හැමෝටම ආයුබෝවන්, මගේ නම Igor Tyukachev සහ මම ව්යාපාර අඛණ්ඩ උපදේශකයෙක්. අද ලිපියෙන් අපි පොදු සත්‍යයන් පිළිබඳ දිගු හා වෙහෙසකර සාකච්ඡාවක් කරන්නෙමු. මට මගේ අත්දැකීම් බෙදා ගැනීමට සහ ව්යාපාර අඛණ්ඩ සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීමේදී සමාගම් කරන ප්රධාන වැරදි ගැන කතා කිරීමට අවශ්යයි.
1. RTO සහ RPO අහඹු ලෙස
මම දැක ඇති වැදගත්ම වැරැද්ද නම් ප්රතිසාධන කාලය (RTO) සිහින් වාතයෙන් ඉවත් වීමයි. හොඳයි, සිහින් වාතයෙන් - උදාහරණයක් ලෙස, SLA වෙතින් මීට වසර දෙකකට පෙර ඔවුන්ගේ පෙර සේවා ස්ථානයෙන් ගෙන ආ අංක කිහිපයක් තිබේ. ඔවුන් මෙය කරන්නේ ඇයි? සියල්ලට පසු, සියලු ක්රම වලට අනුව, ඔබ මුලින්ම ව්යාපාර ක්රියාවලීන් සඳහා ප්රතිවිපාක විශ්ලේෂණය කළ යුතු අතර, මෙම විශ්ලේෂණය මත පදනම්ව, ඉලක්කගත ප්රතිසාධන කාලය සහ පිළිගත හැකි දත්ත අහිමි වීම ගණනය කරන්න. නමුත් එවැනි විශ්ලේෂණයක් සිදු කිරීම සමහර විට බොහෝ කාලයක් ගත වේ, සමහර විට එය මිල අධික වේ, සමහර විට එය ඉතා පැහැදිලි නැත - කළ යුතු දේ අවධාරණය කරන්න. බොහෝ දෙනෙකුට මතකයට එන පළමු දෙය නම්: “අපි හැමෝම වැඩිහිටියන් වන අතර ව්යාපාරය ක්‍රියාත්මක වන ආකාරය තේරුම් ගනිමු. කාලය හා මුදල් නාස්ති නොකරමු! ප්ලස් හෝ මයිනස් විය යුතු පරිදි ගනිමු. නිර්ධන පංතියේ දක්ෂතාවය භාවිතා කරමින් ඔබේ හිසෙන් ඉවතට! RTO පැය දෙකක් ඉන්න දෙන්න.
මෙය තුඩු දෙන්නේ කුමක් ද? නිශ්චිත අංක සහිත අවශ්ය RTO/RPO සහතික කිරීම සඳහා ක්රියාකාරකම් සඳහා මුදල් සඳහා ඔබ කළමනාකරණයට පැමිණෙන විට, එය සැමවිටම සාධාරණීකරණය කිරීම අවශ්ය වේ. සාධාරණීකරණයක් නොමැති නම්, ප්රශ්නය පැනනගින්නේ: ඔබ එය ලබා ගත්තේ කොහෙන්ද? සහ පිළිතුරු දීමට කිසිවක් නැත. එහි ප්රතිඵලයක් ලෙස ඔබේ වැඩ ගැන විශ්වාසය නැති වී යයි.
අනික සමහර වෙලාවට ඒ පැය දෙකේ රිකවරි එකට ඩොලර් මිලියනයක් යනවා. RTO හි කාලසීමාව සාධාරණීකරණය කිරීම මුදල් පිළිබඳ කාරණයක් වන අතර එය ඉතා විශාල ඒවා වේ.
අවසාන වශයෙන්, ඔබ ඔබේ BCP සහ/හෝ DR සැලැස්ම ඉදිරිපත් කරන්නන් වෙත ගෙන එන විට (ඇත්ත වශයෙන්ම අනතුර සිදුවන මොහොතේ දුවමින් සහ අත් ඔසවන්නේ කවුරුන්ද), ඔවුන් සමාන ප්‍රශ්නයක් අසනු ඇත: මෙම පැය දෙක පැමිණියේ කොහෙන්ද? ඔබට මෙය පැහැදිලිව පැහැදිලි කළ නොහැකි නම්, ඔවුන් ඔබ හෝ ඔබේ ලේඛනය කෙරෙහි විශ්වාසයක් නොතබනු ඇත.
එය කඩදාසි කැබැල්ලක්, දායක නොවීමක් සඳහා කඩදාසි කැබැල්ලක් බවට පත්වේ. මාර්ගය වන විට, සමහරු මෙය හිතාමතාම කරන්නේ, නියාමකයාගේ අවශ්යතා සපුරාලීම සඳහාය.
හොඳයි, ඔබට තේරෙනවා
2. හැමදේටම බෙහෙත
සමහර අය විශ්වාස කරන්නේ සියලුම ව්යාපාරික ක්රියාවලීන් ඕනෑම තර්ජනයකින් ආරක්ෂා කිරීම සඳහා BCP සැලැස්මක් සකස් කර ඇති බවයි. මෑතකදී, "අපට අපව ආරක්ෂා කර ගැනීමට අවශ්ය කුමක්ද?" "සියල්ල සහ තවත්" යන පිළිතුර මට ඇසුණි.
නමුත් කාරණය වන්නේ සැලැස්ම ආරක්ෂා කිරීමට පමණක් අදහස් කරන බවයි විශේෂිත සිට සමාගමේ ප්රධාන ව්යාපාරික ක්රියාවලීන් විශේෂිත තර්ජන. එබැවින්, සැලැස්මක් සකස් කිරීමට පෙර, අවදානම් ඇතිවීම තක්සේරු කිරීම සහ ව්යාපාරය සඳහා ඔවුන්ගේ ප්රතිවිපාක විශ්ලේෂණය කිරීම අවශ්ය වේ. සමාගම බිය වන්නේ කුමන තර්ජන වලටද යන්න තේරුම් ගැනීම සඳහා අවදානම් තක්සේරුව අවශ්ය වේ. ගොඩනැගිලි විනාශ කිරීමේදී එක් අඛණ්ඩ සැලැස්මක් ඇත, සම්බාධක පීඩනයකදී - තවත් එකක්, ගංවතුරකදී - තුනෙන් එකක්. විවිධ නගරවල සමාන අඩවි දෙකක් පවා සැලකිය යුතු ලෙස වෙනස් සැලසුම් තිබිය හැක.
එක් BCP සමඟ සම්පූර්ණ සමාගමක් ආරක්ෂා කිරීම කළ නොහැකි ය, විශේෂයෙන් විශාල එකක්. උදාහරණයක් ලෙස, දැවැන්ත X5 සිල්ලර සමූහය ප්රධාන ව්යාපාරික ක්‍රියාවලි දෙකක් සමඟ අඛණ්ඩ පැවැත්ම සහතික කිරීම ආරම්භ කළේය (අපි මේ ගැන ලිව්වෙමු ) සමස්ත සමාගමම එක් සැලැස්මක් සමඟ සම්බන්ධ කිරීම යථාර්ථවාදී නොවේ; මෙය “සාමූහික වගකීම” කාණ්ඩයෙන්, සෑම කෙනෙකුම වගකිව යුතු අතර කිසිවෙකු වගකිව යුතු නොවේ.
ISO 22301 ප්‍රමිතියේ ප්‍රතිපත්තියක සංකල්පය අඩංගු වන අතර, ඇත්ත වශයෙන්ම, සමාගම තුළ අඛණ්ඩ ක්‍රියාවලිය ආරම්භ වේ. එය අප ආරක්ෂා කරන්නේ කුමක් ද යන්න විස්තර කරයි. මිනිස්සු දුවගෙන ඇවිත් මේකයි ඒකයි එකතු කරන්න කියනවා නම්, උදාහරණයක් ලෙස:
— අපි හැක් වීමේ අවදානම BCP වෙත එකතු කරමු?
නැතහොත්
- මෑතකදී, වර්ෂාව අතරතුර, අපගේ ඉහළ මහල ගංවතුරට ලක් විය - ගංවතුර ඇති වුවහොත් කුමක් කළ යුතුද යන්න පිළිබඳ දර්ශනයක් එකතු කරමු?
ඉන්පසුව වහාම ඔවුන්ව මෙම ප්‍රතිපත්තියට යොමු කර අපි නිශ්චිත සමාගම් වත්කම් ආරක්ෂා කරන බවත් නිශ්චිත, පූර්ව එකඟ වූ තර්ජන වලින් පමණක් ආරක්ෂා කරන බවත් පවසන්න, මන්ද ඒවා දැන් ප්‍රමුඛතාවය වන බැවිනි.
වෙනස්කම් සඳහා වන යෝජනා ඇත්තෙන්ම සුදුසු වුවද, ප්‍රතිපත්තියේ ඊළඟ අනුවාදයේ ඒවා සැලකිල්ලට ගැනීමට ඉදිරිපත් වන්න. මොකද ආයතනයක් ආරක්ෂා කරන්න විශාල මුදලක් වැය වෙනවා. එබැවින් BCP සැලැස්මේ සියලු වෙනස්කම් අයවැය කමිටුව සහ සැලසුම් කිරීම හරහා යා යුතුය. වසරකට වරක් හෝ සමාගමේ ව්‍යුහයේ හෝ බාහිර තත්වයන්හි සැලකිය යුතු වෙනස්කම් සිදු වූ වහාම සමාගමේ ව්යාපාර අඛණ්ඩතා ප්‍රතිපත්තිය සමාලෝචනය කිරීමට අපි නිර්දේශ කරමු (එසේ පැවසීම සඳහා පාඨකයන් මට සමාව දෙනු ඇත).
3. ෆැන්ටසි සහ යථාර්ථය
බොහෝ විට සිදු වන්නේ BCP සැලැස්මක් සකස් කිරීමේදී, කතුවරුන් ලෝකයේ පරමාදර්ශී චිත්‍රයක් විස්තර කිරීමයි. උදාහරණයක් ලෙස, "අපට දෙවන දත්ත මධ්යස්ථානයක් නොමැත, නමුත් අපි කරන ආකාරයට අපි සැලැස්මක් ලියන්නෙමු." නැතහොත් ව්‍යාපාරයට තවමත් යටිතල පහසුකම්වල කොටසක් නොමැත, නමුත් සේවකයින් එය අනාගතයේදී දිස්වනු ඇතැයි බලාපොරොත්තුවෙන් එය සැලැස්මට එකතු කරනු ඇත. එවිට සමාගම සැලැස්ම මත යථාර්ථය දිගු කරනු ඇත: දෙවන දත්ත මධ්යස්ථානයක් ගොඩනඟන්න, වෙනත් වෙනස්කම් විස්තර කරන්න.
වම් පසින් BCP ට අනුරූප යටිතල පහසුකම් ඇත, දකුණු පසින් සැබෑ යටිතල පහසුකම් ඇත
මේ සියල්ල වැරැද්දකි. BCP සැලැස්මක් ලිවීම යනු මුදල් වියදම් කිරීමයි. ඔබ දැන් වැඩ නොකරන සැලැස්මක් ලියන්නේ නම්, ඔබ ඉතා මිල අධික කඩදාසි සඳහා ගෙවනු ඇත. ඒකෙන් ගොඩ එන්න බෑ, ටෙස්ට් කරන්නත් බෑ. එය වැඩ සඳහා වැඩ බවට හැරේ.
ඔබට ඉතා ඉක්මනින් සැලැස්මක් ලිවිය හැකිය, නමුත් උපස්ථ යටිතල පහසුකම් ගොඩනැගීම සහ සියලු ආරක්ෂණ විසඳුම් සඳහා මුදල් වියදම් කිරීම දිගු හා මිල අධික වේ. මෙය වසරකට වැඩි කාලයක් ගත විය හැකිය. ඔබට දැනටමත් සැලැස්මක් ඇති බව පෙනෙන්නට ඇති අතර, ඒ සඳහා යටිතල පහසුකම් වසර දෙකකින් දිස්වනු ඇත. එවැනි සැලැස්මක් අවශ්ය වන්නේ ඇයි? එය ඔබව ආරක්ෂා කරන්නේ කුමක් ද?
BCP සංවර්ධන කණ්ඩායම විශේෂඥයින් සඳහා ඔවුන් කළ යුත්තේ කුමක්ද සහ කුමන වේලාවකදැයි සොයා බැලීමට පටන් ගන්නා විට එයද ෆැන්ටසියකි. එය පැමිණෙන්නේ: “ඔබ ටයිගා හි වලසෙකු දුටු විට, ඔබ වලසාගෙන් ප්‍රතිවිරුද්ධ දිශාවට හැරී වලහාගේ වේගය ඉක්මවා යන වේගයකින් ධාවනය කළ යුතුය. ශීත මාසවලදී, ඔබ ඔබේ ධාවන පථ ආවරණය කළ යුතුය.
4. මුදුන් සහ මුල්
හතරවන වැදගත්ම වැරැද්ද නම් සැලැස්ම ඉතා මතුපිටින් හෝ ඉතා සවිස්තරාත්මක කිරීමයි. අපට රන් මධ්යන්යයක් අවශ්යයි. සැලැස්ම මෝඩයන් සඳහා ඉතා සවිස්තරාත්මක නොවිය යුතුය, නමුත් මෙවැනි දෙයක් අවසන් වන පරිදි එය සාමාන්‍ය නොවිය යුතුය:
පොදුවේ පහසු මත
5. සීසර්ට - සීසර් යනු කුමක්ද, කාර්මිකයාට - කාර්මිකයා යනු කුමක්ද.
මීලඟ වැරැද්ද පෙර සිටම පැන නගී: එක් සැලැස්මකට සියලු මට්ටම් කළමනාකාරිත්වය සඳහා සියලු ක්‍රියාවන්ට ඉඩ දිය නොහැක. BCP සැලසුම් සාමාන්‍යයෙන් විශාල මූල්‍ය ප්‍රවාහයක් සහිත විශාල සමාගම් සඳහා සංවර්ධනය කෙරේ (මාර්ගය වන විට, අපගේ අනුව , සාමාන්‍යයෙන්, විශාල රුසියානු සමාගම්වලින් 48% ක් හදිසි අවස්ථා වලට මුහුණ දුන් අතර සැලකිය යුතු මූල්‍ය අලාභයක් සිදු විය) සහ බහු මට්ටමේ කළමනාකරණ පද්ධතියකි. එවැනි සමාගම් සඳහා, සෑම දෙයක්ම එක ලේඛනයකට ගැලපීමට උත්සාහ කිරීම වටී නැත. සමාගම විශාල සහ ව්‍යුහගත නම්, සැලැස්මට වෙනම මට්ටම් තුනක් තිබිය යුතුය:
- උපාය මාර්ගික මට්ටම - ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකරණය සඳහා;
- උපායශීලී මට්ටම - මධ්යම කළමනාකරුවන් සඳහා;
- සහ මෙහෙයුම් මට්ටම - ක්ෂේත්‍රයට සෘජුවම සම්බන්ධ වූවන් සඳහා.
උදාහරණයක් ලෙස, අප කතා කරන්නේ අසාර්ථක යටිතල ව්‍යුහයක් යථා තත්ත්වයට පත් කිරීම ගැන නම්, උපායමාර්ගික මට්ටමින් ප්රතිසාධන සැලැස්ම සක්‍රිය කිරීමට තීරණය කරනු ලැබේ, උපායශීලී මට්ටමින් ක්‍රියාවලි ක්‍රියා පටිපාටි විස්තර කළ හැකි අතර මෙහෙයුම් මට්ටමේදී නිශ්චිත ක්‍රියාත්මක කිරීම සඳහා උපදෙස් තිබේ. උපකරණ කෑලි.
අයවැය නොමැතිව BCP
සෑම කෙනෙකුම ඔවුන්ගේ වගකීම් අංශය සහ අනෙකුත් සේවකයින් සමඟ සම්බන්ධතා දකියි. හදිසි අනතුරකදී, සෑම කෙනෙකුම සැලැස්මක් විවෘත කරයි, ඉක්මනින් ඔවුන්ගේ කොටස සොයාගෙන එය අනුගමනය කරයි. ඉතා මැනවින්, ඔබ විවෘත කළ යුතු පිටු හදවතින්ම මතක තබා ගත යුතුය, මන්ද සමහර විට මිනිත්තු ගණන් ගනී.
6. භූමිකාව රඟ දැක්වීම
BCP සැලැස්මක් සකස් කිරීමේදී තවත් වැරැද්දක්: සැලැස්මෙහි නිශ්චිත නම්, ඊමේල් ලිපින සහ වෙනත් සම්බන්ධතා තොරතුරු ඇතුළත් කිරීම අවශ්ය නොවේ. ලේඛනයේම පෙළෙහිම, පුද්ගල නොවන භූමිකාවන් පමණක් සඳහන් කළ යුතු අතර, මෙම භූමිකාවන්ට නිශ්චිත කාර්යයන් සඳහා වගකිව යුතු අයගේ නම් පැවරිය යුතු අතර ඔවුන්ගේ සම්බන්ධතා සැලැස්මට ඇමුණුමේ ලැයිස්තුගත කළ යුතුය.
ඇයි?
අද බොහෝ දෙනා වසර දෙක තුනකට වරක් රැකියා මාරු කරති. ඔබ වගකිව යුතු සියලු දෙනා සහ ඔවුන්ගේ සම්බන්ධතා සැලැස්මේ පෙළෙහි ලියා ඇත්නම්, එය නිරන්තරයෙන් වෙනස් කිරීමට සිදුවනු ඇත. විශාල සමාගම්වල සහ විශේෂයෙන් රජයේ ආයතනවල, ඕනෑම ලේඛනයක සෑම වෙනස්කමකටම අනුමැතිය ටොන් ගණනක් අවශ්ය වේ.
හදිසි තත්වයක් ඇති වූ විට සහ ඔබට වියරුවෙන් සැලැස්ම හරහා ගොස් නිවැරදි සම්බන්ධතාවයක් සෙවීමට සිදුවුවහොත්, ඔබට වටිනා කාලය අහිමි වන බව සඳහන් නොකරන්න.
ජීවිත හැක්: ඔබ යෙදුමක් වෙනස් කරන විට, ඔබට එය අනුමත කිරීමට පවා අවශ්ය නොවේ. තවත් ඉඟියක්: ඔබට සැලසුම් යාවත්කාලීන ස්වයංක්‍රීයකරණ පද්ධති භාවිතා කළ හැකිය.
7. අනුවාද නොමැති වීම
සාමාන්‍යයෙන් ඔවුන් සැලසුම් අනුවාදය 1.0 නිර්මාණය කරයි, පසුව සංස්කරණ මාදිලියකින් තොරව සහ ගොනු නාමය වෙනස් නොකර සියලුම වෙනස්කම් සිදු කරයි. ඒ අතරම, පෙර අනුවාදයට සාපේක්ෂව වෙනස් වී ඇති දේ බොහෝ විට අපැහැදිලි ය. අනුවාද නොමැති විට, සැලැස්ම එහිම ජීවිතයක් ගත කරයි, එය කිසිදු ආකාරයකින් නිරීක්ෂණය නොකෙරේ. ඕනෑම BCP සැලැස්මක දෙවන පිටුවේ අනුවාදය, වෙනස්කම් වල කර්තෘ සහ වෙනස්කම් ලැයිස්තුවක් දැක්විය යුතුය.
එය තවදුරටත් කිසිවෙකුට හඳුනාගත නොහැක
8. මා ඇසිය යුත්තේ කාගෙන්ද?
බොහෝ විට සමාගම් BCP සැලැස්ම සඳහා වගකිව යුතු පුද්ගලයෙකු නොමැති අතර ව්යාපාර අඛණ්ඩව සඳහා වගකිව යුතු වෙනම දෙපාර්තමේන්තුවක් නොමැත. මෙම ගෞරවනීය වගකීම CIO, ඔහුගේ නියෝජ්ය හෝ "ඔබ තොරතුරු ආරක්ෂාව සමඟ කටයුතු කරයි, එබැවින් මෙහි BCP අමතරව" යන මූලධර්මය අනුව පවරනු ලැබේ. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, සැලැස්ම සකස් කර, එකඟ වී අනුමත කර, ඉහළ සිට පහළට.
සැලැස්ම ගබඩා කිරීම, යාවත්කාලීන කිරීම සහ එහි තොරතුරු සංශෝධනය කිරීම සඳහා වගකිව යුත්තේ කවුද? මෙය නියම නොකළ හැකිය. මේ සඳහා වෙනම සේවකයෙකු බඳවා ගැනීම නාස්තියකි, නමුත් දැනට පවතින අයගෙන් කෙනෙකුට අමතර රාජකාරි පැටවීම කළ හැකිය, ඇත්ත වශයෙන්ම, සෑම කෙනෙකුම දැන් කාර්යක්ෂමතාව සඳහා උත්සාහ කරන බැවිනි: “ඔහුට රාත්‍රියේ කපන පිණිස අපි ඔහු මත පහන් කූඩුවක් එල්ලා බලමු,” නමුත් එය අවශ්යද?
BCP නිර්මාණය කිරීමෙන් වසර දෙකකට පසුව අපි එයට වගකිව යුතු අය සොයන්නෙමු
එමනිසා, එය බොහෝ විට සිදුවන්නේ මේ ආකාරයට ය: සැලැස්මක් සකස් කර දූවිලි වලින් වැසී යාම සඳහා දිගු පෙට්ටියක තබා ඇත. කිසිවකු එය පරීක්ෂා කරන්නේ හෝ එහි අදාළත්වය පවත්වාගෙන යන්නේ නැත. මම පාරිභෝගිකයෙකු වෙත පැමිණෙන විට මට ඇසෙන වඩාත් පොදු වාක්‍ය ඛණ්ඩය නම්: “සැලැස්මක් ඇත, නමුත් එය බොහෝ කලකට පෙර සංවර්ධනය කරන ලදී, එය පරීක්ෂා කළද යන්න නොදනී, එය ක්‍රියාත්මක නොවන බවට සැකයක් ඇත.”
9. ඕනෑවට වඩා ජලය
පූර්වාවශ්‍යතාවයන් පිළිබඳ විස්තරයක් සහ ව්‍යාපෘතියේ සියලුම සහභාගිවන්නන්ට ස්තූතිය ඇතුළුව, සමාගම කරන්නේ කුමක්ද යන්න පිළිබඳ තොරතුරු ඇතුළත්ව, හැඳින්වීම පිටු පහක් දිගු වන සැලසුම් ඇත. ඔබ ප්‍රයෝජනවත් තොරතුරු ඇති දහවන පිටුවට පහළට අනුචලනය කරන විට, ඔබේ දත්ත මධ්යස්ථානය දැනටමත් ජලයෙන් යටවී ඇත.
ඔබ මේ මොහොත දක්වා කියවීමට උත්සාහ කරන විට, ඔබේ දත්ත මධ්යස්ථානය ජලයෙන් යට වුවහොත් ඔබ කළ යුත්තේ කුමක්ද?
සියලුම ආයතනික "ජලය" වෙනම ලියවිල්ලක තබන්න. සැලැස්මම අතිශයින්ම නිශ්චිත විය යුතුය: මෙම කාර්යය සඳහා වගකිව යුතු පුද්ගලයා මෙය සිදු කරයි, සහ එසේ ය.
10. භෝජන සංග්‍රහය කාගේ වියදමින්ද?
බොහෝ විට, සැලසුම් නිර්මාණකරුවන්ට සමාගමේ ඉහළ කළමනාකාරිත්වයේ සහාය නොලැබේ. නමුත් ව්යාපාර අඛණ්ඩතාව කළමනාකරණය කිරීම සඳහා අවශ්ය අයවැය සහ සම්පත් කළමනාකරණය නොකරන හෝ නොමැති මධ්යම කළමනාකාරිත්වයේ සහාය ඇත. උදාහරණයක් ලෙස, තොරතුරු තාක්ෂණ දෙපාර්තමේන්තුව එහි අයවැය තුළ BCP සැලැස්ම නිර්මාණය කරයි, නමුත් CIO සමස්ත සමාගමේ පින්තූරය නොපෙනේ. මගේ ප්රියතම උදාහරණය වීඩියෝ සම්මන්ත්රණ. ප්රධාන විධායක නිලධාරියාගේ වීඩියෝ සම්මන්ත්රණ ක්‍රියා නොකරන විට, ඔහු ඉවත් කරන්නේ කාවද? "නොදුන්" CIO එබැවින්, CIO හි දෘෂ්ටි කෝණයෙන්, සමාගමේ වඩාත්ම වැදගත් දෙය කුමක්ද? මිනිසුන් සැමවිටම ඔහුට "ආදරය" කරන්නේ කුමක්ද: වීඩියෝ සම්මන්ත්රණ, එය වහාම ව්යාපාර-විවේචනාත්මක පද්ධතියක් බවට පත්වේ. ව්යාපාරික දෘෂ්ටි කෝණයකින් - හොඳයි, VKS නැත, සිතන්න, අපි බ්‍රෙෂ්නෙව් යටතේ මෙන් දුරකථනයෙන් කතා කරමු ...
මීට අමතරව, තොරතුරු තාක්ෂණ දෙපාර්තමේන්තුව සාමාන්‍යයෙන් සිතන්නේ ආපදාවකදී එහි ප්රධාන කාර්යය ආයතනික තොරතුරු තාක්ෂණ පද්ධති ක්‍රියාකාරිත්වය යථා තත්ත්වයට පත් කිරීමයි. නමුත් සමහර විට ඔබ මෙය කිරීමට අවශ්ය නොවේ! දරුණු මිල අධික මුද්‍රණ යන්ත්‍රයක කඩදාසි කැබලි මුද්‍රණය කිරීමේ ස්වරූපයෙන් ව්යාපාරික ක්‍රියාවලියක් තිබේ නම්, ඔබ එවැනි දෙවන මුද්‍රණ යන්ත්‍රයක් අමතර කොටසක් ලෙස මිලදී නොගෙන බිඳවැටීමකදී එය අසල තැබිය යුතුය. කඩදාසි කැබලි අතින් තාවකාලිකව වර්ණ ගැන්වීම ප්රමාණවත් විය හැකිය.
අපි තොරතුරු තාක්‍ෂණය තුළ අඛණ්ඩ ආරක්ෂාවක් ගොඩනඟන්නේ නම්, අපි ජ්යෙෂ්ඨ කළමනාකාරිත්වයේ සහ ව්යාපාරික නියෝජිතයින්ගේ සහාය ලබා ගත යුතුය. එසේ නොමැතිනම්, තොරතුරු තාක්ෂණ දෙපාර්තමේන්තුව තුළ රූකඩයක් තබා ගැනීමෙන්, ඔබට යම් පරාසයක ගැටළු විසඳා ගත හැකිය, නමුත් අවශ්ය සියලු ඒවා නොවේ.
තොරතුරු තාක්ෂණ දෙපාර්තමේන්තුවට පමණක් DR සැලසුම් ඇති විට තත්වය පෙනෙන්නේ මෙයයි
10. පරීක්ෂණ නැත
සැලසුමක් තිබේ නම්, එය පරීක්ෂා කිරීම අවශ්ය වේ. සම්මතයන් ගැන නොදන්නා අයට, මෙය කිසිසේත්ම පැහැදිලි නැත. උදාහරණයක් ලෙස, ඔබට "හදිසි පිටවීමේ" සලකුණු සෑම තැනකම එල්ලා ඇත. නමුත් මට කියන්න, ඔබේ ගිනි බාල්දිය, කොක්ක සහ සවල කොහෙද? ගිනි නිවන උපකරණ කොහෙද? ගිනි නිවන යන්ත්රය පිහිටා තිබිය යුත්තේ කොහේද? නමුත් සෑම කෙනෙකුම මෙය දැන සිටිය යුතුය. කාර්යාලයකට ඇතුළු වන විට ගිනි නිවන උපකරණයක් සොයා ගැනීම අපට කිසිසේත්ම තර්කානුකූල නොවන බව පෙනේ.
සමහරවිට සැලැස්ම පරීක්ෂා කිරීමේ අවශ්යතාව සැලැස්ම තුළම සඳහන් කළ යුතුය, නමුත් මෙය මතභේදාත්මක තීරණයකි. ඕනෑම අවස්ථාවක, සැලැස්මක් ක්‍රියාත්මක යැයි සැලකිය හැක්කේ එය අවම වශයෙන් එක් වරක්වත් පරීක්ෂා කර ඇත්නම් පමණි. ඉහත සඳහන් කළ පරිදි, මට බොහෝ විට අසන්නට ලැබේ: “සැලැස්මක් තිබේ, සියලු යටිතල පහසුකම් සකස් කර ඇත, නමුත් සැලැස්මේ ලියා ඇති පරිදි සියල්ල ක්‍රියාත්මක වන බව සත්‍යයක් නොවේ. ඔවුන් එය පරීක්ෂා නොකළ නිසා. කවදාවත්".
අවසාන වශයෙන්
සමහර සමාගම්වලට ඔවුන්ගේ ඉතිහාසය විශ්ලේෂණය කළ හැක්කේ කුමන ආකාරයේ කරදර ඇති විය හැකිද යන්න සහ ඒවා කෙතරම් විය හැකිද යන්න තේරුම් ගැනීමටය. පර්යේෂණ සහ අත්දැකීම්වලින් පෙනී යන්නේ අපට සෑම දෙයකින්ම ආරක්ෂා විය නොහැකි බවයි. ජරාව, ඉක්මනින් හෝ පසුව, ඕනෑම සමාගමකට සිදු වේ. තවත් දෙයක් නම් ඔබ මේ සඳහා හෝ ඒ හා සමාන තත්වයක් සඳහා කෙතරම් සූදානම්ද යන්න සහ ඔබේ ව්යාපාරය නියමිත වේලාවට යථා තත්වයට පත් කිරීමට ඔබට හැකි වේද යන්නයි.
සමහර අය සිතන්නේ අඛණ්ඩතාව යනු සියලු ආකාරයේ අවදානම් ඇති නොවන පරිදි ඒවා ඉවත් කරන්නේ කෙසේද යන්නයි. නැත, කාරණය වන්නේ අවදානම් ක්‍රියාත්මක වන අතර අපි මේ සඳහා සූදානම්ව සිටිමු. සොල්දාදුවන් පුහුණු කර ඇත්තේ සටනේදී සිතීමට නොව ක්‍රියා කිරීමට ය. එය BCP සැලැස්ම සමඟ සමාන වේ: එය ඔබට හැකි ඉක්මනින් ඔබේ ව්යාපාරය යථා තත්ත්වයට පත් කිරීමට ඉඩ සලසයි.
BCP අවශ්ය නොවන එකම උපකරණය
ඊගෝර් ටියුකාචෙව්,
ව්යාපාර අඛණ්ඩතා උපදේශක
පරිගණක පද්ධති සැලසුම් කිරීමේ මධ්යස්ථානය
"Jet Infosystems"
මූලාශ්රය: www.habr.com