ඔබ සිතනවා විය හැකි අනාගතවක්තෘ මම නොවේ. ඔහුගේ රටේ නැති ඒ අනාගතවක්තෘ මමයි. "ඔබට හැකි නම් මාව අල්ලා ගන්න" ජනප්රිය ක්‍රීඩාව මම ක්‍රීඩා කරන්නේ නැහැ. ඔබට මාව අල්ලා ගැනීමට අවශ්ය නැත, මම සැමවිටම අත ළඟ සිටිමි. මම නිතරම කාර්යබහුලයි. මම බොහෝ අය මෙන් වැඩ කරන්නේ, රාජකාරි ඉටු කරන්නේ සහ උපදෙස් අනුගමනය කරන්නේ නැත, නමුත් අවම වශයෙන් මා වටා යමක් වැඩිදියුණු කිරීමට උත්සාහ කරන්න.
අවාසනාවට, මම පැරණි පාසලේ මිනිසෙක්. මට වයස අවුරුදු හැටක්, මම බුද්ධිමතෙක්. දැන්, පසුගිය වසර සියයක දී මෙන්, මෙම වචනය ශාපයක් ලෙස හෝ අක්රිය වීම, කැමැත්තෙහි දුර්වලකම සහ නොමේරූ බව සඳහා නිදහසට කරුණක් ලෙස ශබ්ද කරයි. නමුත් මට සාධාරණීකරණය කිරීමට කිසිවක් නැත.
මම අපේ ශාකය රැඳී සිටින අයගෙන් කෙනෙකි. නමුත්, මගේ කතාවේ මුල් වාක්‍ය වලින් පහත පරිදි, කිසිවෙකු මෙම කරුණ ගැන තැකීමක් නොකරයි. වඩාත් නිවැරදිව, එය එසේ නොවීය. පසුගිය දිනක අපේ ප්‍රදේශයේ එක්තරා රජෙක් පෙනී සිටියේය (ඔහු කිසි විටෙක ඔහුගේ නම සඳහන් නොකළ අතර සන්නිවේදනය කිරීම ඉතා අපහසු විය). ඊයේ ඔහු මා වෙත පැමිණියේය. අපි බොහෝ වේලාවක් කතා කළෙමු - ඇත්තම කිවහොත්, මෙම තරුණයා මෙතරම් උගත්, රසවත් හා ගැඹුරු පුද්ගලයෙක් වනු ඇතැයි මම බලාපොරොත්තු නොවෙමි. මම නබිවරයෙක් බව ඔහු මට පැහැදිලි කළේය.
සංවාදය අවසානයේ, රජු මට ජිම් කොලින්ස්ගේ "Good to Great" පොත කියවීමට තැබුවේය, 5 වන මට්ටමේ නායකයින් පිළිබඳ පරිච්ඡේදය කෙරෙහි විශේෂ අවධානයක් යොමු කරන ලෙස මට නිර්දේශ කළේය. ඇත්තම කියනවා නම්, විවිධ තරාතිරම්වල, පඩිපෙළ, පටි සහ වෙනත් සලකුණු නිර්මාණය කිරීමේ මෙම නවීන ප්‍රවණතා ගැන මම විනෝද වෙමි, නමුත් මෙම පොත බරපතල පර්යේෂණවල ප්‍රති results ල මත පදනම්ව ලියා ඇති බව පවසමින් රජු මා උනන්දු කිරීමට සමත් විය. මෙම පොතට ස්තූතිවන්ත වන්නට, මා විය යුත්තේ කුමක්දැයි මම තේරුම් ගතිමි, නමුත් කිසි විටෙකත් ව්‍යාපාරික නායකයෙකු නොවනු ඇත.
විදේශීය සමාගම් කිහිපයක උදාහරණ භාවිතා කරමින් පොත සරලව හා පැහැදිලිව කියයි, ඉරණම, අත්දැකීම් සහ ලෝක දැක්ම ඇති පුද්ගලයින් ව්‍යවසාය කළමනාකරණය කිරීමේදී විශිෂ්ට සාර්ථකත්වයක් අත්කර ගන්නේ කෙසේද යන්න. මෙය සිදු වීමට හේතු සහ සැබෑ නායකයෙකු ව්‍යවසාය තුළ වර්ධනය විය යුතු අතර පිටතින් ගෙන්වා නොගත යුත්තේ ඇයිද යන්න පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක විස්තරයක් ලබා දී ඇත. සමාගම තුළ හැදී වැඩුණු, එය සමඟ දිගු ගමනක් ගිය පුද්ගලයෙකුට පමණි - වඩාත් සුදුසු වයස අවුරුදු 15 දී - එය වචනාර්ථයෙන් තේරුම් ගෙන දැනේ.
නමුත්, ඔබ අනුමාන කළ හැකි පරිදි, එවැනි ඉරණමක් මට නියම කර නැත - අපි එම කාලවල ජීවත් නොවෙමු. දැන් "ඵලදායී" කළමනාකරුවන් සඳහා කාලයයි. මම මෙම සංසිද්ධිය දිගු කලක් තිස්සේ නිරීක්ෂණය කර ඇති අතර, මෙම කාරණය සම්බන්ධයෙන් අදහස් කිහිපයක් බෙදා ගැනීමට මට අවශ්යය. ඒ වගේම දැන් වෙලාව හරියටම හැමදාටම සමාන බව ඔබට ඒත්තු ගැන්වෙනු ඇතැයි මම බලාපොරොත්තු වෙමි.
කර්මාන්තශාලාවල, සෑම තරාතිරමකම තනතුරුවල, සෑම විටම මිනිසුන් වර්ග තුනක් සිට ඇත. වර්ගීකරණය මගේම වේ, එබැවින් එය දැනට පවතින ඒවා ඇතුළුව, සමපාත වන්නේ නම් හෝ නොගැලපේ නම් මම සමාව අයදිමි. - ඔබේ සමඟ.
ඉස්සෙල්ලම වැඩ කරන්න ආපු අය තමයි බහුතරය. කම්කරුවන්, ගබඩාකරුවන්, රියදුරන්, ගණකාධිකාරීවරුන්, ආර්ථික විද්‍යාඥයින්, සැපයුම්කරුවන්, නිර්මාණකරුවන්, තාක්ෂණවේදීන් යනාදිය. - සියලුම විශේෂතා පාහේ. වසර ගණනාවක හොඳ සේවයකින් පසු පත්වන බොහෝ මධ්‍ය කළමනාකරුවන් ද මේ ආකාරයේ ය. හොඳ, ප්රසන්න, අවංක මිනිසුන්. නමුත් අවාසියක් ද ඇත - ඔවුන් විශාල වශයෙන්, ඔවුන් වැඩ කරන ව්‍යවසාය ගැන තැකීමක් නොකරයි. සමාගම බිඳ වැටීමට හෝ කාර්ය මණ්ඩලය කපා හැරීමට හෝ කිසියම් වෙනසක් ක්රියාත්මක කිරීමට ඔවුන්ට අවශ්ය නොවනු ඇත, මන්ද... ඔවුන්ගේ ජීවිතයේ ස්ථාවරත්වයේ බාධාවකට ඔවුන් මුහුණ දෙනු ඇත - ඔවුන්ට වඩාත්ම අප්රසන්න සිදුවීම.
දෙවැන්න නිර්මාණය කිරීමට, වැඩිදියුණු කිරීමට සහ ඉදිරියට යාමට පැමිණි අයයි. එය නිර්මාණය කිරීම මිස නිර්මාණය කිරීමට සූදානම් නොවීම, නිර්මාණය කිරීමට සූදානම් වීම, සාකච්ඡා කිරීම, සැලසුම් කිරීම හෝ යමක් නිර්මාණය කිරීමට එකඟ වීම ය. නිශ්ශබ්දව, නොපසුබටව, ආත්මය සමඟ, කිසිදු උත්සාහයක් හා කාලයක් ඉතිරි නොකරයි. එහෙම අය අඩුයි. දෙවන වර්ගයේ පුද්ගලයින් ඔවුන්ගේ ව්යවසායයට අවංකවම ආදරය කරයි, නමුත් මෙන්න සිත්ගන්නා කරුණ: ඔවුන් ආදරය කරන නිසා ඔවුන් දියුණු නොවේ, නමුත් ඔවුන් වැඩි දියුණු වන නිසා ඔවුන් ආදරය කරයි. ඔවුන් සතුව ප්‍රතිපෝෂණ පද්ධතියක් ඇත, එහිදී ඔබ ඔබ සැලකිලිමත් වන දෙයට ආදරය කිරීමට පටන් ගනී. එසේම, සුනඛ අභිජනනය කරන්නන් ඔවුන්ගේ එක් එක් සුරතල් සතුන් සමඟ ආදරයෙන් බැඳී ඇත, එය මිලදී ගැනීමට පෙර ආදරය නොමැති නිසා, එය ක්රියාවලිය තුළ පෙනී යයි. දෙවන වර්ගයේ පුද්ගලයින් සෑම රැකියාවකටම, සෑම ව්‍යවසායයකටම ආදරය කරන අතර, අවංකවම අවශ්ය, උත්සාහ කර එය වඩා හොඳ කර ගන්න.
ඇත්ත වශයෙන්ම, මේ අය කිසිවෙකු දැකීමට අකමැති අනාගතවක්තෘවරුන් ය. මම එය වැරදියි - ඔවුන් අවධානයට, දන්නා, අගය කරන සහ ආදරය කරන ලදී. පළමු වර්ගයේ මිනිසුන්. ඔවුන් කිසි විටෙකත් නායකත්වය නොගන්නේ මන්දැයි දැනටමත් පැහැදිලි යැයි මම සිතමි. මොකද අංක තුන වගේ අය ඉන්නවා.
තුන්වෙනි වර්ගය තමයි ගන්න ආපු අය. ඇත්ත වශයෙන්ම, නවීන ශබ්දකෝෂයේ සිට තවත් වචනයක් එහි ගැලපේ, නමුත් මම ඔවුන්ගේ මට්ටමට නොනැමෙන අතර ශිෂ්ට රුසියානු භාෂාවෙන් මගේ සිතුවිලි ප්රකාශ කිරීමට උත්සාහ කරමි. මම හිතනවා ඔබ තේරුම් ගත්තා කියලා.
තුන්වන වර්ගයේ පුද්ගලයින් සෑම විටම ව්යවසායන් හි සිටි නමුත් ඔවුන් වෙනස් ලෙස හැඳින්වේ. සෝවියට් යුගයේදී, මොවුන් නීතියක් ලෙස දේශපාලන කම්කරුවන් සහ අනෙකුත් ජ්යෙෂ්ඨ දේශපාලන සේවකයින්ගේ දරුවන් විය. උන්ගෙන් පොඩි හානියක් උනේ නෑ මොකද... ඔවුන්ට කිසිවක් කිරීමට අවශ්ය නොවීය... කමක් නැත. ඔවුන්ට කිසිවක් කිරීමට සිදු නොවීය. ඔවුන් පිළිගැනීමට පැමිණියා - ඔවුන් ලැබුවා. ඔවුන් කුලයකින් පැමිණි නිසා පමණි.
සැබෑ වැඩ, තීරණ ගැනීම සහ වගකීම සම්බන්ධ නායකත්ව තනතුරු තුළ, පළමු හෝ දෙවන වර්ගයේ පුද්ගලයින් සිටියහ. වෙනත් ආකාරයකින් එය කළ නොහැකි විය - සැලසුම් කළ ආර්ථිකය ක්රියාත්මක විය. දැන්, දුර්වල කළමනාකරණයක් සමඟ, ව්‍යවසායක් සරලව අතුරුදහන් විය හැකිය, ඇතුළුව. භෞතිකව, තවත් සාප්පු මධ්යස්ථානයක් බවට හැරවීම. සෝවියට් සමයේදී, ශාකය අතුරුදහන් විය හැක්කේ ඇණවුමෙන් පමණි - උදාහරණයක් ලෙස, 1941-42 ඉවත් කිරීමේදී. මෙය අකාර්යක්ෂම කළමනාකරණයෙන් පද්ධතියේ ස්වයං-ආරක්ෂාවකි.
90 දශකයේ අසාර්ථකත්වයක් ඇති විය - තුන්වන වර්ගයේ පුද්ගලයින් වැඩමුළු වලින් ප්රායෝගිකව අතුරුදහන් විය. අපට සඳහන් කළ හැක්කේ “සහෝදරයන්” පමණි - ඔවුන් ද පිළිගැනීමට පැමිණියේය. එහෙත්, නීතියක් ලෙස, ඔවුන්ගේ සංචාර ඉහළ කාර්යාලවලට සීමා විය. රයිඩර් අත්පත් කර ගැනීම් දෙකක් සිදු වූ විට ඉඳහිට එය අප වෙත ළඟා විය. එහෙත්, මම නැවත නැවතත්, ඔවුන් කාරණය සම්බන්ධයෙන් වැඩි මැදිහත් වීමක් නොකළේ, ශාකයේ සාමාන්ය කාර්යසාධනයේ මට්ටමින් පමණි (ස්වාභාවික හේතූන් මත එය අල්ලා ගැනීමේදී එය නොතිබුණි).
දැන් සෑම ව්‍යවසායකම පාහේ සිටින තුන්වන වර්ගයේ පුද්ගලයින් ඔබ දන්නවා - මොවුන් ඉතා “ඵලදායී” කළමනාකරුවන් ය. ඔවුන් පිළිගැනීමට කර්මාන්ත ශාලාවට පැමිණේ. නමුත් එය ලැබීමට පහසු නැත - "මාතෘකාව" රාමුව තුළ ලැබීමට. මම සමාව ඉල්ලමි, මෙම "මාතෘකාව" සඳහා විනීත සහ තේරුම්ගත හැකි සමාන පදයක් සොයාගත නොහැකි විය. වචනයම නරක නැත, නමුත් එයට ඇතුළත් කරන අර්ථය විවේචනයට නොනැසී පවතී.
කාරණය සරලයි: ජනප්රිය “මාතෘකාවක්” බලන්න, එහි ඇති පොත් කිහිපයක් (හොඳම) කියවන්න, “මාතෘකාව” ක්‍රියාවට නැංවීමේ පළමු පියවර මතක තබා ගන්න (ඔස්ටැප් බෙන්ඩර් චෙස් ක්‍රීඩාවක පළමු පියවර දැන සිටියාක් මෙන්) සහ “ ඔබම දක්ෂ ලෙස විකුණන්න. සෑම සංරචකයක් සඳහාම අන්තර්ජාලයේ බොහෝ තොරතුරු තිබේ, විශේෂයෙන් විශ්වීය, හරස් තේමාත්මක භාවිතයක් ලෙස "විකිණීම".
"මාතෘකා" ඕනෑ තරම් තිබේ. මට මතක විදියට අපි අතරට මුලින්ම ආවේ අනූව දශකයේ අගභාගයේ වෙබ් අඩවි නිර්මාණකරුවන්. එකල මෙම සේවාව සඳහා විශාල මුදලක් වැය වූ නිසා අධ්‍යක්ෂකවරයා එවැනි ආයෝජනයක් කළේ නැත.
දැන් ජනප්රිය වේදිකාවේ මුල් අනුවාද වල ස්වයංක්‍රීයකරණය විය. මේ අය දැනටමත් අප සමඟ ගැළපීමට සමත් වී ඇති අතර, සාමාන්යයෙන්, විශේෂයෙන්ම ගිණුම්කරණ ක්ෂේත්රයේ අවශ්යතාවයක් තිබුණි.
ඊළඟට ISO ශ්‍රේණියේ ජාත්‍යන්තර ප්‍රමිතීන්ට අනුව සහතික කිරීම පැමිණියේය. සමහර විට මම මගේ ජීවිතයේ මීට වඩා අසාධාරණ සහ ඒ සමඟම දීප්තිමත් කිසිවක් දැක නැත. ප්‍රමිති පද්ධතියේ අරමුණ ගැන ඔබ සිතන්නේ නම් අසාධාරණ බව ඔබට වහාම වැටහෙනු ඇත: බොහෝ ව්‍යවසායන්හි සම්මත ක්‍රියාවලීන් විස්තර කිරීමට. මෙය සියලු කර්මාන්ත සඳහා තනි GOST සංවර්ධනය කිරීම හා සමාන වේ.
ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, කිසිවක් කළ නොහැක්කකි - ඔබ නිශ්චිත නිෂ්පාදනයක් පිළිබඳ විස්තර ඉවත් කළහොත්, ඔබට යම් ආකාරයක විශ්වීය ප්‍රමිතියක් ලැබෙනු ඇත. නමුත් ඔබ යම් නිෂ්පාදනයක එම තොරතුරු ඉවත් කළහොත් එහි ඉතිරි වන්නේ කුමක්ද? "වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කරන්න, වෙහෙස මහන්සි වී උත්සාහ කරන්න, ඔබේ ගනුදෙනුකරුවන්ට ආදරය කරන්න, ඔබේ බිල්පත් නියමිත වේලාවට ගෙවන්න සහ ඔබේ නිෂ්පාදනය සැලසුම් කරන්න"? ඉතින් මේ සූත්‍රගත කිරීමේදීත් මම පෞද්ගලිකව දැකපු නිර්මාණ කිහිපයකටම අදාළ නැති කරුණු තියෙනවා.
ප්‍රතිභාව යනු කුමක්ද? කාරණය නම්, අදහසෙහි වෛෂයික අසාධාරණය තිබියදීත්, එය විශිෂ්ට ලෙස අලෙවි විය. රුසියාවේ සියලුම නිෂ්පාදන ව්යවසායන් විසින් මෙම ප්රමිතිය ක්රියාත්මක කරන ලදී. "තේමාව" සහ එය "විකිණීමට" තුන්වන වර්ගයේ පුද්ගලයින්ට ඇති හැකියාව එතරම් ශක්තිමත් ය.
XNUMX ගණන්වල මැද භාගයේදී, මගේ නිරීක්ෂණවලට අනුව, මෙම වඩාත්ම "ඵලදායී" කළමනාකරුවන් බිහි කළ රැඩිකල් වෙනසක් සිදු විය. මේ වන තෙක් “මාතෘකා” පිටතින් බලාගාරයට පැමිණි බව ඔබ දුටුවා - මේවා වචනාර්ථයෙන් බාහිර සමාගම්, අපි ගිවිසුමකට එළඹුණු, යමක් සඳහා එකට වැඩ කළ සහ එක් ආකාරයකින් හෝ වෙනත් ආකාරයකින් වෙන් වූ කොන්ත්‍රාත්කරුවන් ය. XNUMX ගණන්වල මැද භාගයේදී, විශේෂිත පුද්ගලයින් කොන්ත්‍රාත්කරුවන්ගෙන් වෙන් වීමට පටන් ගත්හ.
මෙම විශේෂිත පුද්ගලයින් “තේමාව” අල්ලා ගත්හ - කොන්ත්‍රාත් සමාගමක වාඩි වී, කොන්ත්‍රාත්තුවක් යටතේ වැඩ කිරීමෙන්, කුඩා කොටස් අනුපාත වැටුපක් හෝ මුදලින් ප්‍රතිශතයක් ලබා ගැනීමෙන් පලක් නැත. අපි මුළු මුදලම බලා සිටින ස්ථානයට යා යුතුයි - කර්මාන්ත ශාලාවට.
මුලින්ම ආවේ 1C ක්රියාත්මක කරන්නන්. අපි ජීවත් වූ අතර, සියලු කර්මාන්තශාලා වැඩ කරමින් සිටි අතර, හදිසියේම කිසිවෙකුට ස්වයංක්රීයකරණයකින් තොරව ජීවත් විය නොහැකි බව පෙනී ගිය අතර, ඇත්ත වශයෙන්ම - 1C මත. කොතැනකවත්, ව්‍යාපාරික ක්‍රියාවලීන් මනාව වටහා ගත්, නිවැරදි විසඳුම් තෝරා ගන්නේ කෙසේදැයි දැන සිටි, නමුත්, කිසියම් හේතුවක් නිසා, කිසි විටෙකත් බලාගාරය සඳහා සැලකිය යුතු ප්‍රති result ලයක් ලබා නොගත්, සහ ඒ සමඟම, විශාල මුදල් ඉල්ලා සිටින විශේෂඥයින් පිරිසක් පෙනී සිටියහ. ඔවුන්ගේ වැඩ සඳහා. මේ වන විටත්, හොඳ 1C ක්‍රමලේඛකයෙකුට හොඳ තාක්ෂණවේදියෙකු, නිර්මාණකරුවෙකු සහ බොහෝ විට ප්රධාන ඉංජිනේරුවෙකු, ප්රධාන ගණකාධිකාරීවරයෙකු, මූල්‍ය අධ්‍යක්ෂවරයෙකුට වඩා වැඩි මුදලක් වැය වේ.
එවිට ක්‍රමලේඛකයින් හදිසියේම, මැජික් මගින් මෙන්, CIO බවට පත් විය. ඔවුන් ඔවුන්ගේ සංවර්ධන පරිසරයේ පරිගණකයේ වාඩි වී සිටියදී, ඔවුන්ගේ කාර්යයේ ප්‍රයෝජනය තවමත් විවාද කළ හැකිය - නමුත් අවම වශයෙන් ඔවුන් තම දෑතින් යමක් කරමින් සිටියහ. CIO උනාට පස්සේ උන් වැඩ කරන එක සම්පූර්ණයෙන්ම නැවැත්තුවා. අවංකවම, මගේ පෞද්ගලික මතය: වඩාත්ම "ඵලදායී" කළමනාකරුවන් CIOs වේ.
ISO ක්රියාත්මක කිරීමේ විශේෂඥයින් ඊළඟට පැමිණියේය. අපගේ ව්‍යවසායයේ සේවය කළ විනීත මිනිසුන්ට, ඉංජිනේරුවන්ට වරක් මෙම “තේමාව” දැනුණු ආකාරය මමම දුටුවෙමි. එය වචනාර්ථයෙන් එවැන්නක් විය. බලාගාරය ISO සහතිකයක් ලබා ගැනීමට තීරණය කළේය - විදේශීය සමාගම්වල නියෝජිත කාර්යාල වලින් සම්බන්ධතා කිහිපයක් ලබා ගැනීම සඳහා මෙය අවශ්ය විය.
අපි උපදේශකයෙකුට, සහතික කළ විගණකවරයෙකුට ආරාධනා කළෙමු. ඔහු පැමිණ, ඉගැන්වූ, උදව් කළේය, ඔහුගේ මුදල් ලබා ගත්තේය, නමුත් පෙන්වීමට තීරණය කර ඔහු කොපමණ මුදලක් උපයා ඇත්දැයි ඉංජිනේරුවන්ට පැවසීය. මට මතක හැටියට ඔන් සයිට් ඔඩිට් එකකදී ප්රධාන විගණකවරයාගේ දිනකට යුරෝ දහසක් පමණ වැඩ කළා. එය 2005 දී පමණ, යුරෝව රුබල් හතළිහක් වැය විය. මසකට රූබල් පහළොස් දහසක් ලැබුණු, දෙවියන් වහන්සේ තහනම් කරන ලද ඉංජිනේරුවන්ගේ ඇස්වල දැල්වූ ගින්න ගැන සිතන්න.
ඔබ කළ යුත්තේ විගණක සහතිකයක් ලබා ගැනීමයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, ස්ථානීය විගණන සෑම දිනකම සිදු නොවේ, නමුත් තවමත් ගනුදෙනුකරුවන්ට අවසානයක් නොමැත, සහ විශේෂඥයින්ගේ හිඟයක් පවතී - සියල්ලට පසු, "මාතෘකාව" ස්වල්ප දෙනෙකුට දැනී ඇත. ඉංජිනේරුවන් ඔහු පසුපස ගියහ. පස් දෙනෙක් ගියා, දෙදෙනෙක් ඇත්තටම විගණකවරුන් වුණා - ඔවුන් ප්රධාන අය දැයි මට විශ්වාස නැත, නමුත් ඔවුන් අනිවාර්යයෙන්ම සම්බන්ධ විය. ඇත්ත, දැන් ඔවුන් QMS හෝ තත්ත්ව පාලන දෙපාර්තමේන්තුවේ කොතැනක හෝ වෘක්ෂලතා කරයි.
ISO ක්රියාත්මක කරන්නන් සමඟ, 1C ක්‍රමලේඛකයින් CIO බවට පරිවර්තනය කිරීම හා සමාන කතාවක් සිදුවිය - සෑම ශාකයකම පාහේ ගුණාත්මක අධ්‍යක්ෂකවරයෙකු සිටියේය. නැතහොත් හිටපු විගණකවරයෙකු හෝ හිටපු උපදේශකයෙකු හෝ පාරිභෝගිකයාගේ පැත්තෙන් ISO ක්රියාත්මක කිරීමේ හිටපු සහභාගිවන්නෙකු. ඕනෑම අවස්ථාවක, "මාතෘකාවක්" දැනුණු පුද්ගලයෙක්.
ඕනෑම "මාතෘකා", මගේ මතය අනුව, එකිනෙකට බෙහෙවින් සමාන ය. ඔවුන්ගේ ප්රධාන ලක්ෂණය වන්නේ ශාකයට ඒවා අවශ්ය වන්නේ මන්දැයි කිසිවෙකුට සැබවින්ම පැහැදිලි කළ නොහැකි බවයි. සටන් පාඨ සහ තමන්ව විකිණීමට උත්සාහ කිරීමකින් තොරව, නමුත් අවම වශයෙන් ආර්ථික විද්‍යාවේ හෝ ප්‍රාථමික තර්කනයේ භාෂාවෙන්. ස්වයංක්‍රීයකරණය හෝ ප්‍රමිතියක් හඳුන්වාදීම නිසා පැහැදිලිවම මූල්‍ය හෝ ආර්ථික දර්ශකවල සාර්ථක වර්ධනයක් පිළිබඳ උදාහරණ ඉතා අල්පය. තවද, රීතියක් ලෙස, රුසියානු පරිචයෙන් නොව, මෙම පිළිවෙත්වල නිර්මාතෘවරුන්ගෙන් හෝ අවම වශයෙන් ඔවුන්ගේ සෘජු අනුගාමිකයන්ගෙන්.
"මාතෘකාවට" සම්බන්ධ වන්නේ ඉංජිනේරුවන් සහ ක්‍රමලේඛකයින් පමණක් නොවන බව මම නිරීක්ෂණය කළෙමි. මා දන්නා එක් මහාචාර්යවරයෙකු ද, යම් අවස්ථාවක දී, යමක් වෙනස් කළ යුතු බව වටහාගෙන උපදේශකයෙකු විය. ඔහු සැබවින්ම බුද්ධිමත් මිනිසෙක් වන අතර, ජනප්රිය මාතෘකා අතරින් ඔහු ගෝල්ඩ්‍රැට්ගේ පද්ධති සීමා පිළිබඳ න්‍යාය තෝරා ගත්තේය. මම එය හොඳින් අධ්යයනය කළෙමි, සෑම මූලාශ්‍රයකින්ම, සියලු පුහුණුවීම් අධ්යයනය කළෙමි, එය ගැඹුරින් කාවැදී "විකිණීමට" පටන් ගතිමි.
මුලදී එය ඉතා සාර්ථක විය - "තේමාව" වැඩ කර ආදායමක් උපයා ගත්තේය. නමුත් වැඩි කල් නොගොස් “මාතෘකාව” පහව ගියේය - සහ, මහාචාර්යවරයාට අනුව, මෙය කිසිඳු ආකාරයකින් විශේෂිත තාක්ෂණයක් භාවිතා කිරීමේ සාර්ථකත්වය මත රඳා නොපවතී. එම "ඵලදායී" කළමනාකරුවන් විසින් නිර්මාණය කරන ලද එක්තරා විලාසිතාවක් ඇත. එක්කෝ ඔවුන් TOC ට ප්‍රශංසා කරයි, පසුව ඔවුන් නවත්වා වෙනත් දෙයක් ප්‍රවර්ධනය කිරීමට පටන් ගනී - තේරුම් ගැනීමට සහ අධ්යයනය කිරීමට පහසු, ක්රියාත්මක කිරීමට වඩා අපහසු (දිගු කලක් ව්‍යවසායයේ රැඳී සිටීම සඳහා) සහ වඩාත් විසිරුණු, සැඟවුණු සහ තේරුම්ගත නොහැකි ප්රතිඵල සමඟ.
ව්‍යවසායයන් විලාසිතා වලට ප්‍රතිචාර දක්වන අතර එකම TOC ඇණවුම් කිරීම නවත්වා Scrum ඉල්ලන්න. මහාචාර්යවරයා මෙම තාක්ෂණයට මාරු විය. නැවතත්, මම එය හොඳින් අධ්යයනය කළා - බරපතල විද්යාඥයෙකුට සුදුසු පරිදි. ක්‍රමවේදය සහ එය පදනම් වූ ක්‍රමවේදය යන දෙකම. දැන් ඔහුගේ කළඹේ විකිණීමට උපකරණ දෙකක් තිබුණි.
එහෙත්, පුදුමයට කරුණක් නම්, සෑම කෙනෙකුටම තමන්ට ඇසෙන එකක් පමණක් අවශ්ය වේ. වචනාර්ථයෙන් මේ වගේ: මහාචාර්යවරයෙක් අධ්‍යක්ෂක වෙත පැමිණ, ගැටළු අධ්යයනය කර, කියයි - ඔබට TOC අවශ්‍යයි. නැහැ, අධ්‍යක්ෂක පිළිතුරු දෙයි, අපට Scrum අවශ්‍යයි. තේරුම් ගත හැකි ක්‍රියාවන් හේතුවෙන් TOS නිශ්චිත ක්ෂේත්‍රවල ලාභයේ සැබෑ වැඩිවීමක් ගෙන එනු ඇති බව මහාචාර්යවරයා සංඛ්‍යාවලින් විස්තරාත්මකව පැහැදිලි කරයි. නැහැ, අධ්‍යක්ෂවරයා කියනවා, අපට Scrum අවශ්‍යයි. මොකද එහෙන් මෙහෙන් දැනටමත් Scrum ක්රියාත්මක කරලා ඉවරයි. මහාචාර්යවරයාට එය දරාගත නොහැකි අතර සියල්ලටම යාමට ඉදිරිපත් වේ - ව්‍යාපෘතිය නොමිලේ කරන්න, නමුත් ලාභයේ වැඩිවීමෙන් කුඩා කොටසක් ලබා ගන්න. නැත, අධ්‍යක්ෂවරයා පිළිතුරු දෙයි, Scrum පමණි.
මහාචාර්යවරයාට තවදුරටත් තේරීමක් නැත - ඔහුට සේවාදායකයින්ට උපකාර වන දෙයක් විකිණීමට නොහැකිය. ඔහු පාරිභෝගිකයන් ඉල්ලන දේ, විලාසිතා තුළ ඇති දේ, ජනප්රිය දේ විකුණනවා. එපමනක් නොව, එම Scrum වල සාරය මෘදු ලෙස පැවසීමට ඔහු හොඳින් වටහාගෙන ඇත ... එය කිසියම් මූලාශ්රයකින් පිටපත් කර ඇති බව නොවේ. එය සෝවියට් සංගමය තුල පැවති තාක්ෂණික ක්රම කිහිපයක් සම්පූර්ණයෙන්ම පුනරුච්චාරණය කරයි.
නිදසුනක් වශයෙන්, යමෙකුට මතක නම්, එවැනි අශ්ව ගණන් කිරීමේ බලකායන් විය. හරියටම Scrum කණ්ඩායමක් (උදාහරණයක් ලෙස, ජෙෆ් සදර්ලන්ඩ්ගේ පොතේ විස්තර කර ඇති විප්ලවයෙන් විනාශ වූ ඊජිප්තුවේ ස්වාධීන මාධ්‍යවේදීන් කණ්ඩායමක්). බොහෝ කොටස් සෑදීමේ කාර්යය සම්පූර්ණයෙන්ම පාහේ ස්වාධීන කණ්ඩායමකට පවරා ඇත. නිකුත් කරන ලද පරිමාව සඳහා, ෆෝමන්වරයාට මුදල් ලැබෙනු ඇත, ඔහු තම අභිමතය පරිදි කණ්ඩායම තුළ බෙදා හරිනු ඇත. බ්‍රිගේඩියර් යනු තේරී පත් වූ තනතුරකි. ඇතුළතින් කළමනාකරණය ගොඩනඟා ගන්නේ කෙසේද යන්න කණ්ඩායමට ම කාරණයකි; පිටතින් කිසිවෙක් මැදිහත් නොවේ. ක්රම, පොත්, සම්මන්ත්‍රණ, ස්ටෑන්ඩ්-අප්, බෝඩ් හෝ වෙනත් ටින්සල් නැත - ප්රතිඵල ඉක්මනින් මුල් බැස ගැනීමට ඔබට උපකාර වන ක්රම පමණි. එය සෑම කර්මාන්ත ශාලාවකම, "ඵලදායී" කළමනාකරුවන් සහ සමාජ ජාල වල විශ්වාසවන්ත තරුණයන් නොමැතිව, දීප්තිමත් ටී-ෂර්ට් වලින්, ඔවුන්ගේ මුහුණු පුරා රැවුලක් සහ විදේශ භාෂා පිළිබඳ හොඳ දැනුමක් සමඟ වැඩ කළේය.
ඔබ උනන්දුවක් දක්වන්නේ නම්, ඇලෙක්සැන්ඩර් පෙට්‍රොවිච් ප්‍රොකොරොව් විසින් "රුසියානු කළමනාකරණ ආකෘතිය" නමින් ඉතා රසවත් අධ්‍යයනයක් කියවන්න. මෙය නිශ්චිතවම පර්යේෂණයකි - සෑම පිටුවකම මූලාශ්රය වෙත අවම වශයෙන් එක් සබැඳියක් ඇත (විද්‍යාත්මක සඟරාවල ලිපි, පොත්, අධ්‍යයන, චරිතාපදාන, මතක සටහන්). අවාසනාවකට මෙන්, එවැනි පොත් කිසි විටෙකත් ලියා නොමැත. කළමනාකරණය පිළිබඳ නවීන පොතක්, එහි යොමු කිරීම් තිබේ නම්, එම කතුවරයාගේ පෙර පොත් සඳහා පමණි.
සාමාන්යයෙන්, "ඵලදායී" කළමනාකරුවෙකු වෙන්කර හඳුනා ගැනීම ඉතා පහසුය. ඔහු ඉලෙක්ට්‍රොනික වෙළඳසැලක විකුණුම් සහයකයෙක් මෙනි. ඔබට එය කවදා හෝ සිදු වී තිබේද - ඔබ මිලදී ගැනීමට පැමිණේ, උදාහරණයක් ලෙස, දුරකථනයක් හෝ ලැප්ටොප් පරිගණකයක්, ඔබ සමීපව බලන්න, උපදේශකයෙකු පැමිණ උපකාර ලබා දෙයි. ඔබ අසයි, අධිවේගී දෘඪ තැටියක් ඇති දුරකථනය කුමක්ද? ඔහු මොනවද කරන්නේ? ඒක හරි, ඔහු ඔබ සමඟ ලේබල් කියවීමට පටන් ගනී. නැතහොත් ඔහු තම දුරකථනය පිටතට ගෙන, වෙබ් අඩවිය විවෘත කරයි (ඔහුගේ සමාගමට අවශ්ය නොවේ) සහ එහි සෙවුම් කරයි.
උදාහරණයක් ලෙස, වෙළඳපොලේ බලශක්ති මෙවලම් විකුණන්නා සමඟ සසඳන්න - වසර ගණනාවක් තිස්සේ තමාටම සාප්පුවක් හිමි අයෙකු. අප සඳහා, මෙය ගුවන්විදුලි වෙළඳපොලේ සර්ජි ඉවානොවිච් ය. ඔහු තම නිෂ්පාදනය ඇතුළත හා පිටත දනී. රිසිට්පත් හෝ රිසිට්පත් නොමැතිව යමක් කැඩී ඇත්නම් ඔහු සැමවිටම එය හුවමාරු කර ගනී. ඔහු සෑම විටම ගැනුම්කරුගේ නිවසට පැමිණ උපාංගය භාවිතා කරන්නේ කෙසේදැයි පෙන්වයි. එයා ෆෝන්, ටීවී, කොම්පියුටර් ගැන කිසිම දෙයක් දන්නෙත් නෑ, ඒව මවාපාන්නෙත් නෑ. මම බලශක්ති මෙවලම් මාර්ගය තෝරා, එය හොඳින් අධ්යයනය කර, එය ක්රියා කරයි. ගුවන්විදුලි වෙළඳපොළ වසර කීයක් ක්රියාත්මක වී තිබේද, සර්ජි ඉවානොවිච්ගේ සාප්පුව කොතරම් වටිනවාද? ඔව්, එයට Leroy Merlin හෝ Castorama වැනි පිරිවැටුම සහ ලාභය නැත. නමුත් මට ඔහු සමඟ වැඩ කිරීමට අවශ්‍යයි, ගබඩාවේ උපදේශකයෙකු සමඟ නොවේ. මක්නිසාද යත්, "ඵලදායී" කළමනාකරුවන්ගේ ආධිපත්යය මගින් එය බොහෝ දුරට උදාසීන කර ඇතත්, වෘත්තීයභාවය තවමත් වැදගත් ය.
අපේ ආයතනයේ තම සිසුන් සමඟ විහිළු කිරීමට කැමති ගුරුවරයෙක් සිටියේය. ඔහු කොපමණ වසරක් වැඩ කළත්, ඔහු අවට සිටින සියල්ලන්ම ඒත්තු ගන්වයි: ඔබ වඩාත්ම මධ්යස්ථ සිසුන් වන අතර සෑම වසරකම එය නරක අතට හැරේ. ඔහුගේ ප්‍රියතම විහිළුව: ඔබ, ඉංජිනේරුවන්, වෝල්ටීයතා බාල්දියක් ලබා ගැනීම සඳහා කර්මාන්ත ශාලාවකට යවනු ලැබුවහොත්, ඔබ යනවා! හුදෙක් විනෝදය සඳහා, ගබඩාවේ සිටින උපදේශකයාගෙන් ඇසීමට උත්සාහ කරන්න - මෙම දුරකථනයේ ද්විකෝටික අනුකෘතිය ප්‍රධානකරණය යනු කුමක්ද? ඔහු සොයා යයිද, ඔබ සිතන්නේ කුමක්ද? මම උත්සාහ කළා - ඔහු ගියා. මොකද මට ඒක අන්තර්ජාලයෙන් හොයාගන්න බැරි වුණා.
"මාතෘකා" වෙනස් වෙමින් පවතින අතර, වැඩි වැඩියෙන් "ඵලදායී" කළමනාකරුවන් ඇත. මම මගේ ගුරුවරයා මෙන් වන්නෙමි, "ඵලදායී" කළමනාකරුවන් පවා වඩා හොඳ විය. සෑම වසරකම ඔවුන් තරුණ වන අතර, අවාසනාවකට මෙන්, අඩු දක්ෂතා ඇත. ඔවුන්ට කතා කරන්නේ කෙසේද සහ සාකච්ඡා කරන්නේ කෙසේද යන්න පවා අමතක විය.
මම වාද කිරීම සඳහා පමණක් සෑම කෙනෙකු සමඟම වාද කරන මුරණ්ඩු වයසක මිනිසෙක් නොවෙමි. මට ඇත්තටම අවශ්ය වන්නේ ඔවුන් දේශනා කරන දේ තේරුම් ගැනීමට, අයදුම් කිරීමට සහ ප්රතිඵල ලබා ගැනීමටයි. නමුත්, අහෝ, ඔවුන් විකුණන්නේ කුමක්දැයි ඔවුන්ටම තේරෙන්නේ නැත. ඔවුන් ඉලෙක්ට්‍රොනික් වෙළඳසැලක උපදේශක පිරිමි ළමයින් ය.
මම "මාතෘකා" ලැයිස්තුවට ඇතුළත් කර ඇති සියලුම ශිල්පීය ක්රම පිළිබඳ පොත් කියවා ඇත. මම ඔවුන්ගෙන් සමහරක් නිෂ්පාදනයේ ක්රියාත්මක කළ අතර, ඔවුන් ප්රතිඵල ගෙනාවා. උදාහරණයක් ලෙස, Kanban යනු මෘදුකාංග සංවර්ධනය කළමනාකරණය කිරීම සඳහා හදිසියේ ක්‍රමවේදයක් බවට පත් වූ එකක් නොව, Toyota කර්මාන්තශාලා වල Taiichi Ohno විසින් සොයා ගන්නා ලද අතර අන්තර් ක්‍රියාකාරී ඉන්වෙන්ටරි අඩු කිරීමෙන් නිෂ්පාදනවල ජීවන චක්‍රය වේගවත් කිරීමට සේවය කළේය. ඔබ සිතන්නේ කුමක්ද, කන්බන් ක්රියාත්මක කිරීමේ අරමුණින් තවත් “ඵලදායී” කළමනාකරුවෙකු අප වෙත පැමිණි විට, අපගේ සංවාදය කුමක්ද?
මට විශ්‍රාම යාමට කාලය පැමිණ ඇති බව. කන්බන් පරිණාමය වී එය බවට පත් වී ඇති කාරණය ... මෙහිදී "ඵලදායි" කළමනාකරු ටිකක් ව්‍යාකූල වී, කල්පනා කළ නමුත්, හොඳ පැරණි කන්බන් බවට පත් වූයේ කුමක්දැයි පැහැදිලි කිරීමට නොහැකි විය. සංවාදය වැරදි පැත්තට යන බව තේරුම් ගත් කළමනාකරු ආක්‍රමණශීලීත්වයට මාරු විය. ප්‍රගතියට බාධා කර ව්‍යවසාය නැවත ගල් යුගයට ඇදගෙන යන බවට ඔහු මට චෝදනා කළේය. ඔහු මා සමඟ කතා කිරීම නතර කර අධ්‍යක්ෂක වෙත මාරු විය. එවැනි අමුතු සංවාද යන්නේ කෙසේදැයි ඔබ දන්නවා - පුද්ගලයා ඔබේ ප්‍රශ්නයට පිළිතුරු දෙන බව පෙනේ, නමුත් ඔබට නොවේ, ඔබ ගැන සඳහන් නොකර, අනෙක් පුද්ගලයා දෙස බලන්න. ඔහු තවදුරටත් මා දෙස බැලුවේ නැත - ඔහු ඉඳහිට බැලීය.
මෙය "ඵලදායී" කළමනාකරුවන්ගේ තරමක් ලාක්ෂණික ලක්ෂණයකි. වරක් මගේ පුතා මට නිර්දේශ කළ චිත්‍රපටයක මෙම හැසිරීම පිළිබඳ පැහැදිලි කිරීමක් මට හමු විය - “ඔවුන් මෙහි දුම් පානය කරති.” කාරණය සරලයි: මෙය ආරවුලක් මිස වෙළඳාමක් නොවේ. කාර්යය වන්නේ ඔහු නිවැරදි බව ඔහුට ඒත්තු ගැන්වීම නොව, මා වැරදි බව ඔහුට ඒත්තු ගැන්වීමයි. එපමණක්ද නොව, මම නොව, මා වටා සිටින අය. එවිට තර්කය සරලයි: මම වැරදියි නම්, ඔහු හරි. පුදුමයට කරුණක් නම්, එය විශිෂ්ට ලෙස ක්රියා කරයි.
තීරණ ගන්නන් වහාම "ඵලදායී" කළමනාකරුගේ පැත්ත ගන්නා බැවින්, මට හෝ පැරණි ආරක්ෂකයාගේ වෙනත් සේවකයෙකුට, අවස්ථිති, ගතානුගතිකත්වය, වෙනස් කිරීමට බාධා කිරීම හෝ සවිස්තරාත්මකව අවධානය යොමු කිරීම ගැන චෝදනා කිරීම ප්රමාණවත්ය. අපි, පැරණි පාසලේ මිනිසුන්, බුද්ධිමත්, සහ, අවාසනාවකට මෙන්, දැනටමත් සමාගම තුළ අපගේ ස්ථානය ඉතා ඉහළින් අගය කරමින්, ඔහුගේ මට්ටමට නොනැමෙන අතර තර්ක කිරීමට, චෝදනා කිරීමට, නිදහසට කරුණු ඉදිරිපත් කිරීමට සහ කපටි උපක්‍රම භාවිතා නොකරන බව ඔහු තේරුම් ගනී. අපි පැත්තකට වී එය බලා සිටිමු.
ආර්ථිකයේ සැබෑ අංශයේ නිෂ්පාදන ව්යවසායක "ඵලදායී" කළමනාකරුවෙකු දිගු කාලයක් රැඳී නොසිටින බැවිනි. ඔහුට මෙය අවශ්ය නැත - ඔහු ක්‍රීම් ඉවත් කර පලා යාමට පැමිණියේ ඔහු තවත් වංචාකරුවෙකු බව තේරුම් ගැනීමට පෙරය. අනාගතවක්තෘවරුන් වන අපි කෙසේ හෝ “ඵලදායී” කළමනාකරුවන් අතර කාල පරාසයන් තුළ ව්යවසායයට සහයෝගය දැක්වීමට සහ සංවර්ධනය කිරීමට සමත් වෙමු. ඇත්තම කිව්වොත් සමහර වෙලාවට අපිට කරන්න වෙලාව තියෙන්නේ අපේ තුවාල ලෙවකන්න විතරයි.
මෑතකදි මේකෙන් තවත් එකක් CIO එක ගත්තා. එහි සෑම දෙයක්ම එතරම් සරල නොවන බව එම රජුම ඉඟි කළ බව ඇත්තකි. මම මැඩ්රිඩ් උසාවියේ මෙම රහස් වලට කැමති නැත, ඒ නිසා මම වඩාත් විස්තරාත්මකව උනන්දුවක් නොදැක්වුවෙමි. ඔහුට අවශ්ය නම්, ඔහුම ඔබට කියනු ඇත. නමුත් නැත - කිසිවක් නැත, ඔවුන් එවැනි රජවරුන් එනතුරු බලා සිටියේ නැත.
ඔහු තවත් "මාතෘකාවක්" ගෙනාවා. ඔව්, එය බොහෝ විට පෙර ඒවාට වඩා හොඳ ය. සමහර විට එය ව්යවසායයට ප්රයෝජනවත් වනු ඇත. මෙම "තේමාව" අල්ලා ගැනීමට ඉඩ ඇත. නමුත් එය තවමත් "මාතෘකාවක්" පමණි. විලාසිතා, සංක්‍රමණික කුරුල්ලා, පැරිස් හරහා ප්ලයිවුඩ්. මෙම සියලු රහස්, අන්වර්ථ නාම, ශාකයට රිංගා ගැනීම සඳහා වූ කපටි යෝජනා ක්රම, වෙනස් කිරීම සඳහා අධ්‍යක්ෂවරයාගේ අභිප්‍රේරණය රජුට “විකිණීමට” උපකාරී වන ගුණාංග පමණි.
අද මට රජතුමා සහ අධ්‍යක්ෂවරයා සමඟ හමුවීමක් තිබේ. පෙනෙන විදිහට, නැවතත් තිදෙනෙකු අතර ආරවුලක් ඇති වේ. මම කලින් පෙති කිහිපයක් පානය කර තේරුමක් නැති තර්කවලට නොපැමිණීමට උත්සාහ කරමි. සෞඛ්යය තවදුරටත් සමාන නොවේ.
මූලාශ්රය: www.habr.com