Orice ați spune, managementul cunoștințelor (KM) rămâne încă un animal atât de ciudat în rândul specialiștilor IT: pare clar că cunoașterea este putere (c), dar de obicei aceasta înseamnă un fel de cunoștințe personale, propria experiență, antrenamente finalizate, abilități îmbunătățite. . Sistemele de management al cunoștințelor la nivel de întreprindere sunt rareori gândite, încet, și, practic, nu înțeleg ce valoare poate aduce cunoștințele unui anumit dezvoltator în întreaga companie. Există excepții, desigur. Și același Alexey Sidorin de la CROC a dat recent un excelent . Dar acestea sunt încă fenomene izolate.
Deci, pe Habré, încă nu există un hub dedicat managementului cunoștințelor, așa că îmi scriu postarea în hub-ul conferinței. Pe deplin justificat, dacă ceva, pentru că pe 26 aprilie, datorită inițiativei Conferințelor Oleg Bunin, a avut loc prima conferință din Rusia despre managementul cunoștințelor în IT - .
Am avut norocul să lucrez în Comitetul de program al conferinței, să văd și să aud o mulțime de lucruri care, într-o oarecare măsură, mi-au dat peste cap lumea confortabilă de manager de management al cunoștințelor și să înțeleg că IT-ul s-a maturizat deja la managementul cunoștințelor. Rămâne să înțelegem din ce parte să-l abordăm.
Apropo, în 10 și 17-19 aprilie au mai avut loc două conferințe despre managementul cunoștințelor: и , la care am avut ocazia să acționez ca expert. Aceste conferințe nu au avut o părtinire IT, dar am cu ce să compar. În prima mea postare vreau să vorbesc despre gândurile pe care participarea la aceste conferințe mi-a inspirat pe mine, specialist în managementul cunoștințelor. Acest lucru poate fi considerat un sfat pentru viitorii vorbitori, precum și pentru cei implicați în managementul cunoștințelor pe linie de activitate.
Am avut 83 de rapoarte, 24 de intervale și 12 zile pentru luarea deciziilor
83, Karl. Acest . În ciuda faptului că aceasta este prima conferință și puțini oameni sunt implicați în gestionarea centralizată a cunoștințelor în IT, a existat un mare interes pentru subiect. Situația a fost oarecum complicată de faptul că până la data limită de depunere a cererilor, 13 sloturi din 24 erau deja ocupate, iar vorbitorii au crezut probabil că, odată cu termenul limită, toată distracția abia începea, așa că în ultimele două zile ne-a turnat aproape jumătate din aplicații. Desigur, cu 12 zile înainte de finalizarea programului, a fost nerealist să lucrezi bine cu fiecare potențial vorbitor, prin urmare, există posibilitatea ca unele rapoarte interesante să fie omise din cauza rezumatelor neinteresante. Și totuși, cred că programul a inclus rapoarte puternice, profunde și, cel mai important, aplicate, cu o mulțime de detalii și practici.
Și totuși aș dori să trag anumite concluzii din analiza tuturor cererilor depuse. Poate că vor fi utile unora dintre cititori și vor oferi o nouă înțelegere a managementului cunoștințelor. Tot ceea ce voi scrie în continuare este pur IMHO, bazat pe șase ani de experiență în construirea unui sistem de management al cunoștințelor la Kaspersky Lab și comunicarea cu profesioniști din domeniul informaticii.
Ce este cunoașterea?
La conferința de tineret, fiecare vorbitor, fie el un metodolog, un profesor universitar sau un vorbitor direct responsabil de managementul cunoștințelor în compania sa, a început cu întrebarea „Care sunt cunoștințele pe care le vom gestiona?”
Trebuie să spun că întrebarea este importantă. După cum a arătat experiența de lucru la PC KnowledgeConf 2019, mulți din domeniul IT cred că cunoașterea = documentație. Prin urmare, auzim adesea întrebarea: „Nom documentăm codul oricum. De ce avem nevoie de un alt sistem de management al cunoștințelor? Nu este suficientă documentația?”
Nu, nu suficient. Dintre toate definițiile pe care vorbitorii le-au dat cunoștințelor, cea mai apropiată de mine este cea a lui Evgeniy Viktorov de la Gazpromneft: „cunoașterea este experiența dobândită de o anumită persoană în rezolvarea unei anumite probleme”. Vă rugăm să rețineți că nu există documente. Un document este informație, date. Ele pot fi folosite pentru a rezolva o problemă specifică, dar cunoștințele înseamnă experiență în utilizarea acestor date, și nu datele în sine. Ca si in cazul timbrelor postale: cea mai scumpa timbru o puteti cumpara de la posta, dar capata valoare pentru un colectionar abia dupa ce a fost timbrata cu timbru postal. Puteți încerca să dezvăluiți și mai multe: documentație = „ce este scris în cod”, și cunoaștere = „de ce este scris exact așa cum a fost, cum a fost luată această decizie, ce scop rezolvă.”
Trebuie spus că inițial nu a existat un consens între membrii PC în ceea ce privește documentarea și cunoașterea. Acest fapt îl pun pe seama faptului că PC-ul includea efectiv oameni din diverse domenii de activitate, iar toată lumea era implicată în managementul cunoștințelor din diferite părți. Dar în cele din urmă am ajuns la un numitor comun. Dar explicarea vorbitorilor de ce raportul lor privind documentarea codului nu era potrivit pentru această conferință a fost, uneori, o sarcină dificilă.
Antrenament vs. Management de cunoștințe
De asemenea, un aspect interesant. Mai ales în ultimele zile, am primit o mulțime de rapoarte despre antrenament. Despre cum să predați soft skills, hard skills, coaching etc. Da, desigur, învățarea înseamnă cunoaștere. Dar care? Dacă vorbim de coaching extern sau de training „așa cum este”, acesta este inclus în conceptul de management al cunoștințelor corporative? Luăm expertiză din exterior și o aplicăm acolo unde doare. Da, anumiți oameni au câștigat experiență nouă (=cunoștințe), dar nu s-a întâmplat nimic la nivelul întregii companii.
Acum, dacă, după finalizarea instruirii, un angajat a venit la birou și a organizat o clasă de master similară pentru colegi (a scotocit pentru cunoștințe) sau și-a transferat impresiile și ideile cheie pe care le-a adunat într-un fel de bază de cunoștințe internă condiționată - aceasta este management de cunoștințe. Dar de obicei nu se gândesc (sau vorbesc despre) această legătură.
Dacă luăm experiență personală, se obișnuiește în departamentul nostru după conferință să descriem impresii, note cheie, idei, să enumere cărțile recomandate etc. într-o secțiune specială a portalului intern. Acesta este cazul când nu există opoziție între concepte. Managementul cunoștințelor, în acest caz, este o extensie naturală a învățării externe.
Acum, dacă colegii care au transmis rapoarte despre coaching ar vorbi, de exemplu, despre modul în care împărtășesc practicile în comunitatea lor de coaching și ce roade aduce, cu siguranță ar fi vorba despre CM.
Sau să o luăm din cealaltă parte. Au existat, de asemenea, rapoarte despre modul în care compania a creat o bază de cunoștințe. Punct. Gând finalizat.
Dar de ce l-au creat? Cunoștințele colectate ar trebui să funcționeze? În afara comunității IT, care este și mai aplicată și mai practică, dau deseori peste povestea că executanții unui proiect de management al cunoștințelor cred că este suficient să achiziționeze software, să-l umple cu materiale și fiecare va merge să-l folosească singur dacă necesar. Și apoi sunt surprinși că cumva KM-ul nu decolează. Și au existat și astfel de difuzoare.
După părerea mea, acumulăm cunoștințe pentru ca pe baza lor cineva să învețe ceva și să nu facă greșeli. Formarea internă este o extensie naturală a unui sistem de management al cunoștințelor. Faceți integrare sau mentorat în echipe: la urma urmei, mentorii împărtășesc informații interne, astfel încât angajatul să se alăture rapid echipei și să proceseze. Și dacă avem o bază internă de cunoștințe, unde se află toate aceste informații? Nu este acesta un motiv pentru a reduce volumul de muncă al mentorului și pentru a accelera integrarea? Mai mult, cunoștințele vor fi disponibile 24/7, și nu atunci când liderul echipei are timp. Iar dacă compania ajunge la această idee, poate fi înlăturată și opoziția dintre termeni.
În practica mea, exact asta fac: acumulez cunoștințe, iar apoi, pe baza materialelor colectate, creez cursuri de formare cu diferite grade de detaliu pentru colegii din diferite departamente. Și dacă adăugați un alt modul la sistemul de management al cunoștințelor pentru crearea de teste pentru a monitoriza gradul de conștientizare și abilitățile angajaților, atunci, în general, obțineți o imagine ideală a aceleiași partajări de cunoștințe corporative: unii au împărtășit informațiile, alții au procesat-o, le-au împachetat și l-am împărtășit pentru grupurile țintă, iar Apoi am verificat asimilarea materialelor.
Marketing vs. Practică
Momentul este și el interesant. Adesea, dacă managementul cunoștințelor este realizat de un angajat desemnat (HR, L&D), atunci marea lui sarcină este să vândă ideea KM angajaților companiei și să creeze valoare. Fiecare trebuie să vândă o idee. Dar dacă gestionarea cunoștințelor este efectuată de o persoană care își rezolvă durerea personală cu acest instrument și nu îndeplinește o sarcină de management, atunci de obicei se concentrează asupra aspectelor aplicate ale proiectului. Iar un angajat de dezvoltare a personalului se confruntă adesea cu o anumită deformare profesională: vede cum să-l vândă, dar nu înțelege cu adevărat de ce este structurat astfel. Și un raport este prezentat la conferință, care este un discurs de o jumătate de oră pur de marketing despre ce bunătăți aduce sistemul și nu conține un cuvânt despre cum funcționează. Dar acesta este tocmai cel mai interesant și important lucru! Cum este aranjat? De ce este așa? Ce încarnări a experimentat și ce nu i s-a potrivit în implementările anterioare?
Dacă creați un ambalaj frumos pentru un produs, îl puteți oferi utilizatorilor pentru o perioadă scurtă de timp. Dar interesul se va estompa rapid. Dacă implementatorul unui proiect de management al cunoștințelor nu își înțelege „carnea”, gândește în cifre și metrici, și nu la problemele reale ale publicului țintă, atunci declinul va veni foarte repede.
Când veniți la o conferință cu un astfel de raport, care arată ca o broșură publicitară, trebuie să înțelegeți că nu va fi interesant „în afara” companiei dumneavoastră. Oamenii care au venit să te asculte au cumpărat deja ideea (de fapt au plătit mulți bani pentru a participa!). Ei nu trebuie să fie convinși că este necesar, în principiu, să se angajeze în CT. Trebuie să li se spună cum și cum să nu o facă și de ce. Acesta nu este managementul tău de vârf, bonusul tău nu depinde de publicul din sală.
Și totuși, acestea sunt, de asemenea, două părți ale unui proiect și, fără o bună promovare în cadrul companiei, chiar și cel mai tare conținut va rămâne încă unul Sharepoint. Și dacă îmi spui ca vinzi ideea de KM colegilor tăi, care prezintă muncă și care nu, și de ce, atunci povestea va fi foarte, foarte valoroasă.
Dar este posibilă și cealaltă extremă: am creat cea mai tare bază, am folosit practici atât de avansate, dar din anumite motive angajații nu au mers acolo. Prin urmare, am fost dezamăgiți de idee și am încetat să o facem. Am avut și noi astfel de cereri. De ce nu au susținut angajații? Poate că chiar nu aveau nevoie de aceste informații (aceasta este o problemă de a studia publicul țintă, ar trebui scrisă o postare separată despre aceasta). Sau poate au fost pur și simplu prost comunicate? Cum au făcut-o? Un manager de management al cunoștințelor este, de asemenea, un bun specialist în PR. Și dacă știe să mențină un echilibru între promovarea și utilitatea conținutului, atunci are șanse mari de succes. Nu poți vorbi despre unul în timp ce uiți de celălalt.
cifrele
Și, în sfârșit, despre cifre. Am citit într-un memoriu al unui vorbitor de la una dintre conferințe (nu KnowledgeConf!) că publicul adoră informațiile exclusive – numerele. Dar de ce? Înainte de această conferință, m-am gândit mult timp la modul în care numerele mele ar putea fi utile publicului? Cum îi va ajuta pe colegii mei că am reușit să îmbunătățesc un indicator al productivității angajaților cu N% prin managementul cunoștințelor? Ce vor face diferit ascultătorii mei mâine dacă îmi cunosc numerele? Am venit cu un singur argument: „Mi-a plăcut una dintre practicile tale, vreau să o implementez eu, dar trebuie să vând ideea managerului. Mâine îi voi spune că în compania X a dus la o astfel de creștere a indicatorilor, încât a „cumpărat” această idee.”. Dar nu toți indicatorii mei de performanță sunt aplicabili oricărei alte afaceri. Poate puteți oferi alte argumente în favoarea cifrelor din rapoarte? Dar, după părerea mea, a petrece 10 minute dintr-un raport de 30 de minute pe numere când le-ai putea petrece pe exemple practice sau chiar pentru un mic atelier cu un public, IMHO, nu este o idee bună.
Și ni s-au dat și rapoarte pline de cifre. După prima discuție, am cerut vorbitorilor să vorbească despre practicile care au condus la astfel de rezultate. Cei dintre ei care au ajuns în cele din urmă la programul final au avut rapoarte care diferă aproape complet de versiunea originală. Drept urmare, am auzit deja o mulțime de feedback cu privire la baza practică uriașă oferită de conferință. Și nimeni nu a spus încă că „a fost interesant să aflăm cât de mult a economisit compania X prin managementul cunoștințelor”.
Încheind această lungă lectură, aș vrea să mă bucur încă o dată că lumea IT și-a dat seama de importanța managementului cunoștințelor și, sper, va începe să o implementeze, să o optimizeze și să o personalizeze în mod activ în viitorul apropiat. Și pe Habré va exista un hub separat dedicat managementului cunoștințelor, iar toți vorbitorii noștri vor împărtăși cunoștințele cu colegii de acolo. Între timp, puteți explora practici în mesagerie instantanee, Facebook și alte mijloace de comunicare disponibile. Vă dorim tuturor doar rapoarte utile și discursuri de succes!
Sursa: www.habr.com