Odată, la fabrica unde lucram ca director IT, se pregătea raportarea pentru un alt eveniment. Trebuia să calculez și să furnizez indicatorii aferenți listei date, printre care se număra și fluctuația de personal. Și atunci s-a dovedit că aceasta era zero.
Dintre conducători, eram singurul în această situație, atrăgând astfel atenția asupra mea. M-am surprins pe mine însumi – se pare că atunci când angajații nu pleacă de la tine, este ciudat și neobișnuit.
În total, am lucrat ca lider timp de 7-10 ani (nu știu exact ce perioade ar trebui incluse aici), dar fluctuația zero s-a menținut. Nimeni nu a plecat niciodată de la mine, nu am dat afară pe nimeni. Doar am angajat.
Fluctuația zero, ca indicator, nu a fost niciodată scopul meu. Dar încerc să fac astfel încât eforturile investite în oameni să nu fie în zadar. Acum vă voi povesti, aproximativ, cum conduc astfel încât oamenii să nu plece – poate găsiți ceva util pentru voi. Nu pretind că acopăr tema complet, deoarece mă bazez doar pe experiența personală. Este foarte posibil să fac totul greșit.
Responsabilitatea liderului
Întotdeauna am considerat că eșecurile subalternului sunt eșecurile liderului său. De aceea, mereu zâmbesc când aud cum șeful își critică angajații în timpul unei ședințe.
Dacă conduc o persoană și aceasta nu lucrează bine, atunci eu fac ceva greșit, iar aducerea la nivelul cerut (de mine) este sarcina mea. Asta înseamnă că trebuie să mă gândesc cum să transform acea persoană, nu viceversa.
De câteva ori m-am împiedicat de acest punct. Vine la mine o persoană și după o lună vrea să plece. Întreb – de ce? Iar el spune – nu mă încadrez în cerințe. Eu îi spun – de ce te interesează asta? Păi, zice, sunt rău, trebuie să fiu dat afară.
Trebuie să explic că dacă el nu lucrează bine, atunci este ceva în neregulă cu sistemul meu de conducere și eu îl voi schimba. Iar el trebuie să nu se streseze și să muncească pur și simplu. Voi găsi o soluție.
Considerarea caracteristicilor individuale
Sună banal, dar eu folosesc aceasta. Oamenii sunt extrem de diferiți și trebuie să profiiț de acest lucru. Unul este un bun dezvoltator și are nevoie de liniște. Perfect, iată-ți căști și un colț liniștit, vei primi sarcini prin email. Altul îi place și știe să converseze și să se facă plăcut – excelent, du-te să aduni cerințele și să predai sarcinile.
Al treilea nu se descurcă prea bine – e ok, nu are ce face la linia de suport. La al patrulea, 8 din 10 la indicatorul „Noroc” — înseamnă că primește cele mai stupide sarcini. La al cincilea, gândirea abstractă nu este dezvoltată, nu poate proiecta soluții în cap – perfect, o să folosim mic dejunul coreean.
Și așa mai departe. A fost o perioadă când încercam să le fac pe toate să se potrivească într-un singur tipar – nu funcționează, provoacă o rezistență internă. Toată lumea vrea să fie ea însăși.
Oameni în angajați
Întotdeauna încerc să văd în angajați oameni, și să vorbesc cu oameni, nu cu angajați. Acestea sunt entități complet diferite.
Angajatul trebuie să-și îndeplinească planul, să se comporte într-un anumit mod, să participe la evenimentele corporative și așa mai departe.
Omului trebuie să îi plătească ipoteca, să își ducă copilul la antrenamente în timpul lucrului, să plângă pe umărul cuiva, să câștige mai mulți bani, să-și revină încrederea în sine, să se gândească la viitor.
Asta e cu omul cu care încerc să colaborez, nu cu proiecția lui pe standardele corporative.
A lăsa pe cineva să plece de la muncă
Cumva, mulți au această problemă – greu să obții permisiunea de a pleca de la muncă, mai ales dacă trebuie făcut constant. Fie trebuie să recuperezi apoi, fie să iei concediu fără plată, fie să aprobi un program individual.
Și eu am copii, care tot timpul merg la antrenamente. Și de vreo patru ani nu lucrez niciodată toată ziua.
Așa procedez și cu angajații. A fost un tip, al cărui copil mergea la grădinița de logopedie, și acolo trebuie să-l iei până la 17:00 – de ce nu, să plece cu o oră mai devreme în fiecare zi. Ei bine, mai sunt tot felul de lucruri — la doctor, la bradul de Crăciun la școală, să cumpere asigurare – fără probleme.
Cumva, nimeni nu a abuzat vreodată. Dar sunt foarte apreciați.
Valorile și standardele corporative
Îmi pasă foarte puțin. Când lucram la prima firmă, am crezut în această prostie, iar apoi am realizat că e o aiureală. E ca la magazine – unul e albastru, altul e roșu, în al treilea poți gusta mezeluri, în al patrulea e pâine proaspătă. Nu o să merg vreodată la un magazin doar pentru că este – roșu?
Și eu mă dezamăgesc, și le recomand subordonaților. Nu interzic, desigur, dacă cineva simte o nevoie accentuată de apartenență și vrea să participe la producția unei opere muzicale, dar nu voi susține asta.
Protección
A proteja angajații companiei, de obicei, trebuie să îi protejezi chiar de companie. De exemplu, de birocrație. Dacă toată lumea este obligată să scrie un raport, atunci încerc să îi scap de asta, uneori îmi asum eu acest raport.
Uneori, trebuie să îi protejezi de oameni – manageri, clienți, alți superiori etc. Programatorii sunt adesea introvertiți, iar experiența în certurile de birou este limitată, așa că îmi asum eu conflictul și încerc să găsesc o cale de a-l rezolva.
Venituri
Există o problemă cu programatorii – nu întotdeauna este clar pentru ce sunt plătiți. Așadar, să faci astfel încât salariul să fie mai mare este complicat. Dar eu încerc.
În general, merg pe calea schimbării sistemului de motivație – creez unul care să permită câștiguri mai mari, investind mai mult efort sau crescând eficiența. Adică, toți au același sistem de motivație, dar al meu este diferit. Apoi, când văd eficiența programatorilor, mă roagă să mă gândesc la un sistem de motivație și pentru celelalte departamente.
Munca în afara orelor de program
Urăsc să lucrez în afara orelor de program. Așadar, le recomand cu insistență tuturor să nu o facă. La fabrică, aceasta era baza constantelor conflicte cu alți manageri.
Ei sunt obișnuiți să își țină angajații după program și să îi cheme în weekend. Dacă au nevoie de un programator duminica – vin și cer. Iar eu refuz. Le spun că sunt idioți dacă nu pot să își planifice munca astfel încât să se încadreze în 8 ore.
Manipulare
Orice persoană poate fi manipulată, inclusiv un manager. Mi se pare dezgustător. Așa că înăbuș orice tentativă de manipulare din partea mea.
Nu am niciodată preferați, rațe urâte, mâini drepte sau favoriți. Și orice persoană care încearcă să devină astfel va primi o prelegere despre manipulare.
Obiective
Obiectivele pe care le setează compania le completez sau le înlocuiesc complet. Obiectivul final al meu este întotdeauna mai mare și mai larg.
De fapt, sincer spus, în nici o companie obiectivele angajaților nu sunt formulate corect. Există unele generale, fără sens, și din această cauză, nu sunt motivante.
Eu stabilesc obiective ambițioase. Ei bine, ceva de genul de a crește eficiența de două ori.
Obiective personale
Încerc să aflu obiectivele personale ale fiecăruia și să ajut la atingerea lor prin muncă. De obicei, obiectivele personale ale programatorilor sunt legate de profesie sau pot fi realizate cu ajutorul acesteia.
De exemplu, dacă cineva vrea să devină șef, îl ajut. Acum am deschis un program de internship, o sandBox pentru lideri – pur și simplu îi încredințez o parte din echipă în gestionare, ajut și, în cazul unor rezultate normale, persoana primește echipa în permanență.
Dezvoltare forțată
Îi oblig să se dezvolte. Dat fiind că recunosc dezvoltarea doar prin practică, persoana primește pur și simplu sarcini care sunt dificile pentru el.
Nu toate, ci cam 30% – ceva necunoscut, nou, complicat. Astfel, creierul să fie mereu provocat, nu să funcționeze pe pilot automat.
Acum am făcut dezvoltarea o normă, integrând-o în metrici. Adică, nu există nirvana – în fiecare lună trebuie să avansăm. Până acum pare să meargă.
Conflicte
Îmi plac conflictele, pentru că ele scot la iveală problemele. Nu trec pe lângă ele, ci le cercetez și caut soluții. Acest lucru se aplică atât conflictelor interne, cât și externe.
De fapt, ar trebui să ne bucurăm de conflicte. Nu există nimic mai rău decât probleme ascunse, care izbucnesc în cele mai neadecvate momente.
Contacte în afara muncii
Le reduc la zero. Niciun fel de petreceri corporate, întâlniri, ieșiri sau jocuri de laser tag. Dacă se întâlnesc undeva fără mine – nu mă interesează, e treaba lor.
Mi se pare că întâlnirea echipei cu liderul într-un cadru neoficial este o autoînșelare. Toată lumea înțelege că șeful acolo nu mai este șef. Dar toți își amintesc că mâine se merge la muncă. Și nu pot să se relaxeze complet. Asta înseamnă că atmosfera nu mai este chiar atât de neoficială.
Atmosferă
Aici este greu de explicat. În echipă există întotdeauna o anumită atmosferă, o stare de spirit, o dispoziție, tensiune, relaxare, electrizare, letargie etc. Atmosferă, pe scurt.
Această atmosferă trebuie să fie responsabilitatea șefului, adică a mea. Monitorizez constant această atmosferă. Chiar așa: eu o creez. Apoi o monitorizez și o corectez. Adică, lucrez ca un animator, clown sau organizator.
Am observat că atmosfera are un impact magic asupra eficienței. Am chiar și câteva date pe acest subiect, adunate în ultimii doi ani, despre care voi scrie cândva. Cu atmosfera potrivită, poți să crești de două sau chiar de trei ori, fără a aplica alte metode.
Practic, este suficient să preiei atmosfera în zona ta de responsabilitate, iar atunci totul începe să se întâmple de la sine. Nu știu cum altfel să explic.
Fără ceremonii
Încerc să reduc la minimum orice ceremonii de curte și etichete de comunicare. Vreau ca comunicarea să fie cât mai simplă și eficientă.
La început, când un angajat vine nou, este foarte greu. Oamenilor le este ciudat să audă expresia „ei bine, ai scris o prostie” ca pe o simplă evaluare a codului, nu ca pe o insultă. Trebuie să explic, să prind la ieșire pe cei care cred că le sugerez să renunțe.
Cel mai bine vine mai târziu, când toată lumea se obișnuiește. Nu trebuie să ne moleșim și să ne împachetăm vorbirea în standarde. Codul este prost? Așa spunem. Tipul se împotmolește? Se împotmolește. Și nu merge pe calea greșită.
Subordonare necondiționată
Întotdeauna obțin subordonare necondiționată. Dacă am spus să nu lucrăm astăzi – atunci astăzi nu lucrăm. Dacă spun că o oră trebuie să scriem cod și o altă oră să ne plimbăm afară – așa trebuie să facem. Am spus să se ia monitorul secundar – trebuie să se ia. Cer să schimbăm locurile – nu este loc de lamentări.
Nu este o prostie, ci experimente și teste de ipoteze. Toată lumea știe asta, așa că nu se opun. Ei, cum se spune, sunt pentru orice acțiune, cu excepția grevei foamei. Pentru că rezultatele acestor experimente le îmbunătățesc eficiența, veniturile și le dezvoltă competențele. Așadar, nu sunt necesare explicații.
Speciali
Am observat că oamenii le place să se simtă speciali în comparație cu ceilalți angajați ai companiei. De aceea, îi fac să se simtă speciali.
Practic, avem aproape întotdeauna propriul sistem de motivare, propriile obiective, metode, eficiență, abordări și filosofie.
Oamenilor le place în special când cineva observă din exterior aceasta particularitate a lor, sau chiar dintr-o poziție mai înaltă. Mă străduiesc să o fac să devină realitate. De exemplu, vreau ca directorul să știe că noi îmbunătățim eficiența și că obținem rezultate, iar el câștigă mai mulți bani. Apoi, îl impulsionez să vină și să-i laude pe oameni. Și ei se bucură, ca niște copii, și continuă să depună efort.
Cerințe de calitate
Am cerințe ridicate de calitate. Ei bine, vă amintiți - pentru ca băieții să nu fie rușinați să arate. Aceste cerințe le extind asupra subordonaților.
Pur și simplu pentru că consider că este o abilitate utilă. Și pentru că răspund de ceea ce fac subordonații.
Adesea oblig să refacă, dacă este posibil. Dar mai des încerc să fiu prezent în etapa de proiectare, astfel încât să fie totul bine de la început.
Iar oamenii se obișnuiesc și încep să le placă. În primul rând pentru că alții au cerințe mai scăzute, iar, prin urmare, ale mele au un avantaj competitiv.
Îi ajut foarte mult
Ei bine, nu îi las în urmă. Dacă o sarcină trebuie să fie realizată, atunci o facem noi, nu el. Adică, întreaga echipă este responsabilă, iar dacă eu fac parte din această echipă, atunci această regulă se aplică și asupra mea.
Dacă trebuie să facem ceva urgent, iar persoana respectivă nu se descurcă – mă așez și ajut. Dacă nu merge, iar termenele se apropie, îndemn să iau eu lucrul în mâini. Apoi, când finalizăm, explic cum și ce trebuia făcut, în ce a fost greșeala etc.
Oblig să ne ajutăm unii pe alții
Din nou, nu este întâmplător. În domeniul nostru, competențele sunt foarte importante, mai ales în domeniile de specialitate și metodologice. Iar acestea sunt întotdeauna împrăștiate printre oameni. De aceea, eficiența de a rezolva orice sarcină variază foarte mult de la un executant la altul.
De fapt, este suficient să facem astfel încât toată lumea să cunoască sarcinile tuturor. De dimineață, discutăm rapid cu voce tare, iar apoi găsim legăturile. Unul spune - oh, am făcut ceva similar. Excelent, tu vei ajuta.
Cam așa. Un tip a rezolvat o sarcină, nimeni nu a putut ajuta, a pierdut 10 ore. Data viitoare va face în 1 oră. Alt tip, dacă nu îi ofer ajutor, va pierde de asemenea 10 ore. Dar dacă îi ofer ajutor, va pierde doar 2 ore. Iar pentru ajutor se va pierde 5-10 minute. În cele din urmă, economisim timp și obținem doi tipi care știu să rezolve această sarcină.
Da, și este absolut necesar să obligi. Programatorii nu le place să vorbească unii cu alții.
Set de concediere
Undeva am scris deja un articol despre setul de concediere, nu voi repeta. Cei mai spun: sunteți aici temporar, așa că profitați de tot ce puteți de la muncă. Singurul lucru pe care nu îl vor putea lua cu ei la ieșire sunt competențele, experiența, relațiile și abilitățile. Asta trebuie să ne concentrăm.
Nu încercați să vă integrați în companie, să studiați istoria ei, perspectivele, cine se culcă cu cine, cine câștigă cât etc. Aceasta este o informație inutilă, deoarece după concediere nu o mai puteți folosi. Prin urmare, nu merită să pierdeți timpul cu ea.
Ideea principală a pachetului de concediere este că persoana care lucrează pentru el aduce companiei mai multă valoare decât cineva care a venit doar să stea la serviciu. Pentru că a aduce valoare companiei este, de asemenea, o parte din pachetul de concediere. O competență foarte utilă.
A arăta lumea
Nu, nu organizez tururi cu autobuzul pentru angajați. Pur și simplu încerc să povestesc mai mult despre ceea ce se întâmplă în industrie în general, la alte antreprize, cu alți oameni. Tocmai pentru ca oamenii să înțeleagă locul lor actual.
În autoevaluarea unei persoane, stabilirea obiectivelor este extrem de important contextul, scala sau etalonul cu care se compară. Dacă se uită doar la doi colegi, este posibil să creadă că este cel mai bun programator din lume. Dar dacă se uită la ceea ce fac băieții de la compania vecină, evaluarea se va schimba imediat.
Vreau ca echipa mea să aibă o evaluare cât mai adecvată. Să gândească în termeni de întreaga țară, nu doar de departamentul IT sau de sat. Atunci vor dori să se dezvolte.
Conclusions
Concluziile trebuie făcute doar de voi. Eu am conturat intrarea și ieșirea, dar nu am niciun indiciu dacă unul este determinat de celălalt.
Intrarea - cum conduc.
Ieşirea - rata de muncă zero.
Este foarte posibil ca oamenii să nu plece nu datorită, ci în ciuda modului în care conduc. Atunci, mă pierd în ghiciri despre de ce stau aici.
Dar există marcaje pe care le adun cu grijă.
Primul - când mă concediez, echipa aproape întotdeauna se împrăștie. Nu pot lucra cu un nou șef.
Al doilea - recent, unul dintre foștii mei a avut un interviu la o mare fabrică, iar directorul era dispus să-l angajeze doar pentru că a lucrat în echipa mea.
Al treilea - oamenii complet străini au început să vină la mine, venind anume la mine, nu la companie.
Al patrulea - oamenii străini îmi scriu periodic pe internet și vor să vină la mine.
Al cincilea - oameni din echipele vecine au început să vină la mine. Într-un număr atât de mare încât echipa crește exponențial.
Ce părere aveți?
Sursa: habr.com
