acord cu o persoană bună, ajută-l, organizează o „exploatare”, sprijină-l. Mai bine pe ascuns, desigur. Ei bine, așa mi se pare.

Plută

În exemplul despre care vorbesc, Bullet a fost activat pentru întreg lanțul valoric simultan. Acest lucru este și bine și rău.

Bine - pentru că nu există altă cale. De fapt, înainte de lansarea Puli, acesta opera deja într-o verigă a întregului lanț – vânzările. Drept urmare, unui link îi pasă de vânzări și profituri, dar restul nu. Prin urmare, nimic nu a funcționat, dacă te uiți la întreg lanțul.

Este rău - pentru că din cauza eșecurilor la o verigă, întregul lanț se va prăbuși. Excepția sunt constructorii, deoarece nu sunt în fluxul principal, ci în fluxul de aprovizionare - ei dezvoltă produse noi, de exemplu. Ele lucrează, s-ar putea spune, pentru dezvoltare sau pentru vânzări viitoare.

Dacă, în timpul implementării Puli, se întâmplă ca toate funcțiile să fie înțelese și acceptate, acestea își schimbă modul de funcționare, dar aceiași furnizori nu, atunci va fi imediat un blocaj în trafic. Teoria clasică Goldratt a constrângerilor va fi la lucru aici, iar viteza/performanța generală a lanțului va fi determinată de viteza/performanța celei mai lente verigi.

Anterior, nu conta, deoarece performanța fiecărei legături nu era măsurată în mod special. Ei bine, a fost un blocaj în trafic, ei bine, ne-am certat la o întâlnire, ei bine, am scris o notă „pentru a remedia imediat”. Trei cuie au funcționat și toată lumea a uitat de plută.

Acum ambuteiajele devin o adevărată problemă. Mai ales dacă ambuteiajul nu este o singură dată, întâmplător, ci sistematic. Unii tipi stau acolo și nu vor să trăiască într-un mod nou. Fie pasiv, fie activ, fie activ-pasiv, ca greva italiană.

Acest lucru, desigur, trebuie rezolvat. Se întâmplă că un ambuteiaj este creat de o singură persoană - șeful funcției. El este împotriva, atâta tot. Și își gestionează oamenii așa cum „cred că este corect”. În principiu, nu este nimic rău aici - o persoană face o alegere. Abia acum se amestecă cu ceilalți - atât colegii, cât și afacerile. E mai bine să faci ceva cu el.

Nu trebuie să-l concediezi; îl poți izola. Pune o altă persoană în locul lui și aranjează o schimbare de viteză pentru producătorul de plută. Ei bine, se pare că, din moment ce ești un tip atât de bun și știi să lucrezi corect, stai jos și lucrează, nu te mai descurci.

Cea mai simplă modalitate de a urmări blocajele de trafic este munca neterminată - totul este în conformitate cu TOC. Acolo unde s-au acumulat cele mai multe sarcini, există un blocaj de trafic. Și aici nu te poți descurca fără automatizare decentă.

De exemplu, ne uităm la lipsurile de aprovizionare, de exemplu. nevoile de vânzări/producție nesatisfăcute sunt în lucru. Nu uitați de Aisberg, de exemplu. măsurarea duratei acestei lucrări în desfășurare (cum ar fi „acest produs este în lipsă de o lună acum”).

Explozie cerebrală

La început, oamenii vor experimenta disonanța cognitivă din aplicarea esenței Bullet în munca lor. Nu vor înțelege/accepta că sunt plătiți pentru ceea ce se vinde.

Iată un furnizor care a cumpărat întotdeauna șuruburi și piulițe. I s-a dat o listă de articole și cantități, a comandat, a urmărit plata și livrarea și a așteptat următoarea sarcină. Nu era deosebit de interesat de cine avea nevoie de șuruburi și piulițe, de ce sau când. Munca este separată, salariul este separat, nu există prea multă legătură între ele.

Și apoi - bam, și doar ceea ce se vinde este plătit. Ați cumpărat șuruburi, dar nu se vând, nici sub formă de mărfuri, nici sub formă de componente de produs și nu primiți bani. Întrebarea de ce am cumpărat aceste șuruburi apare în mod natural, deși nu a existat înainte.

În același timp, poate exista o sarcină în apropiere de cumpărare a articolelor, fără de care nu se poate face vânzare. De exemplu, un client a comandat 40 de articole și nu dorește să le primească în părți - doar toate odată. Un articol este epuizat, iar întreaga comandă este în cutie, în așteptarea primăverii. Sau, pentru a asambla produsul finit, nu există suficientă bandă FUM, a cărei achiziție cineva a greșit.

Acum, odată cu introducerea Bullet-ului, trebuie să ne gândim. Este de dorit, desigur, ca șeful să gândească – cel puțin pentru subalternii săi. Doar că este mai frecvent în acest fel. Dar uneori trebuie să gândești singur.
Principiul este simplu: trebuie să faci ceea ce ajută vânzările. Sună ciudat, dar nimeni nu a mai făcut asta până acum. Acesta este ceea ce provoacă o explozie a creierului.

Acest principiu este și mai greu de înțeles de către designeri. Au stat mereu pe marginea vânzărilor și în mod deliberat. Ei bine, nu suntem comercianți, ci ingineri. Și apoi există un fel de Bullet, iar acum salariul tău depinde de modul în care este vândut ceea ce ai desenat/dezvoltat/modificat.

Creierul designerilor fierbe pur și simplu. Nu s-au gândit niciodată în astfel de categorii, nu au lucrat spre un astfel de scop. Tot ceea ce i-a interesat în vânzări era dacă hardware-ul clientului se va sparge sau nu. Mai mult, interesul nu a fost ingineresc, ci egoist - te vor certa.

Niciuna dintre ele nu va mai modifica piese pe care oricum oamenii nu le cumpără. Și înainte să o finalizeze pentru că era o astfel de sarcină în planul întocmit de cineva în urmă cu un an.

Ceea ce vreau să spun este că trebuie să fii pregătit pentru o explozie a creierului, să o însoțești și să o conduci într-o direcție pozitivă. În caz contrar, va intra în negativ – sabotaj, concedieri, rezistență deschisă.

Idei de dezvoltare

Uneori se pare că oamenii sunt plini de idei minunate pentru dezvoltarea companiei, iar cu o motivație normală nu doar că vor exprima aceste idei, ci le vor și implementa. Acest lucru este valabil mai ales pentru oamenii înșiși.

Cel mai probabil, după trecerea la Bullet, vor exista într-adevăr mai multe idei și propuneri. Dar există un „dar”: cu cât a trecut mai puțin timp de la tranziție, cu atât ideile sunt mai rele.

Aici funcționează în același mod ca apa dintr-un robinet după ce o magistrală de apă a fost reparată - mai întâi curge un fel de turbiditate. Primele idei exprimate de angajați se vor referi la o realitate anterioară, la un alt nivel de gândire. După cum spunea Einstein, problemele nu pot fi rezolvate dacă se află la același nivel la care au fost create.

Trebuie doar să înțelegeți: o persoană a avut un salariu toată viața. Gândește în termeni de salariu, prime mici, sarcini de la șeful său, planuri și iresponsabilitate. După trecerea la Bullet, el, prin inerție, va gândi exact la fel. Pur și simplu își reformulează ideile în termeni noi.

Ar trebui să fiți atenți în special la ideile care încep cu cuvintele „Mi-am propus de mult...” sau „Toată lumea face asta:...”. Dacă a fost propusă cu mult timp în urmă, atunci ideea aparținea unui alt context. Dacă lumea întreagă face asta, atunci ideea va fi cu totul alta, pentru că toată lumea stă pe un salariu.

Lăsați oamenii să se obișnuiască cu noua realitate, să se obișnuiască cu ea, să arunce o privire mai atentă, să vadă problemele reale - cele care nu erau vizibile înainte. Resturile de idei vechi se vor îmbina și se va deschide un flux normal, curat de propuneri utile.

matematică

Probabil aveți o întrebare - ce profit ar trebui să luați ca bază? Marginal? EBITDA? Curat?

Nu există un răspuns exact, trebuie să te uiți la situație. Personal, mi se pare că trebuie să luăm o formulă care să țină cont de costurile maxime. Pe lângă dividendele proprietarului, desigur - dacă există, ca entitate.

Dacă luăm, de exemplu, profitul marginal, atunci puteți rămâne fără pantaloni - venitul angajaților nu va depinde de costuri „grele”, cum ar fi investițiile de capital, amortizarea sau achiziția de active fixe. Atunci întrebarea de a cumpăra o nouă mașină va deveni o durere de cap doar pentru proprietar.

Responsabilitatea proprietarului

Nu se întâmplă des, dar se întâmplă ca introducerea lui Puli să ducă la un efect neașteptat - proprietarul dispare. Nu din afaceri in general, ci din implementarea lui Puli.

În timp ce toată lumea primea un salariu, proprietarul sau directorul putea pretinde că el este singurul care îi pasă de dezvoltarea afacerii, făcând ceva, iar restul au renunțat. A sugerat, a forțat, a cerut să schimbe ceva, dar nimic nu a funcționat. Ei bine, era foarte mândru de acest rol de jignit.

După introducerea lui Puli, situația se poate schimba. De exemplu, devine evident pentru toată lumea ce schimbări trebuie făcute. Și, din păcate, o parte din responsabilitatea implementării modificărilor revine acestui proprietar/director.

Imaginea se schimbă fundamental. Obișnuia să spună tuturor ce să facă. Și apoi încep să-i spună ce să facă. Doar fă-o, nu propune idei. Aici dispare proprietarul.

Există un astfel de efect, nu știu cum se numește: oamenii oferă o grămadă de idei pentru dezvoltare, dar numai pentru că știu că nimeni nu le va implementa. Directorii se comportă în același mod - sunt doar oameni.

În timp ce proprietarul știa că nimeni nu va, ar putea sau nu dorea să-și pună în aplicare ideile, el țâșnea cu aceste idei. De îndată ce mediul devine flexibil și flexibil, gata de schimbare, el devine speriat - și dacă ar oferi prostii? Și tăce.

Iar când mediul îi vine cu oferte, el fuzionează. Iar implementarea Puli este oprită la inițiativa proprietarului. În linii mari, devine un blocaj de trafic, chiar și fără a fi o verigă în lanțul valoric.

Toți aruncă glonțul, toată lumea uită de experiment, toată lumea este plătită, toată lumea lucrează cumva, iar regizorul continuă să se plângă că nimeni nu are nevoie de nimic în afară de el.

Rezumat

Mai sunt multe ce vreau să scriu, dar deja sunt aproape 30 de mii de scrisori. Probabil că subiectul este prea larg pentru un articol.

Sistemul de plată Bullet este eficient, dar complicat. În primul rând, mental, pentru că se bazează pe principii care nu sunt aproape de majoritatea oamenilor. Prin urmare, trebuie implementat cu atenție, însoțind îndeaproape procesul și răspunzând prompt la problemele emergente.

Sursa: www.habr.com