{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"Cum s\u0103 construie\u0219ti o strategie corporativ\u0103 de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Salut tuturor! Eu sunt Anna Ha\u021bko, director HR la Omega-R. Lucrul meu este legat de \u00eent\u0103rirea strategiei de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare \u00een companie, \u0219i vreau s\u0103 \u00eemp\u0103rt\u0103\u0219esc experien\u021ba \u0219i cuno\u0219tin\u021bele mele despre cum s\u0103 gestion\u0103m cre\u0219terea profesional\u0103 \u0219i carier\u0103 a angaja\u021bilor \u00eentr-un mod care s\u0103 sus\u021bin\u0103 celelalte priorit\u0103\u021bi cheie ale afacerii.<\/p>\n

\"Cum
\n<\/a><\/noindex>
\nConform studiului KPMG<\/a><\/noindex>, 50% dintre companiile ruse\u0219ti semnaleaz\u0103 lipsa unor speciali\u0219ti IT califica\u021bi de profilul necesar \u0219i 44% - calificarea insuficient\u0103 a candida\u021bilor. Prin urmare, fiecare angajat este extrem de valoros, iar acest lucru se reflect\u0103 automat \u00een calitatea produselor, pentru care impunem cerin\u021ba obligatorie de a fi dezvoltate pe platforme \u0219i limbaje moderne.<\/p>\n

Ini\u021bial, \u00eenv\u0103\u021barea la Omega-R nu este o cerin\u021b\u0103 a conducerii, ci o cerin\u021b\u0103 a pie\u021bei. Dac\u0103 un angajat nu de\u021bine noua tehnologie IT necesar\u0103 pentru executarea unei noi comenzi, compania nu va putea \u00eendeplini comanda. G\u0103sirea unui nou angajat cu abilitatea necesar\u0103 poate dura luni de zile, ceea ce nu este acceptabil. Este foarte real, convenabil \u0219i profitabil<\/a><\/noindex> s\u0103 \u00eenv\u0103\u021b\u0103m pe cont propriu angaja\u021bii existen\u021bi, care sunt deja integra\u021bi \u00een procesele de afaceri. Credem c\u0103 angaja\u021bii valoro\u0219i nu doar pot, dar trebuie s\u0103 fie crescu\u021bi \u00een interiorul companiei.<\/p>\n

Omega-R este deja o \u201efabric\u0103 de speciali\u0219ti\u201d, mul\u021bi dintre angaja\u021bii no\u0219tri au crescut \u00een cadrul companiei de la stagiar la speciali\u0219ti foarte califica\u021bi sau chiar team lead-uri, \u0219i deja sunt mentorii \u0219i exemple pentru \u00eencep\u0103tori. Primim cu bucurie studen\u021bi pentru stagii, evalu\u00e2nd nivelul de implicare, \u0219i \u00eei ajut\u0103m s\u0103 se adapteze \u0219i s\u0103 devin\u0103 profesioni\u0219ti. Printre studen\u021bi se reg\u0103sesc tineri foarte talenta\u021bi, iar este important s\u0103-i descoperim la timp. Indiferent c\u00e2t de mult investe\u0219te compania \u00een \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare, aceste investi\u021bii sunt garan\u021bia succesului.<\/p>\n

De ce \u00eenv\u0103\u021bare la locul de munc\u0103?<\/h4>\n

\nFormarea intern\u0103 la Omega-R nu este orientat\u0103 spre ob\u021binerea de certificate, ci face parte din strategia de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare \u0219i este dedicat\u0103 \u00eensu\u0219irii noilor tehnologii \u0219i realiz\u0103rii de calitate a sarcinilor de lucru. Aceasta are loc direct \u00een biroul companiei \u0219i se deosebe\u0219te semnificativ de formarea oferit\u0103 de un furnizor de servicii educa\u021bionale extern.<\/p>\n

\"Cum
\n
\n\u00cen procesul de \u00eenv\u0103\u021bare, angajatul nu prime\u0219te doar cuno\u0219tin\u021be \u0219i experien\u021b\u0103 practic\u0103, ci \u00eembr\u0103\u021bi\u0219eaz\u0103, de asemenea, valorile, strategiile \u0219i obiectivele companiei. <\/p>\n

Astfel, \u00eenv\u0103\u021barea se desf\u0103\u0219oar\u0103 conform modelului \u201e70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70% din timp \u2013 \u00eenv\u0103\u021bare \u00een cadrul proceselor de lucru \u0219i a sarcinilor zilnice: aici angajatul \u00ee\u0219i dezvolt\u0103 propria experien\u021b\u0103, face \u0219i corecteaz\u0103 gre\u0219eli, lucreaz\u0103 la proiecte, \u00eei ajut\u0103 pe colegi, \u00ee\u0219i face autoreflec\u021bia;
\n20% \u2013 \u00eenv\u0103\u021bare social\u0103 prin interac\u021biunea cu colegii \u0219i conducerea;
\n10% \u2013 \u00eenv\u0103\u021bare teoretic\u0103 tradi\u021bional\u0103: lec\u021bii, cursuri, c\u0103r\u021bi, articole, seminarii, meet-up-uri, webinarii, certific\u0103ri.<\/p>\n

\"Cum
\n<\/p>\n

Stabilirea nivelului de preg\u0103tire la angajare \u0219i planificarea carierei<\/h4>\n

\nCandidatul trebuie mai \u00eent\u00e2i s\u0103 completeze o sarcin\u0103 de testare pentru a-\u0219i confirma cuno\u0219tin\u021bele \u0219i abilit\u0103\u021bile, \u0219i abia apoi este invitat la interviu pentru evaluare de expert. Candida\u021bii experimenta\u021bi \u0219i seniori pot omite etapa testului.<\/p>\n

Este important pentru noi ca fiecare angajat s\u0103 aib\u0103 o \u00een\u021belegere clar\u0103 a planului s\u0103u individual de dezvoltare \u00een companie. Un soldat prost este cel care nu viseaz\u0103 s\u0103 devin\u0103 general. Viziunea asupra unui viitor de succes ar trebui s\u0103 fie clar\u0103 \u0219i \u00een\u021beleas\u0103 \u00eenc\u0103 din primele zile de munc\u0103. <\/p>\n

Desigur, planificarea carierei este un proces care \u00eencepe din anii de \u0219coal\u0103 \u0219i continu\u0103 pe tot parcursul vie\u021bii, nu un rezultat final, a\u0219a c\u0103 planul individual se poate schimba uneori. Totu\u0219i, alegerea parcursului profesional influen\u021beaz\u0103 modul \u00een care va decurge \u00eenv\u0103\u021barea. De obicei, alegerea se face \u00eentre parcursuri tehnice sau manageriale.<\/p>\n

Pentru a stabili parcursul profesional, din punctul meu de vedere, sunt suficiente 5 etape:<\/p>\n

    \n
  1. Stabilirea cercului de persoane care ofer\u0103 evalu\u0103ri pentru angajat;<\/li>\n
  2. Elaborarea, distribuirea \u0219i colectarea chestionarelor cu un sondaj pe baza matricei de competen\u021be pentru a determina indicatorii pentru pozi\u021bii;<\/li>\n
  3. Analiza chestionarelor \u0219i aprobarea rezultatelor tuturor angaja\u021bilor cu conducerea;<\/li>\n
  4. Informarea angajatului asupra rezultatelor evalu\u0103rii sale;<\/li>\n
  5. Planificarea carierei \u0219i elaborarea unui plan individual.<\/li>\n<\/ol>\n

    \n\u00cen opinia lui Josh Bersin<\/a><\/noindex>, fondatorul \u0219i directorul general al companiei Bersin & Associates, un semn al unei slabe sisteme de dezvoltare a carierei este faptul c\u0103 companiile invit\u0103 angaja\u021bi pentru pozi\u021bii de management din afar\u0103. Astfel, urmarea unui plan de carier\u0103 personalizat este important\u0103 nu doar pentru angajat, ci \u0219i pentru companie.<\/p>\n

    Cre\u0219terea sistematic\u0103 a nivelului de cuno\u0219tin\u021be<\/h4>\n

    \nDezvoltarea, \u00eenv\u0103\u021barea \u0219i \u00eembun\u0103t\u0103\u021birea competen\u021belor se desf\u0103\u0219oar\u0103 sistematic \u0219i regulat. Orice profesionist parcurge 7 etape de dezvoltare<\/a><\/noindex> indiferent de func\u021bia ocupat\u0103 \u0219i de v\u00e2rst\u0103:<\/p>\n

    1 etap\u0103 \u2013 faza op\u021biunii<\/b>: alegerea profesiei de c\u0103tre student sau profesionist \u00een alt domeniu;
    \n2 etap\u0103 \u2013 faza adeptului<\/b>: st\u0103p\u00e2nirea profesiei, de la un curs scurt de instruire p\u00e2n\u0103 la formare sau munc\u0103 de lunga durat\u0103;
    \n3 etap\u0103 \u2013 faza adapt\u0103rii<\/b>: noul angajat se obi\u0219nuie\u0219te cu munca, echipa, sarcinile, dificult\u0103\u021bile \u0219i formeaz\u0103 o anumit\u0103 loialitate fa\u021b\u0103 de echip\u0103;
    \n4 etap\u0103 \u2013 faza internautului<\/b>: angajatul intr\u0103 \u00een profesie ca un coleg pe deplin integrat \u0219i \u00eendepline\u0219te sarcinile principale \u00een mod independent;
    \n5 etap\u0103 \u2013 faza m\u0103iestriei<\/b>: angajatul ob\u021bine un statut informal de angajat indispensabil sau versatil, capabil s\u0103 \u00eendeplineasc\u0103 sarcini complexe;
    \n6 etap\u0103 \u2013 faza autorit\u0103\u021bii<\/b>: maestrul devine bine cunoscut \u00een cercurile profesionale;
    \n7 etap\u0103 \u2013 faza mentoratului<\/b> (\u00een cel mai larg sens): maestrul adun\u0103 \u00een jurul s\u0103u sus\u021bin\u0103tori \u0219i ucenici nu doar datorit\u0103 profesionalismului ridicat, ci \u0219i datorit\u0103 form\u0103rii celor mai buni profesioni\u0219ti din domeniul s\u0103u.<\/p>\n

    \"Cum
    \n
    \nLa Omega-R, pentru fiecare nou venit se stabile\u0219te un mentor specific \u0219i un nou angajat din r\u00e2ndul speciali\u0219tilor cu loialitate ridicat\u0103 fa\u021b\u0103 de companie, av\u00e2nd o experien\u021b\u0103 profesional\u0103 de cel pu\u021bin nivel mediu \u0219i un anumit timp de munc\u0103 \u00een companie. \u00cen perioada de adaptare, este important nu doar s\u0103 se \u00een\u021beleag\u0103 tehnologiile specifice \u0219i specificul muncii, ci \u0219i s\u0103 se absoarb\u0103 aspectele culturii corporative, devenind parte a echipei. \u00cen\u021belegerea obiectivelor \u0219i misiunii reprezint\u0103 un element esen\u021bial al unei adapt\u0103ri reu\u0219ite, al unei muncii productive pe termen lung \u0219i al unei \u00eenalte loialit\u0103\u021bi fa\u021b\u0103 de companie.<\/p>\n

    Cu c\u00e2t primele zile \u0219i s\u0103pt\u0103m\u00e2ni \u00een companie sunt mai clare \u0219i structurate, cu at\u00e2t mai repede noul angajat se integreaz\u0103 \u00een proces \u0219i ob\u021bine rezultate. \u00cen prima zi, noul angajat este prezentat mentorului \u0219i prime\u0219te materiale pentru studiu, o \u201emap\u0103 pentru nou-veni\u021bi\u201d cu informa\u021bii utile, un plan pentru perioada de prob\u0103, aprobat de superiorul direct. Evaluarea ini\u021bial\u0103 se realizeaz\u0103 dup\u0103 dou\u0103 s\u0103pt\u0103m\u00e2ni de activitate a angajatului \u00een companie, apoi se stabile\u0219te urm\u0103torul punct de control.<\/p>\n

    Trecerea la urm\u0103toarea etap\u0103 de dezvoltare<\/h4>\n

    \nPentru a determina momentul promov\u0103rii angajatului, principalul factor declan\u0219ator al cre\u0219terii profesionale este trecerea cu succes a evalu\u0103rii.<\/p>\n

    \u00centre evalu\u0103ri exist\u0103 anumite intervale de timp, stabilite pe baza evalu\u0103rilor anterioare, iar fiecare angajat are informa\u021bii despre termenele evalu\u0103rii urm\u0103toare. Managerul HR urm\u0103re\u0219te aceste termene \u0219i ini\u021biaz\u0103 preg\u0103tirea din timp.<\/p>\n

    Fiecare angajat are dreptul s\u0103 se adreseze persoanelor responsabile pentru a solicita o evaluare extraordinar\u0103. Motiva\u021bia pentru evalu\u0103rile extraordinare nu depinde doar de faptul \u00een sine al trecerii la un nou nivel. Cauzele pot fi, de exemplu, complexitatea proiectului sau nivelul salarial. \u0218i, de fapt, apreciem responsabilitatea \u0219i interesul pentru dezvoltarea personal\u0103 \u0219i profesional\u0103 \u2013 \u00eembun\u0103t\u0103\u021birea calific\u0103rii este \u00eencorporat\u0103 \u00een cultura corporativ\u0103. <\/p>\n

    \u00cen procesul de dezvoltare a angaja\u021bilor este implicat fiecare team leader \u2013 astfel, el \u00ee\u0219i demonstreaz\u0103 at\u00e2t nivelul de expertiz\u0103, c\u00e2t \u0219i interesul pentru educa\u021bie, precum \u0219i avantajele sistemului de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare prin propriul exemplu. Indiferent de la cine provine ini\u021biativa evalu\u0103rii, team leaderul \u0219i ceilal\u021bi lideri, pe baza matricei de competen\u021be \u0219i a experien\u021bei proprii, stabilesc preg\u0103tirea specialistului pentru urm\u0103torul nivel de dezvoltare profesional\u0103. Dac\u0103 angajatului nu i-a ie\u0219it s\u0103 treac\u0103 evaluarea din prima \u00eencercare, examenul poate fi reluat.<\/p>\n

    Obiectivele evalu\u0103rii:<\/p>\n

      \n
    1. A stabili nivelul actual al specialistului;<\/li>\n
    2. A afla \u00een ce direc\u021bii \u00eei place persoanei s\u0103 se dezvolte;<\/li>\n
    3. A oferi feedback angajatului;<\/li>\n
    4. A identifica zonele de cre\u0219tere;<\/li>\n
    5. A stabili data urm\u0103toarei evalu\u0103ri.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nToat\u0103 lumea cunoa\u0219te situa\u021bia de pe pia\u021ba muncii, a\u0219a c\u0103 scopul evalu\u0103rii nu este de a judeca angajatul, ci de a-l ajuta s\u0103 creasc\u0103.<\/p>\n

      Evaluarea performan\u021bei<\/h4>\n

      \nEvaluarea performan\u021bei este o procedur\u0103 sistematic\u0103 \u0219i periodic\u0103 care evalueaz\u0103 eficien\u021ba muncii \u0219i productivitatea fiec\u0103rui angajat, conform unor criterii stabilite anterior \u0219i obiectivelor organiza\u021bionale. Evaluarea performan\u021bei a evoluat din principiile managementului \u0219tiin\u021bific al lui Frederick W. Taylor \u0219i a fost folosit\u0103 pentru prima dat\u0103 de armata american\u0103<\/a><\/noindex> \u00een timpul Primului R\u0103zboi Mondial pentru a determina performerii slabi. <\/p>\n

      Evaluarea performan\u021bei este util\u0103 angajatului deoarece identific\u0103 motivele pentru lipsa avans\u0103rii \u00een carier\u0103 \u0219i c\u0103ile de solu\u021bionare. Compania poate determina transparent \u0219i obiectiv angaja\u021bii care merit\u0103 recompense, avans\u0103ri sau cre\u0219teri salariale. Merit\u0103 men\u021bionat c\u0103 acest instrument de evaluare este destul de complex \u0219i are multe \"capcane\".<\/p>\n

      \"Cum
      \n
      \nEvaluarea performan\u021bei se desf\u0103\u0219oar\u0103 \u00een mai multe etape:<\/p>\n

      1 etap\u0103 \u2013 preg\u0103tire<\/b>. Este esen\u021bial s\u0103 se discute \u00eentregul proces, obiectivele sale, cu p\u0103r\u021bile interesate, managerii. Procesul de colectare a feedback-ului \u0219i modul \u00een care acesta va fi utilizat trebuie s\u0103 fie clar comunicat tuturor participan\u021bilor la \u00eent\u00e2lniri sau prin e-mail. A\u0219a cum arat\u0103 practica, f\u0103r\u0103 aceast\u0103 etap\u0103, evaluarea performan\u021bei poate deveni o pierdere de timp.<\/p>\n

      2 etap\u0103 \u2013 auto-evaluare<\/b>. Angajatul trebuie s\u0103 \u00ee\u0219i aminteasc\u0103 \u0219i s\u0103 noteze ce a f\u0103cut \u00een lunile sau anul recent: sarcinile \u0219i calit\u0103\u021bile a\u0219teptate de la angajat, inclusiv \u00een execu\u021bia rolurilor care nu sunt specifice; proiecte, activitatea de baz\u0103 \u0219i alte activit\u0103\u021bi; realiz\u0103ri \u0219i succese profesionale; deficien\u021be, e\u0219ecuri \u00een sarcinile specifice ale angajatului \u0219i echipei, auto-critic\u0103 \u00een fapte. Deoarece este destul de dificil s\u0103 \u021bii minte detaliile din urm\u0103 cu un an, este mai bine s\u0103 se fac\u0103 evaluarea performan\u021bei cel pu\u021bin o dat\u0103 la \u0219ase luni.<\/p>\n

      3 etap\u0103 \u2013 definirea responden\u021bilor<\/b>. Angajatul, \u00eempreun\u0103 cu managerii evalu\u0103rii performan\u021bei, nominalizeaz\u0103 persoanele care vor evalua: managerul direct; managerii altor echipe care au lucrat sau lucreaz\u0103 periodic la proiecte \u00eempreun\u0103 cu angajatul, clien\u021bii; colegii (colaboratori din departament, echipe de proiect ocazionale sau permanente); subordona\u021bii, inclusiv cei pentru care angajatul este doar mentor.<\/p>\n

      4 etap\u0103 \u2013 distribuirea chestionarelor<\/b>. Unul dintre liderii evalu\u0103rii de performan\u021b\u0103, de exemplu, \u0219eful departamentului, analizeaz\u0103 auto-evaluarea angajatului, cere clarific\u0103ri dac\u0103 angajatul a specificat informa\u021biile neclar, preg\u0103te\u0219te un chestionar \u0219i \u00eel trimite responden\u021bilor. Deoarece fiecare angajat al companiei prime\u0219te mai multe chestionare, pentru fiecare chestionar trebuie stabilit un termen limit\u0103 rezonabil, care s\u0103 ofere timp pentru o lectur\u0103 \u0219i completare atent\u0103.<\/p>\n

      5 etap\u0103 \u2013 efectuarea evalu\u0103rii<\/b>. Fiecare respondent revizuie\u0219te auto-evaluarea angajatului, acord\u0103 un anumit scor general referitor la c\u00e2t de bine consider\u0103 c\u0103 \u00eendepline\u0219te angajatul calit\u0103\u021bile a\u0219teptate \u00een \u00eendeplinirea sarcinilor, ofer\u0103 comentarii care detaliaz\u0103 motivele evalu\u0103rii \u0219i recomand\u0103ri detaliate pentru dezvoltare.<\/p>\n

      6 etap\u0103 \u2013 analiza datelor<\/b>. Discu\u021biile despre rezultate pot genera ne\u00een\u021belegeri, astfel c\u0103 este important s\u0103 se p\u0103streze un anumit nivel de confiden\u021bialitate, deoarece fiecare evaluare acordat\u0103, fie c\u0103 este pozitiv\u0103 sau negativ\u0103, are un caracter subiectiv \u0219i uneori provocator. \u00cen orice caz, organizatorul evalu\u0103rii de performan\u021b\u0103 ar trebui s\u0103 \u00eenceap\u0103 discu\u021bia rezultatelor cu \u0219eful de departament pe baza unor date generalizate la nivel de companie \u0219i departament. Aceea\u0219i schem\u0103 este folosit\u0103 \u00een comunicarea din cadrul departamentului. Mai mult, pentru unii angaja\u021bi pot ap\u0103rea evalu\u0103ri evident nedrepte, bazate pe preferin\u021be personale. Acest lucru poate fi observat \u00een formalitatea complet\u0103rii, absen\u021ba detaliilor sau excesul de emo\u021bie \u00een comentariile referitoare la evaluare din chestionar.<\/p>\n

      7 etap\u0103 \u2013 plan de dezvoltare<\/b>. Ca urmare, trebuie elaborat un plan de ac\u021biuni concrete, care s\u0103 conduc\u0103 fiecare angajat la cre\u0219tere: formare specific\u0103, transfer temporar sau permanent pe o alt\u0103 pozi\u021bie, lucru la un nou proiect, conducerea de c\u0103tre un nou mentor, concediu, ajust\u0103ri \u00een gestionarea timpului, alte activit\u0103\u021bi.<\/p>\n

      etapa 8 - monitorizarea modific\u0103rilor<\/b>. Practic, aceast\u0103 etap\u0103 poate fi numit\u0103 preg\u0103tirea \u0219i desf\u0103\u0219urarea unei noi evalu\u0103ri de performan\u021b\u0103, deoarece \u00een a\u0219teptarea acesteia angaja\u021bii \u00eencep s\u0103 monitorizeze anticipat tot ceea ce trebuie s\u0103 men\u021bioneze \u00een chestionare \u0219i s\u0103 acorde o aten\u021bie mai mare activit\u0103\u021bii lor.<\/p>\n

      11 motive pentru care evaluarea de performan\u021b\u0103 poate e\u0219ua<\/h4>\n

      \n\u00cen cadrul evalu\u0103rii performan\u021bei, se pot face unele gre\u0219eli minore, unele dintre acestea urm\u00e2nd a putea fi corectate doar la urm\u0103toarea evaluare a performan\u021bei. De aceea, prima etap\u0103 de preg\u0103tire este la fel de important\u0103 ca toate celelalte. Iat\u0103, a\u0219adar, cele mai frecvente deficien\u021be \u0219i erori \u00eent\u00e2lnite:<\/p>\n

        \n
      1. \u00centreb\u0103ri inadecvate \u00een sondaj<\/b>. Un sondaj mare, cu peste 10 \u00eentreb\u0103ri, care abordeaz\u0103 aspecte generale ale companiei, ar trebui s\u0103 fie separat de sondajul principal de evaluare a performan\u021bei, care se refer\u0103 la un anumit departament sau angajat. <\/li>\n
      2. Evitarea temelor dificile de c\u0103tre manager<\/b>. \u00cen auto-evaluare pot ap\u0103rea perspective pentru angajat, departament sau companie, care necesit\u0103 o dezbatere aprins\u0103, dar evaluarea conducerii sale o omite. \u00cen acest caz, se poate concluziona c\u0103 managerul are nevoie de formare pe acest subiect controversat. <\/li>\n
      3. Lipsa de concretitudine \u00een r\u0103spunsuri \u0219i comentarii<\/b>. Aceasta poate indica \u00eentreb\u0103ri prost formulate, o lips\u0103 de instruire a participan\u021bilor, care trebuie corectat\u0103. Predispozi\u021biile psihologice stabile ale responden\u021bilor, care influen\u021beaz\u0103 evalu\u0103rile pentru toate chestionarele completate de ei \u0219i \u00eei determin\u0103 s\u0103 acorde evalu\u0103ri \u0219i comentarii similare, ar trebui s\u0103 reduc\u0103 relevan\u021ba evalu\u0103rilor acordate de ei \u00een analiz\u0103. <\/li>\n
      4. Lipsa evalu\u0103rii directe a managerului<\/b>. Tocmai el cunoa\u0219te \u00een detaliu toate responsabilit\u0103\u021bile formale \u0219i informale din departament \u0219i poate oferi cea mai strict\u0103 \u0219i obiectiv\u0103 evaluare. Mai mult, \u00een cazul \u00een care un angajat are o conducere neoficial\u0103 incontestabil\u0103 \u00een cadrul departamentului, nu ar trebui s\u0103 ne baz\u0103m exclusiv pe evalu\u0103rile colegilor s\u0103i din echip\u0103. <\/li>\n
      5. Par\u021bialitate inten\u021bionat\u0103 sau neinten\u021bionat\u0103<\/b>. \u00cen multitudinea de evalu\u0103ri efectuate asupra unui singur angajat, pot exista evalu\u0103ri ie\u0219ite din comun, c\u0103rora nu ar trebui s\u0103 le acord\u0103m \u00eentotdeauna \u00eencredere, prin urmare, se ia \u00een considerare \u00een principal evaluarea medie. Mai mult, evaluarea poate fi bazat\u0103 pe simpatii \u0219i antipatii personale, pe dorin\u021ba de a evita conflicte, ceea ce este evident din lipsa de fapte \u0219i indicatori cantitativi \u00een comentarii. <\/li>\n
      6. Nihilism juridic<\/b>. Dac\u0103 \u00een companie exist\u0103 un sindicat, are sens s\u0103 se coordoneze cu acesta procedurile de evaluare a performan\u021bei \u0219i consecin\u021bele acesteia pentru angaja\u021bi, deoarece efectul asupra resurselor umane, cum ar fi concedierea, transferul pe o alt\u0103 func\u021bie, cre\u0219terea sau reducerea salariului, este reglementat de legisla\u021bia muncii \u0219i actele subordonate.<\/li>\n
      7. Discrepan\u021ba \u00eentre obiectivele de cre\u0219tere a productivit\u0103\u021bii \u0219i obiectivele evalu\u0103rii performan\u021bei<\/b>. Dac\u0103 obiectivul de cre\u0219tere a productivit\u0103\u021bii duce la \u00eenc\u0103lcarea normelor etice, cerin\u021belor legale sau calit\u0103\u021bii produselor \u0219i serviciilor, atunci aceasta va \u00eempiedica \u00een mod evident \u00eenv\u0103\u021barea care urmeaz\u0103 evalu\u0103rii performan\u021bei. <\/li>\n
      8. Chestionare superficiale\/serioase<\/b>. Dac\u0103 angaja\u021bilor nu le este explicat\u0103 esen\u021ba \u0219i obiectivele evalu\u0103rii performan\u021bei, ei pot aborda acest proces cu prea pu\u021bin\u0103 seriozitate sau, din contr\u0103, cu o seriozitate excesiv\u0103 din frica de a-\u0219i pierde locul de munc\u0103 sau nivelul salariului, \u00eencerc\u00e2nd s\u0103-\u0219i \u00eembun\u0103t\u0103\u021beasc\u0103 artificial evalu\u0103rile. <\/li>\n
      9. Conversia gre\u0219it\u0103 a evalu\u0103rilor \u00een prime<\/b>. Sistemul de evaluare nu ar trebui s\u0103 garanteze obligativitatea primelor, fie acestea mici sau mari. Dac\u0103 primele devin standard pentru to\u021bi, evaluarea performan\u021bei va deveni pentru angaja\u021bi un semnal de relaxare. <\/li>\n
      10. List\u0103 incomplet\u0103 a responden\u021bilor<\/b>. Un angajat poate decide \u00een mod inten\u021bionat s\u0103 nu includ\u0103 \u00een lista responden\u021bilor pe cei cu care a colaborat sporadic sau constant. \u00cen acest caz, este necesar s\u0103 se clarifice c\u0103, \u00een prezen\u021ba unor motive \u00eentemeiate, oricine poate solicita s\u0103 fie inclus \u00een lista responden\u021bilor. <\/li>\n
      11. Stil directiv<\/b>. Unii manageri se tem at\u00e2t de mult s\u0103 nu fie pu\u0219i \u00eentr-o situa\u021bie incomod\u0103, \u00eenc\u00e2t evit\u0103 s\u0103 discute rezultatele evalu\u0103rii, limit\u00e2ndu-se s\u0103 le spun\u0103 subalternilor ce \u0219i cum trebuie s\u0103 fac\u0103. Evaluarea performan\u021bei ar trebui s\u0103 implice o comunicare bidirec\u021bional\u0103 pentru eficien\u021b\u0103.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nEvaluarea performan\u021bei este o parte preg\u0103titoare \u00een formularea strategiei de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare. Fiecare companie \u00ee\u0219i dezvolt\u0103 propria strategie; \u00een orice caz, principala sarcin\u0103 a strategiei de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare este de a gestiona evolu\u021bia angaja\u021bilor astfel \u00eenc\u00e2t s\u0103 sprijine alte priorit\u0103\u021bi esen\u021biale ale afacerii. Func\u021bia de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare \u00eentr-o organiza\u021bie joac\u0103 un rol strategic \u00een cinci domenii:<\/p>\n

          \n
        1. Dezvoltarea poten\u021bialului angaja\u021bilor;<\/li>\n
        2. Atrac\u021bia \u0219i reten\u021bia talentelor;<\/li>\n
        3. Motivarea \u0219i atragerea angaja\u021bilor;<\/li>\n
        4. Crearea brandului de angajator;<\/li>\n
        5. Stabilirea valorilor culturii organiza\u021bionale.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"Cum
          \n
          \nAstfel, strategia de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare prevede crearea a 8 componente esen\u021biale ale unei ecosisteme \u00eenchise \u0219i ciclice de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare \u00een companie, iar construc\u021bia acesteia ar trebui s\u0103 \u00eenceap\u0103 prin aliniera \u00eenv\u0103\u021b\u0103rii \u0219i dezvolt\u0103rii cu strategia de afaceri. A\u0219a cum arat\u0103           cercetarea McKinsey<\/a><\/noindex>, doar 40% dintre companii confirm\u0103 conformitatea strategiei de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare cu obiectivele strategice, iar 60% dintre companii nu au o conformitate clar\u0103 a strategiei de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare cu obiectivele de afaceri. Din acest motiv, programele de \u00eenv\u0103\u021bare ar trebui s\u0103 fie dezvoltate nu de departamentul de resurse umane singur, ci de divizii sub conducerea organiza\u021bional\u0103 \u0219i \u00een colaborare cu departamentul de resurse umane.<\/p>\n

          Se poate presupune c\u0103 implementarea sistemului de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare va consuma nu doar resursele financiare ale companiei, ci \u0219i timpul de lucru al angaja\u021bilor. \u00cen realitate, costurile pentru \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare sunt mult mai mici dec\u00e2t beneficiile reale pentru companie:<\/p>\n

            \n
          1. Cre\u0219terea eficien\u021bei muncii angajatului<\/b>: \u00eenv\u0103\u021barea \u00eei \u00eent\u0103re\u0219te \u00eencrederea \u00een sine \u0219i ajut\u0103 compania s\u0103 ocupe pozi\u021bii de lider. <\/li>\n
          2. Cre\u0219terea satisfac\u021biei angaja\u021bilor \u0219i consolidarea moralului echipei<\/b>: compania le arat\u0103 angaja\u021bilor c\u0103 sunt aprecia\u021bi, c\u0103 se investe\u0219te \u00een ei \u0219i c\u0103 li se ofer\u0103 acces la \u00eenv\u0103\u021bare despre care, \u00een mod normal, nu ar fi aflat. <\/li>\n
          3. Lucrul cu punctele slabe<\/b>: \u00een orice colectiv exist\u0103 verigi slabe, fie c\u0103 sunt angaja\u021bi individuali sau procese de afaceri. \u00cenv\u0103\u021barea \u0219i dezvoltarea ridic\u0103 to\u021bi angaja\u021bii la un nivel din care fiecare este interschimbabil \u0219i autonom. <\/li>\n
          4. Cre\u0219terea productivit\u0103\u021bii \u0219i respectarea standardelor de calitate<\/b>: formarea constant\u0103 a colegilor dezvolt\u0103 responsabilitatea intern\u0103 pentru procesele din companie \u0219i motiva\u021bia pentru cre\u0219terea productivit\u0103\u021bii muncii. <\/li>\n
          5. Cre\u0219terea inov\u0103rii \u00een noi strategii \u0219i produse<\/b>: \u00een timpul \u00eembun\u0103t\u0103\u021birii abilit\u0103\u021bilor, se caut\u0103 idei noi, se cultiv\u0103 abord\u0103ri creative \u0219i se \u00eencurajeaz\u0103 \u00eencerc\u0103rile de a privi situa\u021biile dintr-o alt\u0103 perspectiv\u0103. <\/li>\n
          6. Reducerea fluctua\u021biei personale<\/b>: contribu\u021bia angajatorului \u00eei p\u0103streaz\u0103 pe angaja\u021bi \u0219i reduce cheltuielile de recrutare. <\/li>\n
          7. Consolidarea profilului \u0219i reputa\u021biei companiei<\/b>: o prezen\u021b\u0103 puternic\u0103 a strategiei de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare consolideaz\u0103 brandul companiei, atrage studen\u021bi, absolven\u021bi, colegi din alte companii \u0219i formeaz\u0103 o coad\u0103 de candida\u021bi, permi\u021b\u00e2nd selectarea celor mai promi\u021b\u0103tori. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nUn sistem corporativ de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare nu poate fi implementat peste noapte. \u00cen procesul de implementare pot ap\u0103rea multe gre\u0219eli. Principalul dintre acestea este necorelarea strategiei de dezvoltare \u0219i a misiunii afacerii. O implementare corect\u0103 contribuie la cultivarea unei competi\u021bii s\u0103n\u0103toase \u0219i a unui brand de leadership \u00een cadrul companiei, ceea ce duce la cre\u0219terea profitului, consolidarea pozi\u021biilor pe pia\u021ba serviciilor IT, integrarea \u00een concuren\u021ba extern\u0103 real\u0103 cu liderii de pia\u021b\u0103 \u0219i flexibilitate strategic\u0103.
            \n
            Sursa:             habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

            \u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R. \u041c\u043e\u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u0432\u044f\u0437\u0430\u043d\u0430 \u0441 \u0443\u0441\u0438\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435\u043c \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0438 \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0438 \u044f \u0445\u043e\u0447\u0443 \u043f\u043e\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c\u0441\u044f \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c \u043e\u043f\u044b\u0442\u043e\u043c \u0438 \u0437\u043d\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c\u0438 \u043e \u0442\u043e\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c \u0438 \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u043d\u044b\u043c \u0440\u043e\u0441\u0442\u043e\u043c \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0442\u0430\u043a\u0438\u043c \u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u043c, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u0438\u0432\u0430\u0442\u044c \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043a\u043b\u044e\u0447\u0435\u0432\u044b\u0435 \u043f\u0440\u0438\u043e\u0440\u0438\u0442\u0435\u0442\u044b \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430. \u0421\u043e\u0433\u043b\u0430\u0441\u043d\u043e \u0438\u0441\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044e KPMG, 50% \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0439 \u043e\u0442\u043c\u0435\u0447\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0442\u043e\u043a \u043a\u0432\u0430\u043b\u0438\u0444\u0438\u0446\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u043d\u044b\u0445 IT-\u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e\u0433\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-55514","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\n","aioseo_head_json":{"title":"\ud83e\udd47Cum s\u0103 construie\u0219ti o strategie corporativ\u0103 de \u00eenv\u0103\u021bare \u0219i dezvoltare | ProHoster","description":"Salut tuturor! Sunt Anna Ha\u021bko, HR Director la Omega-R.","canonical_url":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","robots":"max-image-preview:large","keywords":"","webmasterTools":{"miscellaneous":""},"schema":null,"og:locale":"ro_RO","og:site_name":"ProHoster | \u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430\u0434\u0435\u0436\u043d\u044b\u0439 \u0445\u043e\u0441\u0442\u0438\u043d\u0433 \u0434\u043b\u044f \u0441\u0430\u0439\u0442\u043e\u0432 \u0441 \u0437\u0430\u0449\u0438\u0442\u043e\u0439 \u043e\u0442 DDoS, VPS VDS \u0441\u0435\u0440\u0432\u0435\u0440\u044b","og:type":"article","og:title":"\ud83e\udd47\u041a\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u043a\u043e\u0440\u043f\u043e\u0440\u0430\u0442\u0438\u0432\u043d\u0443\u044e \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044e \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f | ProHoster","og:description":"\u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R.","og:url":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","og:image":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:secure_url":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:width":350,"og:image:height":350,"article:published_time":"2020-01-21T21:00:00+00:00","article:modified_time":"2020-02-18T11:03:38+00:00","article:publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster","article:author":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster"},"aioseo_meta_data":{"post_id":"55514","title":null,"description":null,"keywords":null,"keyphrases":null,"primary_term":null,"canonical_url":null,"og_title":null,"og_description":null,"og_object_type":"default","og_image_type":"default","og_image_url":null,"og_image_width":null,"og_image_height":null,"og_image_custom_url":null,"og_image_custom_fields":null,"og_video":null,"og_custom_url":null,"og_article_section":null,"og_article_tags":null,"twitter_use_og":false,"twitter_card":"default","twitter_image_type":"default","twitter_image_url":null,"twitter_image_custom_url":null,"twitter_image_custom_fields":null,"twitter_title":null,"twitter_description":null,"schema":{"blockGraphs":[],"customGraphs":[],"default":{"data":{"Article":[],"Course":[],"Dataset":[],"FAQPage":[],"Movie":[],"Person":[],"Product":[],"ProductReview":[],"Car":[],"Recipe":[],"Service":[],"SoftwareApplication":[],"WebPage":[]},"graphName":"","isEnabled":true},"graphs":[]},"schema_type":null,"schema_type_options":null,"pillar_content":false,"robots_default":true,"robots_noindex":false,"robots_noarchive":false,"robots_nosnippet":false,"robots_nofollow":false,"robots_noimageindex":false,"robots_noodp":false,"robots_notranslate":false,"robots_max_snippet":null,"robots_max_videopreview":null,"robots_max_imagepreview":"large","priority":null,"frequency":null,"local_seo":null,"seo_analyzer_scan_date":null,"breadcrumb_settings":null,"limit_modified_date":false,"reviewed_by":null,"ai":null,"created":"2021-02-28 19:42:38","updated":"2022-09-27 14:22:01","focus_keyword":null,"additional_keywords":null,"truseo_locale":null},"gt_translate_keys":[{"key":"link","format":"url"}],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=55514"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=55514"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=55514"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/ro\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=55514"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}