<\/a><\/noindex><\/p>\nS-a crezut bine informat \u0219i a decis s\u0103 g\u0103seasc\u0103 o ni\u0219\u0103 \u00een compania \u00een care lucra. Aceast\u0103 ni\u0219\u0103 ar trebui s\u0103 fie una special\u0103, neocupat\u0103 de nimeni. \u0218i \u0219i-ar dori ca compania s\u0103 vrea s\u0103 pl\u0103teasc\u0103 bani unei persoane \u00een aceast\u0103 ni\u0219\u0103, astfel \u00eenc\u00e2t s\u0103 nu fie nevoie s\u0103 \u00een\u0219ele pe cineva sau s\u0103 mearg\u0103 pe c\u0103i ocolitoare. S\u0103 fie obiectiv: persoana din aceast\u0103 pozi\u021bie ar trebui s\u0103 fie pl\u0103tit\u0103 bine. O idee ciudat\u0103, pe scurt.<\/p>\n
C\u0103ut\u0103rile nu au durat mult. \u00cen compania \u00een care lucra acest b\u0103iat, era complet liber\u0103 o ni\u0219\u0103 pe care o putem numi \u201eorganizarea proceselor de afaceri\u201d. \u00cen fiecare companie exist\u0103 o mul\u021bime de probleme. Mereu ceva nu func\u021bioneaz\u0103 \u0219i nu este nimeni care s\u0103 vin\u0103 \u0219i s\u0103 corecteze procesul de afaceri. A\u0219adar, el a decis s\u0103 \u00eencerce s\u0103 fie specialistul care poate ajuta proprietarul s\u0103-\u0219i rezolve problemele din procesele de afaceri.<\/p>\n
\u00cen acel moment, el lucrase \u00een companie de \u0219ase luni \u0219i c\u00e2\u0219tiga salariul mediu pe pia\u021b\u0103. Nu avea ce pierde \u2014 mai ales c\u0103 putea g\u0103si o munc\u0103 similar\u0103 \u00een decurs de o s\u0103pt\u0103m\u00e2n\u0103. \u00cen general, b\u0103iatul a considerat c\u0103 nu s-ar \u00eent\u00e2mpla nimic teribil dac\u0103, brusc, nu ar ie\u0219i nimic bine \u0219i ar fi dat afar\u0103.<\/p>\n
S-a str\u00e2ns de curaj \u0219i a venit la proprietar. I-a propus s\u0103 \u00eembun\u0103t\u0103\u021beasc\u0103 cel mai problematic proces din afacere. \u00cen acel moment, acesta era contabilitatea de stocuri. Acum, tuturor celor care lucreaz\u0103 \u00een aceast\u0103 companie le este chiar ru\u0219ine s\u0103 \u00ee\u0219i aminteasc\u0103 acele probleme, dar inventarierile care se realizau trimestrial ar\u0103tau discrepan\u021be \u00eentre sistemul de contabilitate \u0219i stocurile reale de zeci de procente. At\u00e2t la pre\u021b, c\u00e2t \u0219i la cantitate, \u0219i la num\u0103rul de articole. Era o mare problem\u0103. Compania avea, de fapt, stocuri corecte \u00een sistemul de contabilitate doar de patru ori pe an \u2013 \u00een ziua urm\u0103toare dup\u0103 inventariere. Acest proces l-a adus pe b\u0103iatul nostru \u00een ordine.<\/p>\n
B\u0103iatul a convenit cu proprietarul c\u0103 trebuie s\u0103 reduc\u0103 devia\u021biile \u00een rezultate de inventariere cu jum\u0103tate. Mai mult, proprietarului nu \u00eei era fric\u0103 s\u0103 piard\u0103, deoarece p\u00e2n\u0103 la eroul nostru, diferi\u021bi angaja\u021bi \u00eencercaser\u0103 s\u0103 rezolve aceste probleme, iar \u00een general, sarcina era considerat\u0103 aproape imposibil\u0103. Totul a crescut foarte mult interesul, deoarece, dac\u0103 totul ie\u0219ea bine, atunci tipul ar deveni automat persoana care \u0219tie s\u0103 pun\u0103 ordine \u0219i s\u0103 rezolve problemele imposibile.<\/p>\n
A\u0219adar, \u00een fa\u021ba sa se afla sarcina: \u00een decurs de un an s\u0103 reduc\u0103 devia\u021biile \u00een rezultatele de inventariere cu 2 ori. La \u00eenceputul proiectului, nu avea idee cum s\u0103 realizeze asta, dar \u00een\u021belegea c\u0103 contabilitatea de stocuri este o treab\u0103 simpl\u0103, a\u0219a c\u0103 tot ar fi reu\u0219it s\u0103 fac\u0103 ceva util. Cu at\u00e2t mai mult, c\u0103 sc\u0103derea devia\u021biilor de la zeci de procente la un singur digit \u2013 nu pare at\u00e2t de complicat. To\u021bi cei care au lucrat \u00een consultan\u021b\u0103 sau \u00een activit\u0103\u021bi similare \u00een\u021beleg c\u0103 cele mai multe probleme ale procesului sunt eliminate prin ac\u021biuni destul de simple.<\/p>\n
\u00centre ianuarie \u0219i mai, s-a preg\u0103tit, a automatizat pu\u021bin, a rescris procesul de gestiune a stocurilor, a schimbat fluxurile de lucru ale depozitarilor, contabililor \u0219i practic a ref\u0103cut \u00eentregul sistem, f\u0103r\u0103 s\u0103 arate sau s\u0103 \u00eemp\u0103rt\u0103\u0219easc\u0103 nimic cu nimeni. \u00cen mai, a distribuit tuturor instruc\u021biuni noi, iar dup\u0103 prima inventariere din an a \u00eenceput o nou\u0103 via\u021b\u0103 - lucr\u00e2nd dup\u0103 regulile sale. Pentru a observa rezultatul, compania a \u00eenceput s\u0103 efectueze inventarieri mai des - la fiecare dou\u0103 luni. Primele rezultate au fost deja pozitive, iar p\u00e2n\u0103 la sf\u00e2r\u0219itul anului, abaterile \u00een rezultatele reviziei au sc\u0103zut la frac\u021biuni de procent.<\/p>\n
Succesul a fost colosal, dar o asemenea stabilitate nu se credea. Chiar \u0219i t\u00e2n\u0103rul era \u00eendoielnic c\u0103 rezultatul va r\u0103m\u00e2ne, dac\u0103 se va da la o parte \u0219i nu va mai observa procesul. Cu toate acestea, rezultatul a fost \u0219i t\u00e2n\u0103rul a ob\u021binut tot ce a convenit cu proprietarul. Apoi, dup\u0103 c\u00e2\u021biva ani, stabilitatea rezultatului s-a confirmat - abaterile au r\u0103mas \u00een limitele de 1 % timp de c\u00e2\u021biva ani.<\/p>\n
Atunci, a decis s\u0103 repete experimentul \u0219i a propus proprietarului s\u0103 \u00eembun\u0103t\u0103\u021beasc\u0103 un alt proces problematic - aprovizionarea. Acolo erau deficien\u021be care nu permiteau livr\u0103rile la volumele pe care clien\u021bii no\u0219tri le doreau. S-a convenit ca, \u00een decurs de un an, deficien\u021bele s\u0103 fie reduse la jum\u0103tate, iar t\u00e2n\u0103rul va implementa \u00eenc\u0103 10-15 proiecte legate de 1C - pentru automatizarea diverselor procese de afaceri \u0219i alte chestiuni.<\/p>\n
\u00cen al doilea an, din nou, totul s-a finalizat cu succes, deficien\u021bele s-au redus cu mai mult de 2 ori, toate proiectele IT au fost finalizate cu succes.<\/p>\n
\u00centruc\u00e2t salariul s\u0103u deja satisf\u0103cea toate cerin\u021bele acelui t\u00e2n\u0103r pentru urm\u0103torii doi ani, el a decis s\u0103 se a\u0219eze pu\u021bin, s\u0103 se calmeze \u0219i s\u0103 stea \u00eentr-un loc cald \u0219i confortabil pe care chiar el \u0219i l-a creat.<\/p>\n
Ce reprezenta el? Formal, era director IT. Dar, de fapt, ce era el, este greu de spus. Ce face, de obicei, un director IT? De regul\u0103, administreaz\u0103 infrastructura IT, coordoneaz\u0103 administratorii de sisteme, implementeaz\u0103 un sistem ERP, particip\u0103 la \u00eent\u00e2lniri ale consiliului de administra\u021bie.<\/p>\n
La acest tip, una dintre responsabilit\u0103\u021bile cheie era participarea la procesele de schimbare, \u00een principal \u2013 generarea \u0219i ini\u021bierea acestor procese, g\u0103sirea \u0219i propunerea de solu\u021bii, aplicarea de noi metode de management, expertizarea modific\u0103rilor propuse, analizarea eficien\u021bei altor func\u021bii \u0219i departamente \u0219i, \u00een cele din urm\u0103 \u2013 participarea direct\u0103 la dezvoltarea strategic\u0103 a \u00eentreprinderii, p\u00e2n\u0103 la elaborarea independent\u0103 a planului strategic \u00eentregii companii.<\/p>\n
I s-a dat un cec \u00een alb. Putea s\u0103 participe la orice \u00eent\u00e2lnire, la care anterior nu avea acces. St\u0103tea acolo cu un caiet, not\u00e2nd ceva sau pur \u0219i simplu ascult\u00e2nd. Vorbea rar. Apoi a \u00eenceput s\u0103 joace pe telefon \u2013 sus\u021binea c\u0103 astfel \u00ee\u0219i activeaz\u0103 memoria asociativ\u0103 mai bine.<\/p>\n
La \u00eent\u00e2lniri rar oferea ceva util. Pleca, medita, apoi primea un e-mail \u2013 fie cu critici, fie cu o opinie, fie cu propuneri sau cu descrierea unor solu\u021bii pe care deja le aplicase.<\/p>\n
Dar mai des, el organiza \u00eent\u00e2lnirile singur. G\u0103sea o problem\u0103, inventa variante de solu\u021bionare, identifica persoanele interesate \u0219i \u00eei ducea pe to\u021bi \u00een sala de negocieri. Acolo, f\u0103cea ce \u0219tia mai bine. Convins, motiva, argumenta, disputa, ob\u021binea rezultatele dorite. <\/p>\n
Neoficial, era considerat a treia persoan\u0103 \u00een companie, dup\u0103 proprietar \u0219i director. Evident, \u00eei enerva grozav pe to\u021bi \u201eactorii companiei\u201d, \u00eencep\u00e2nd cu num\u0103rul 4. \u00cen special cu blugii s\u0103i rup\u021bi \u0219i tricourile stridente, dar \u0219i cu timpul dedicat proprietarului.<\/p>\n
Proprietarul \u00eei dedica o or\u0103 pe zi. \u00cen fiecare zi. Discutau, analizau probleme, solu\u021bii, noi afaceri, direc\u021bii de dezvoltare, indicatori \u0219i eficien\u021b\u0103, dezvoltare personal\u0103, c\u0103r\u021bi \u0219i, pur \u0219i simplu \u2013 via\u021ba.<\/p>\n
Dar tipul acesta era ciudat. De parc\u0103 \u2013 stai \u0219i bucur\u0103-te, via\u021ba a reu\u0219it. Dar nu. A decis s\u0103 reflecteze.<\/p>\n
\u00cei st\u00e2rni curiozitatea: de ce el a reu\u0219it, iar al\u021bii nu? Proprietarul l-a \u00eencurajat, spun\u00e2nd c\u0103 dore\u0219te ca \u0219i ceilal\u021bi s\u0103 reu\u0219easc\u0103 s\u0103 pun\u0103 ordine, deoarece sunt mul\u021bi manageri, care, de obicei, se ocup\u0103 cu managementul opera\u021bional \u0219i planificarea strategic\u0103, dar practic nimeni nu se ocup\u0103 de schimb\u0103rile sistemice ale proceselor lor. \u00cen fi\u0219a postului lor poate fi scris c\u0103 trebuie s\u0103 \u00ee\u0219i accelereze procesele, s\u0103 le eficientizeze, dar \u00een realitate nimeni nu face acest lucru. De ce? Ei bine, t\u00e2n\u0103rul s-a \u00eentrebat \u0219i el de ce, \u0219i a \u00eenceput s\u0103 discute cu to\u021bi ace\u0219ti manageri.<\/p>\n
A mers la adjunctul directorului pentru calitate \u0219i a propus implementarea diagramelor de control Shewhart, pentru ca produsele s\u0103 fie mai bune dec\u00e2t cele japoneze. Dar s-a dovedit c\u0103 colegul nu \u0219tia ce sunt diagrama de control Shewhart, ce este managementul statistic al proceselor, \u0219i abia a auzit despre aplicarea ciclului Deming \u00een managementul calit\u0103\u021bii. Bine...<\/p>\n
A mers la un alt adjunct al directorului \u0219i a propus implementarea controlului. Dar nici aici nu a g\u0103sit sprijin. A aflat pu\u021bin mai t\u00e2rziu despre managementul frontierelor \u0219i a propus tuturor adjunc\u021bilor directorului s\u0103 implementeze partea sistemic\u0103 a acestei metode pentru a \u00eembun\u0103t\u0103\u021bi procesele. Dar, oric\u00e2t a \u00eencercat s\u0103 discute, nimeni nu p\u0103rea interesat s\u0103 \u00een\u021beleag\u0103 despre ce era vorba. Poate c\u0103 nu le p\u0103sa sau era prea complicat. \u00cen realitate, nimeni nu a reu\u0219it s\u0103 \u00een\u021beleag\u0103.<\/p>\n
\u00cen general, le-a spus tot ce \u0219tia \u0219i aplica \u00een companie. Dar nimeni nu l-a \u00een\u021beles. Ei nu pot \u00een\u021belege de ce, de exemplu, totul a fost corectat \u00een contabilitatea de stocuri, ce leg\u0103tur\u0103 are controlul \u0219i managementul frontierelor.<\/p>\n
\u00cen cele din urm\u0103, a ajuns la programatorii s\u0103i \u2013 echipa cuprindea 3 persoane. Le-a povestit despre managementul frontierelor, despre control, despre managementul calit\u0103\u021bii, despre agile \u0219i scrum\u2026 \u0218i, spre surprinderea lui, to\u021bi au \u00een\u021beles \u0219i au putut discuta cu el, inclusiv despre detaliile tehnice \u0219i metodologice. Au realizat de ce proiectele legate de stocuri \u0219i aprovizionare au avut succes. \u0218i atunci t\u00e2n\u0103rul a realizat: de fapt, programatorii vor salva lumea.<\/p>\n
Programatorii, a \u00een\u021beles el \u2013 sunt singurii care pot s\u0103 analizeze \u00een mod corespunz\u0103tor, cu detaliile necesare, procesele de afaceri.<\/p>\n
De ce anume ei? De fapt, nu a g\u0103sit un r\u0103spuns clar. A formulat doar indica\u021bii sumare.<\/p>\n
\u00cen primul r\u00e2nd, programatorii cunosc domeniile de activitate ale afacerii, \u0219i, de fapt, le cunosc mai bine dec\u00e2t orice alt om din companie.<\/p>\n
\u00cen plus, programatorii \u00een\u021beleg cu adev\u0103rat ce \u00eenseamn\u0103 un algoritm de proces. Acest lucru este important deoarece procesele de afaceri sunt algoritmi, iar elementele din ele pot fi pur \u0219i simplu nesynchronizate. De exemplu, \u00een procesul de aprovizionare, la care lucra b\u0103iatul, primul pas este \u00eentocmirea planului anual de achizi\u021bii, iar al doilea \u2013 achizi\u021bia zilnic\u0103. Aceste etape sunt conectate printr-o leg\u0103tur\u0103 direct\u0103, adic\u0103 se presupune c\u0103 oamenii trebuie s\u0103 lucreze conform acestui algoritm \u2013 s\u0103 \u00eentocmeasc\u0103 planul anual de achizi\u021bii \u0219i s\u0103 execute imediat cererea. Planul anual de achizi\u021bii este \u00eentocmit o dat\u0103 pe an, iar cererea vine de 50 de ori pe zi. Asta este limita algoritmului, iar conform lui trebuie lucrat. De fapt, a rezonat el, pentru programatori, cunoa\u0219terea algoritmilor este un avantaj competitiv, deoarece oricine altcineva, care nu este familiarizat cu ele, pur \u0219i simplu nu \u00een\u021belege cum ar trebui s\u0103 func\u021bioneze un proces de afaceri \u0219i cum poate fi reprezentat.<\/p>\n
Un alt plus al programatorilor, conform spuselor b\u0103iatului \u2013 au suficient timp liber. To\u021bi \u00een\u021belegem cum un programator poate petrece de trei ori mai mult timp pe o sarcin\u0103 dec\u00e2t este necesar, iar pu\u021bini \u00ee\u0219i vor da seama. Acesta este, din nou, un avantaj competitiv, deoarece pentru a pune \u00een ordine un proces de afaceri, este nevoie de mult timp liber \u2013 pentru a g\u00e2ndi, a observa, a studia \u0219i a \u00eencerca.<\/p>\n
Majoritatea managerilor, conform afirma\u021biilor b\u0103iatului, nu au acest timp liber \u0219i se m\u00e2ndresc cu asta. De\u0219i, de fapt, acest lucru \u00eenseamn\u0103 c\u0103 o persoan\u0103 nu poate deveni eficient\u0103, deoarece nu are timp pentru a-\u0219i spori eficien\u021ba \u2013 un cerc vicios. \u00cen cultura noastr\u0103, este la mod\u0103 s\u0103 fii ocupat, a\u0219a c\u0103 toate r\u0103m\u00e2n \u00een aceea\u0219i stare. \u0218i pentru noi, programatorii, aceasta este o favoare. Putem g\u0103si timp liber \u0219i s\u0103 ne g\u00e2ndim la toate.<\/p>\n
Programatorii, spunea el, pot schimba rapid sistemul informa\u021bional. Acest lucru nu se aplic\u0103 \u00een toate \u00eentreprinderile, dar \u00een toate locurile \u00een care a lucrat, se puteau face modific\u0103ri dup\u0103 bunul plac. Mai ales dac\u0103 acestea nu implicau munca nim\u0103nui. De exemplu, el putea s\u0103 lanseze un sistem care s\u0103 m\u0103soare \u00een secret ac\u021biunile utilizatorilor \u0219i s\u0103 foloseasc\u0103 ulterior aceste informa\u021bii pentru a analiza eficien\u021ba muncii contabilit\u0103\u021bii \u0219i pentru a urm\u0103ri costurile gestion\u0103rii contabilit\u0103\u021bii.<\/p>\n
Iar ultimul lucru pe care l-am re\u021binut din spusele lui este c\u0103 programatorii au acces la o cantitate mare de informa\u021bii, deoarece beneficiaz\u0103 de acces administrativ la sistem. De aceea, pot folosi aceste informa\u021bii \u00een analiza lor. Nimeni altcineva \u00eentr-o fabric\u0103 obi\u0219nuit\u0103 nu dispune de o astfel de resurs\u0103.<\/p>\n
Apoi a plecat. \u00cen timpul celor dou\u0103 s\u0103pt\u0103m\u00e2ni de preaviz, l-am f\u0103cut s\u0103 \u00eemp\u0103rt\u0103\u0219easc\u0103 experien\u021ba sa, deoarece voiam s\u0103 continu\u0103m activitatea pe care o desf\u0103\u0219ura. Iar postul s\u0103u devenea vacant.<\/p>\n
Pe parcursul c\u00e2torva zile, l-am a\u0219ezat pe scaun, am pornit camera \u0219i am \u00eenregistrat monologurile sale. L-am rugat s\u0103 vorbeasc\u0103 despre toate proiectele realizate, metode, abord\u0103ri, succese \u0219i e\u0219ecuri, cauze \u0219i efecte, portretele conduc\u0103torilor etc. Nu l-am restric\u021bionat prea mult, deoarece nu \u0219tiam ce se petrece \u00een mintea lui. <\/p>\n
\u00cen monologuri, desigur, a fost \u00een principal o mul\u021bime de prostii \u0219i glume \u2014 era \u00eentr-o stare de spirit minunat\u0103, deoarece ie\u0219ea dintr-un loc uitat de lume spre Sankt Petersburg. \u0218i unde s\u0103 mearg\u0103 s\u0103 lucreze \u00een Sankt Petersburg? La Gazprom, desigur.<\/p>\n
Dar am reu\u0219it s\u0103 extragem c\u00e2teva informa\u021bii utile din monologurile sale. Voi spune ce \u00eemi amintesc.<\/p>\n
A\u0219adar, recomand\u0103rile acelui tip. Pentu cei care vor s\u0103 \u00eencerce s\u0103 pun\u0103 ordine \u00een procesele de afaceri.<\/p>\n
Pentru a se ocupa de o astfel de munc\u0103, \u00een primul r\u00e2nd, trebuie s\u0103 ai un anumit nivel de \"ne\u00eenfricare\". Nu trebuie s\u0103 te temi s\u0103 \u00ee\u021bi pierzi locul de munc\u0103, s\u0103 ri\u0219ti, s\u0103 ai conflicte cu colegii. Pentru el era u\u0219or, deoarece \u0219i-a \u00eenceput drumul c\u00e2nd a lucrat \u00een companie doar jum\u0103tate de an \u0219i nu apucase s\u0103 interac\u021bioneze cu nimeni, iar nici nu inten\u021biona s\u0103 o fac\u0103. \u00cen\u021belegea c\u0103 oamenii vin \u0219i pleac\u0103, iar pentru el conta rezultatele sale personale \u0219i evaluarea acestora din partea proprietarului afacerii. Ceea ce g\u00e2ndeau colegii despre el \u2014 nu \u00eel prea preocupa atunci.<\/p>\n
Un al doilea aspect este c\u0103, pentru a te ocupa eficient de aceast\u0103 activitate, din p\u0103cate, va trebui s\u0103 \u00eenve\u021bi. Dar nu s\u0103 \u00eenve\u021bi la MBA, nu la cursuri, nu \u00een institute, ci pe cont propriu. De exemplu, \u00een primul s\u0103u proiect, legat de depozit, a ac\u021bionat instinctiv, nu \u0219tia nimic, doar ce \u00eenseamn\u0103 \u201emanagementul calit\u0103\u021bii.\u201d<\/p>\n
C\u00e2nd a \u00eenceput s\u0103 citeasc\u0103 literatura despre metodele de cre\u0219tere a eficien\u021bei, a descoperit tehnologiile pe care le aplica. T\u00e2n\u0103rul le aplica instinctiv, iar acum realizeaz\u0103 c\u0103 nu era inven\u021bia lui, ci totul fusese scris de mult. Dar a pierdut timp, mult mai mult dec\u00e2t dac\u0103 ar fi citit direct cartea potrivit\u0103. Este important s\u0103 \u00een\u021belegem c\u0103 atunci c\u00e2nd studiezi o metod\u0103 specific\u0103, niciuna dintre ele, chiar \u0219i cea mai avansat\u0103, nu va rezolva toate problemele procesului de afaceri.<\/p>\n
Al doilea truc este c\u0103 cu c\u00e2t cuno\u0219ti mai multe metode, cu at\u00e2t mai bine. De exemplu, \u00een Japonia antic\u0103 tr\u0103ia Miyamoto Musashi - unul dintre cei mai cunoscu\u021bi spadasini, autorul stilului celor dou\u0103 s\u0103bii. A studiat \u00eentr-o \u0219coal\u0103 cu un anumit maestru, apoi a c\u0103l\u0103torit prin Japonia, lupt\u00e2nd \u00eempotriva diverselor persoane. Dac\u0103 cineva era mai puternic, c\u0103l\u0103toria se oprea pentru o vreme, iar Musashi devenea ucenic. Drept urmare, \u00een c\u00e2\u021biva ani, \u0219i-a dezvoltat abilit\u0103\u021bile \u00een diverse practici ale diferitelor mae\u0219tri \u0219i a format propria sa \u0219coal\u0103, ad\u0103ug\u00e2nd ceva personal. \u00cen final, a dob\u00e2ndit o maestrie unic\u0103. Aici este la fel.<\/p>\n
Desigur, po\u021bi ac\u021biona ca consultan\u021bi de afaceri. \u00cen general, sunt ni\u0219te oameni excelen\u021bi. Dar, de regul\u0103, vin pentru a implementa o anumit\u0103 metod\u0103 \u0219i nu implementa metoda de care are nevoie businessul. Am avut \u0219i noi astfel de situa\u021bii nepl\u0103cute: nimeni nu \u0219tie cum s\u0103 rezolve problema \u0219i nimeni nu vrea s\u0103 g\u00e2ndeasc\u0103 cum s\u0103 o rezolve. \u00cencepem s\u0103 c\u0103ut\u0103m fie pe internet, fie chem\u0103m un consultant \u0219i \u00eel \u00eentreb\u0103m ce ne poate ajuta. Consultantul g\u00e2nde\u0219te \u0219i spune c\u0103 trebuie s\u0103 implement\u0103m teoria constr\u00e2ngerilor. \u00cei pl\u0103tim pentru recomandare, cheltuim pe implementare, dar rezultatul este zero.<\/p>\n
De ce se \u00eent\u00e2mpl\u0103 asta? Pentru c\u0103 consultantul a spus s\u0103 implement\u0103m un anumit sistem, iar toat\u0103 lumea a fost de acord cu el. Excelent, dar o metod\u0103 nu rezolv\u0103 toate problemele unui singur proces de afaceri, mai ales dac\u0103 nu coincid premisele ini\u021biale - ale noastre \u0219i cele necesare pentru implementarea metodei.<\/p>\n
\u00cen practic\u0103, pe care t\u00e2n\u0103rul o recomand\u0103, trebuie s\u0103 iei ce e mai bun \u0219i s\u0103 implementezi ce e mai bun. S\u0103 nu iei metodele \u00een \u00eentregime, ci s\u0103 extragi caracteristicile cheie, tr\u0103s\u0103turile, practicile. \u0218i cel mai important - trebuie s\u0103 \u00een\u021belegem esen\u021ba.<\/p>\n
S\u0103 lu\u0103m, spunea el, de exemplu, scrum sau agile. \u00cen monologurile sale, t\u00e2n\u0103rul a repetat de multe ori c\u0103 nu toat\u0103 lumea \u00een\u021belege pe deplin esen\u021ba scrum-ului. El a citit \u0219i cartea lui Jeff Sutherland, care pentru unii pare a fi \u201eo lectur\u0103 u\u0219oar\u0103\u201d. Pentru el, a fost o lectur\u0103 profund\u0103, fiindc\u0103 una dintre fondamentele scrum-ului este managementul calit\u0103\u021bii, iar acest lucru este scris direct \u00een carte.<\/p>\n
Acolo este scris despre Toyota Production, despre cum Jeff Sutherland a prezentat scrum \u00een Japonia, c\u00e2t de bine s-a integrat acolo \u0219i c\u00e2t de apropiat era de filosofia lor. Sutherland vorbea despre importan\u021ba rolului scrum master-ului, despre ciclul Deming. Rolul scrum master-ului este de a accelera constant procesul. Tot ce este altceva \u00een scrum - livrarea etapizat\u0103, satisfac\u021bia clientului, o list\u0103 clar\u0103 de sarcini pentru perioada sprint-ului - este, de asemenea, important, dar toate acestea trebuie s\u0103 avanseze tot mai repede. Viteza de lucru trebuie s\u0103 creasc\u0103 constant \u00een unit\u0103\u021bile \u00een care este m\u0103surat\u0103.<\/p>\n
Poate c\u0103 aici este vorba despre traducere, pentru c\u0103 la noi cartea a fost tradus\u0103 ca \u201eScrum - metoda revolu\u021bionar\u0103 de gestionare a proiectelor\u201d, iar dac\u0103 am traduce literar titlul englezesc, ar ie\u0219i: \u201eScrum - de dou\u0103 ori mai mult \u00een jum\u0103tate din timp\u201d, adic\u0103 chiar \u0219i \u00een titlu se face referire la vitez\u0103, ca fiind func\u021bia cheie a scrum-ului.<\/p>\n
C\u00e2nd t\u00e2n\u0103rul a implementat scrum, \u00een prima lun\u0103 viteza a crescut de dou\u0103 ori f\u0103r\u0103 a face modific\u0103ri semnificative. A g\u0103sit punctele de schimbare, a modificat scrum-ul pentru a func\u021biona mult mai repede. Singurul lucru, a\u0219a cum scrie pe internet, este c\u0103 s-a pus \u00eentrebarea: \u201eAm crescut viteza de dou\u0103 ori, acum trebuie s\u0103 \u00een\u021belegem ce facem cu o astfel de vitez\u0103?\u201d. Totu\u0219i, aceasta este o cu totul alt\u0103 zon\u0103...<\/p>\n
De asemenea, el a recomandat personal c\u00e2teva metode. Le-a numit fundamentale \u0219i esen\u021biale.<\/p>\n
Prima - boundary management (managementul frontierelor).<\/p>\n
Este subiect este predat \u00een cadrul \u00abSkolkovo\u00bb, iar dup\u0103 spusele t\u00e2n\u0103rului, nu exist\u0103 alte c\u0103r\u021bi sau materiale. A avut ocazia s\u0103 participe la o prelegere a unui profesor de la Harvard care promoveaz\u0103 managementul grani\u021belor \u0219i a citit c\u00e2teva articole \u00een Harvard Business Review despre lucr\u0103rile lui Eric Trist. <\/p>\n
Managementul grani\u021belor se refer\u0103 la abilitatea de a vedea \u0219i de a lucra cu grani\u021bele. Exist\u0103 grani\u021be peste tot \u2014 \u00eentre departamente, \u00eentre diferitele tipuri de munc\u0103, \u00eentre func\u021bii, \u00eentre activitatea opera\u021bional\u0103 \u0219i cea analitic\u0103. Cunoa\u0219terea managementului grani\u021belor nu deschide vreo adev\u0103ruri superioare, dar permite s\u0103 vezi realitatea sub o alt\u0103 lumin\u0103 \u2014 prin prisma grani\u021belor. \u0218i, prin urmare, s\u0103 le gestionezi \u2014 s\u0103 le stabile\u0219ti acolo unde este necesar \u0219i s\u0103 le elimini atunci c\u00e2nd deranjeaz\u0103.<\/p>\n
Dar cel mai des t\u00e2n\u0103rul a vorbit despre control. Avea o obsesie pentru acest subiect.<\/p>\n
Controlul, pe scurt, \u00eenseamn\u0103 gestionare pe baza cifrelor. Aici, spunea el, este important fiecare parte a defini\u021biei \u2014 at\u00e2t \u00abgestionare\u00bb, c\u00e2t \u0219i \u00abpe baza\u00bb \u0219i \u00abcifrelor\u00bb.<\/p>\n
La noi, spunea el, este prost cu toate cele trei componente ale controlului. Mai ales dac\u0103 ne g\u00e2ndim c\u0103 acestea sunt str\u00e2ns interconectate at\u00e2t \u00eentre ele, c\u00e2t \u0219i cu alte p\u0103r\u021bi ale sistemului de afaceri.<\/p>\n
Primul lucru care este slab \u2014 cifrele. Sunt pu\u021bine \u0219i de calitate sc\u0103zut\u0103.<\/p>\n
O mare parte din cifrele pe care le foloseam atunci proveneau din sistemul informa\u021bional 1C. Ei bine, calitatea cifrelor din 1C, dup\u0103 cum sus\u021binea el, este inacceptabil\u0103. Cel pu\u021bin din cauza posibilit\u0103\u021bii de a modifica datele retroactiv.<\/p>\n
Este clar c\u0103 vina dezvolatorilor 1C nu este \u00een acest sens \u2014 ei doar \u021bin cont de cerin\u021bele pie\u021bei \u0219i de mentalitatea contabilit\u0103\u021bii autohtone. Dar pentru scopurile controlului, principiile de lucru ale 1C cu datele ar trebui schimbate la nivelul unei anumite \u00eentreprinderi.<\/p>\n
Apoi, cifrele din 1C, potrivit spuselor lui, trec printr-un proces de prelucrare semi-manual, folosind Excel, de exemplu. Aceast\u0103 prelucrare nu adaug\u0103 calitate datelor, la fel cum nu \u00eembun\u0103t\u0103\u021be\u0219te rapiditatea.<\/p>\n
\u00cen cele din urm\u0103, raportul final este verificat de cineva, pentru a nu cumva s\u0103 fie prezentate conducerii cifre gre\u0219ite. \u00cen consecin\u021b\u0103, cifrele ajung la destinatar \u00een mod frumos, verificate, dar foarte t\u00e2rziu. De obicei, dup\u0103 \u00eencheierea perioadei (lunar, s\u0103pt\u0103m\u00e2nal, etc.).<\/p>\n
\u0218i aici, spunea el, lucrurile sunt foarte simple. Dac\u0103 cifrele din ianuarie ajung \u00een februarie, atunci nu mai po\u021bi gestiona activitatea din ianuarie. Pentru c\u0103 ianuarie s-a \u00eencheiat deja.<\/p>\n
Dac\u0103 cifrele sunt bazate pe contabilitate \u0219i compania este una obi\u0219nuit\u0103, cu declara\u021bii de TVA trimestriale, atunci directorul ob\u021bine cifre relativ adecvate o dat\u0103 la trei luni.<\/p>\n
Apoi, e clar. Ob\u021bine\u021bi cifre o dat\u0103 pe lun\u0103 \u2014 ave\u021bi ocazia s\u0103 gestiona\u021bi pe baza cifrelor (adic\u0103 s\u0103 face\u021bi controllings) de 12 ori pe an. Practica\u021bi raportare trimestrial\u0103 \u2014 gestiona\u021bi de 4 ori pe an. Plus un bonus \u2014 raportarea anual\u0103. \u00cenc\u0103 o dat\u0103, mai bine zis, s\u0103 mai conduce\u021bi.<\/p>\n
\u00cen restul timpului, gestionarea se face, de regul\u0103, pe cieg\u0103.<\/p>\n
C\u00e2nd (\u0219i dac\u0103) cifrele apar, atunci intervine a doua problem\u0103 \u2014 cum s\u0103 gestion\u0103m pe baza cifrelor? Cu acest punct al argumenta\u021biei nu am reu\u0219it s\u0103 m\u0103 \u00een\u021beleg.<\/p>\n
Tipul a sus\u021binut c\u0103, dac\u0103 directorul nu a avut anterior cifre, apari\u021bia acestora va provoca un efect wow. Se va uita la cifre \u0219i le va analiza \u00een toate felurile, va chema oamenii, va cere explica\u021bii \u0219i va desf\u0103\u0219ura investiga\u021bii. Dup\u0103 ce se va juca cu cifrele, va face analize, promi\u021b\u00e2nd amenin\u021b\u0103tor tuturor angaja\u021bilor c\u0103 \u201ede data asta nu m\u0103 voi da \u00eenapoi\u201d, directorul se va calma foarte repede \u0219i va renun\u021ba la acest lucru. Nu va mai folosi instrumentul. Iar problemele vor r\u0103m\u00e2ne la locul lor.<\/p>\n
Asta se \u00eent\u00e2mpl\u0103, a spus el, din cauza competen\u021bei insuficiente a directorului. \u00cen controllings, \u00een primul r\u00e2nd. Directorul pur \u0219i simplu nu \u0219tie ce s\u0103 fac\u0103 cu aceste cifre. Ce de<\/b>s\u0103 fac\u0103 \u2014 \u0219tie, ce s\u0103 fac\u0103 \u2014 nu \u0219tie. A face \u2014 este ceea ce este scris mai sus (a se certa, a te juca). A efectua \u2014 este un proces de afaceri zilnic.<\/p>\n
El a afirmat c\u0103 totul este foarte simplu: cifra trebuie s\u0103 devin\u0103 parte din procesul de afaceri. \u00cen procesul de afaceri ar trebui s\u0103 fie clar: cine, ce \u0219i c\u00e2nd trebuie s\u0103 fac\u0103 \u00een cazul abaterii cifrei de la norm\u0103 (orice variante \u2014 peste limite, sub limite, ie\u0219irea din coridor, existen\u021ba unui trend, ne\u00eendeplinirea cuantilelor etc.)<\/p>\n
\u0218i a marcat dilema cheie: cifra exist\u0103, trebuie s\u0103 devin\u0103 parte din sistemul de afaceri pentru a spori eficien\u021ba managementului, dar... asta nu se \u00eent\u00e2mpl\u0103. De ce?<\/p>\n
Pentru c\u0103 managerul rus nu va ceda concurentului o parte din puterea sa.<\/p>\n
Concuren\u021bii managerului rus \u2014 un proces de afaceri de calitate \u0219i func\u021bional, o motiva\u021bie bine g\u00e2ndit\u0103 \u0219i automatizare corect\u0103 \u2014 din p\u0103cate, \u00eel vor l\u0103sa pe manager f\u0103r\u0103 munc\u0103.<\/p>\n
Este o prostie, nu-i a\u0219a? Mai ales c\u00e2nd vine vorba de lideri. Ei bine, eu am povestit, acum decide\u021bi voi.<\/p>\n
Pu\u021bin mai pu\u021bin, dar tot prea mult, din punctul meu de vedere, vorbea despre scrum.<\/p>\n
Cu siguran\u021b\u0103, spunea, citi\u021bi \u0219i \u00eencerca\u021bi scrum \u00een practic\u0103. Dac\u0103, spune el, a\u021bi citit, dar nu a\u021bi \u00eencercat \u2014 considera\u021bi c\u0103 nu \u0219ti\u021bi. Este mai bine s\u0103 citi\u021bi o carte, de exemplu, cea de Sutherland, dec\u00e2t articole \u0219i tot felul de ghiduri (ce e cu asta?) de pe internet.<\/p>\n
Scrum, spunea el, se \u00eenva\u021b\u0103 numai prin practic\u0103, cu m\u0103sur\u0103tori obligatorii ale volumului de munc\u0103 realizat. \u00cencerca\u021bi personal cele dou\u0103 roluri esen\u021biale \u2014 proprietarul de produs \u0219i scrum master-ul.<\/p>\n
A fost deosebit de important, conform spuselor lui, s\u0103 sim\u021bi\u021bi \u00een practic\u0103 rolul de scrum master, c\u00e2nd reu\u0219i\u021bi s\u0103 cre\u0219te\u021bi volumul sarcinilor \u00eenchise \u00eentr-un sprint, f\u0103r\u0103 a cre\u0219te resursele \u0219i costul sprintului.<\/p>\n
\u0218i \u00een topul lui era \u0219i TOC (teoria constr\u00e2ngerilor sistemelor).<\/p>\n
Acestea sunt, conform spuselor lui, principii fundamentale de cre\u0219tere a eficien\u021bei, care pot fi aplicate practic \u00een orice domeniu, \u00een orice proces \u0219i sistem de afaceri \u00een general.<\/p>\n
C\u00e2nd a aflat c\u0103 nu suntem familiariza\u021bi cu TOC, a \u00eencetat s\u0103 mai povesteasc\u0103. A ad\u0103ugat doar c\u0103 nu ne va lipsi de pl\u0103cerea de a citi c\u0103r\u021bile lui Eliyahu Goldratt. A dat o recomandare similar\u0103 cu scrum \u2014 citi\u021bi \u0219i \u00eencerca\u021bi. Gen, indiferent de func\u021bia pe care o ave\u021bi, orice munc\u0103 a\u021bi desf\u0103\u0219ura, acolo ve\u021bi g\u0103si un loc pentru cre\u0219terea eficien\u021bei prin metodele TOC.<\/p>\n
Dup\u0103 aceea, se pare c\u0103 bagajul lui de metodologii s-a epuizat, iar el a spus: combina\u021bi principiile pentru a crea solu\u021bii aplicate \u00een situa\u021bii concrete.<\/p>\n
Aceasta, spune el, este principala recomandare, cheia succesului. \u00cen\u021belege\u021bi principiile, esen\u021ba \u0219i crea\u021bi solu\u021bii aplicate unice \u2014 procese \u0219i sisteme de afaceri.<\/p>\n
Apoi s-a str\u0103duit s\u0103-\u0219i aminteasc\u0103 o citat, \u00een cele din urm\u0103 a fost nevoie s\u0103 caute pe internet. S-a dovedit c\u0103 citatul provine din articolul \u201eSt\u00e2nd pe umerii gigantilor\u201d de Eliyahu Goldratt:<\/p>\n
\u201eExist\u0103 o diferen\u021b\u0103 \u00eentre solu\u021biile aplicate (aplic\u0103rile) \u0219i conceptele fundamentale pe care se bazeaz\u0103 aceste solu\u021bii. Conceptele sunt generale, solu\u021biile aplicate sunt o adaptare a conceptelor la un mediu specific. A\u0219a cum am v\u0103zut deja, o astfel de adaptare nu este simpl\u0103 \u0219i necesit\u0103 dezvoltarea unor elemente specifice ale solu\u021biei. Trebuie s\u0103 ne amintim \u2013 solu\u021bia aplicat\u0103 se bazeaz\u0103 pe premisele ini\u021biale (uneori ascunse) despre mediu. Nu trebuie s\u0103 ne a\u0219tept\u0103m ca aceast\u0103 solu\u021bie aplicat\u0103 s\u0103 func\u021bioneze \u00eentr-un mediu pentru care premisele ini\u021biale nu sunt valide.\u201d<\/p>\n
A spus c\u0103 munca unui programator \u0219i a unui \u201e\u00eembun\u0103t\u0103\u021bitor de procese de afaceri\u201d sunt foarte asem\u0103n\u0103toare. \u0218i a plecat.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0418\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f, \u044f \u0432\u0441\u0435 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c\u0438 \u0433\u043b\u0430\u0437\u0430\u043c\u0438. \u041d\u0435\u0441\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043f\u0430\u0440\u0435\u043d\u044c, \u043a\u0430\u043a \u0438 \u043c\u043d\u043e\u0433\u0438\u0435 \u0438\u0437 \u0432\u0430\u0441, \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c. \u041d\u0430 \u0432\u0441\u044f\u043a\u0438\u0439 \u0441\u043b\u0443\u0447\u0430\u0439 \u043d\u0430\u043f\u0438\u0448\u0443 \u0442\u0430\u043a: \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c\u00bb. \u041f\u043e\u0442\u043e\u043c\u0443 \u0447\u0442\u043e \u043e\u043d \u0431\u044b\u043b 1\u0421\u043d\u0438\u043a\u043e\u043c, \u043d\u0430 \u0444\u0438\u043a\u0441\u0435, \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438. \u0414\u043e \u044d\u0442\u043e\u0433\u043e \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u0431\u043e\u0432\u0430\u043b \u0440\u0430\u0437\u043d\u044b\u0435 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u2013 4 \u0433\u043e\u0434\u0430 \u0432\u043e \u0444\u0440\u0430\u043d\u0447\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c, \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u043e\u0432, \u0443\u043c\u0435\u043b \u0437\u0430\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e 200 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432, \u043e\u0434\u043d\u043e\u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u043d\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u043d\u0442 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-54335","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t