බුලට් යනු වැටුප් පද්ධතියකි. අද්භූත කිසිවක් නැත, අදහස මතුපිටින් ඇත, ප්රතිඵල පැමිණීමට වැඩි කාලයක් නොමැත. නම මා විසින් සොයා ගන්නා ලද්දක් නොව, මෙම ක්රමය ක්රියාත්මක කළ සමාගමේ හිමිකරු විසිනි. ඒ හා සමානව, ඔහු තර්ක සහ විශේෂාංග වලට සවන් දී, “මෙය උණ්ඩයක්!”
ඔහු අදහස් කළේ ඔහු පද්ධතියට කැමති බව මිස එය මිථ්‍යා රිදී උණ්ඩයක් බව නොවේ. ඇත්ත වශයෙන්ම, පද්ධතිය බෙහෙවින් සීමිතය, විශේෂයෙන්ම අයිතිකරු සහ සමාගමේ සංවර්ධන සැලසුම් ඇතුළුව අයදුම් කිරීමේදී.
බුලට් මූලධර්මය ඉතා සරල ය: ලාභයෙන් කොටසක් මිනිසුන්ට ගෙවන්න. හැමෝම නෙවෙයි, වටිනාකම් දාමයේ ඉන්න අය විතරයි. සරල, කම්මැලි. සමස්ත කාරණය වන්නේ පද්ධතිය තුළම නොවේ, ලාභ බෙදීම තුළ නොවේ, නමුත් ... හොඳයි, ඔබ ඔබම සොයා ගනු ඇත.
මම ඉහළම සත්‍යයට හිමිකම් නොකියමි. "උණ්ඩ" යන නම මුල් පිටපත හෝ සුවිශේෂත්වය සඳහා හිමිකම් පෑමක් නොවේ. එය එක් වචනයකින් හැඳින්වූ විට සාකච්ඡා කිරීම වඩාත් පහසු වේ. පුලි මමම ක්රියාත්මක කරලා අනිත් අය කරනවා දැක්කා. මම කිසිම දෙයක් විකුණන්නේ නැහැ. මම ඔබට කියන්නේ. ක්‍රමලේඛකයෙකු නොමැතිව ඔබට ක්රියාත්මක කිරීම කළ නොහැක. එබැවින්, ඔවුන් පවසන පරිදි, ඔබ හා සම්බන්ධ වීමට මට කණගාටුයි.
පසුබිම
උණ්ඩය උපත ලැබුවේ නොනවතින හා දරුණු ලෙස වෙහෙසකර අරගලයක ය. මෙම අරගලයට බොහෝ නම් ඇත - ව්යාපාර සංවර්ධනය, කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීම, පක්ෂපාතිත්වය සහ නියැලීම. මෙම අරගලය සෑම විටම පාහේ අසමාන වේ. එක් පැත්තක හිමිකරු සිටින අතර, ඔබ වාසනාවන්ත නම්, අධ්‍යක්ෂවරයා සිටී. අනික් අතට, සමාගමේ වැඩ කරන අනෙක් සියලුම මිතුරන්.
අයිතිකරුට ව්යාපාරය දියුණු කිරීමට අවශ්ය වන අතර, මෙම දිශාවට යම් යම් උත්සාහයන් කිරීමට උත්සාහ කරයි, සහ ප්රතිරෝධයට මුහුණ දෙයි. මුලදී, ප්රතිරෝධය බාහිර පරිසරය විසින් සපයනු ලබන බව ඔහුට පෙනේ - සේවාදායකයින්, තරඟකරුවන්, රාජ්යය, ආදිය. එවිට ඔහුට වැටහෙනවා ප්රධාන බාධාව සමාගම තුළ බව - එම මිතුරන්මයි.
ප්රතිවිරෝධතාව තේරුම්ගත හැකි සහ තේරුම්ගත හැකි ය. මිනිස්සු මොනවා හරි කරලා පඩි ගන්නවා. ඊට පස්සේ අයිතිකාරයා ඇවිත් කියනවා අපි තව වැඩ කරන්න ඕනේ, නැත්නම් හොඳට වැඩ කරන්න ඕනේ කියලා. කුමක් සඳහා ද? ඒ නිසා ඔහු වැඩිපුර මුදල් උපයනවා. සියලු දෙනා සතුටු වන පරිදි සමාගමේ සංවර්ධනය සඳහා අමතර ලාභය වියදම් කිරීමට ඔහු පොරොන්දු වීම වැදගත් නොවේ. මිනිසුන් මෝඩයන් නොවන අතර, ඔවුන් හොඳින්ම, ඔහු ව්යාපාරය පරිමාණය කරනු ඇති බව ඔවුන් තේරුම් ගනී - ඔහු නව වැඩමුළුවක් මිලදී ගනු ඇත, නැතහොත් ගබඩාවක් ගොඩනඟයි. ඔවුන්, ජනතාව, ඔවුන්ගේ වැටුප් වැඩි කරන්නේ නැහැ. තවත් මිතුරන් පමණක් සිටිනු ඇත.
දළ වශයෙන් කිවහොත්, අද වැඩ කරන අය හෙට වැඩ කරන අය හොඳ බව සහතික කිරීමට උත්සාහ කළ යුතුය. අපේ ආච්චිලා සීයලා පසුගිය ශතවර්ෂයේ ඒ හා සමාන දෙයක් හරහා ගියා. ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, සමාලෝචන මගින් විනිශ්චය කිරීම, ඔවුන්ට එයට එරෙහිව කිසිවක් නැත - ඔවුන් පවා පවසන්නේ එය සිත්ගන්නා සුළු බවයි. නමුත් කෙසේ හෝ මට මා වෙනුවෙන් යමක් අවශ්යයි, සහ, වඩාත් සුදුසු, මේ ජීවිතයේ.
මෙන්න, ඇත්ත වශයෙන්ම, ප්රතිවිරෝධතාවකි. ඔබ ඇත්තටම මිනිසුන්ට වැඩ කිරීමට බල කිරීමට අවශ්ය නැත - ඔවුන්ට එය හැසිරවිය හැකිය. නමුත් යමක් වෙනස් කිරීමට, එය වැඩිදියුණු කිරීමට, එය වේගවත් කිරීමට, එය වැඩි කිරීමට හෝ අඩු කිරීමට - ඔබට කොහෙත්ම නොලැබේ. කිසිවෙකුට දොස් පැවරිය යුතු නැත, දුෂ්ටයන් නැත, සෑම කෙනෙකුම තම අවශ්‍යතා රාමුව තුළ දැඩි ලෙස ක්රියා කරයි.
කෙසේ වෙතත්, තත්වයෙන් බොහෝ ක්රම තිබේ. ඉන් එකක් එකම බුලට් ය. අපට අවශ්ය වන්නේ ප්රධාන ප්රශ්නය විසඳා ගැනීම පමණි.
ප්රධාන ප්රශ්නය
ප්රධාන ප්රශ්නය ඉතා සරල ය: හිමිකරු තම සේවකයින්ට ලාභයේ නිරන්තර කොටසක් ගෙවීමට කැමතිද?
ඔබ එය දෙස බැලුවහොත්, ඔහු දැනටමත් ඔහුගේ සේවකයින්ට කොටසක් ගෙවයි. ඕනෑම කාල පරිච්ඡේදයක් සඳහා - මාසය, කාර්තුව හෝ වසර - වැටුප් අරමුදල යම් කොටසක් සමන්විත වේ. ඇත්ත, පිරිවැය අනුව - මෙය සාමාන්යයෙන් ආරෝපණය කර ඇති ස්ථානයයි.
ගැටලුව වන්නේ මෙම කොටස කාලයෙන් කාල පරිච්ඡේදයට නිරන්තරයෙන් වෙනස් වීමයි. තවද මෙම කොටස අඩු වීමට යම් සම්භාවිතාවක් ඇත. උදාහරණයක් ලෙස, කාර්යක්ෂමව ප්රයෝජනවත් දෙයක් කිරීමෙන්.
මිනිසුන්ට වැටුපක් ලැබෙන විට එහි බලපෑම විශේෂයෙන් සැලකිය හැකිය. උදාහරණයක් ලෙස, හිමිකරුට බදු, ක්ෂයවීම්, විදුලිය සහ කෝපි සහ කුකීස් සැලකිල්ලට ගනිමින් මසකට රුබල් මිලියන 1 ක් පරිභෝජනය කරන සැපයුම් සේවාවක් ඇත. හදිසියේම, කෙසේ හෝ ඉන්ද්‍රජාලික ලෙස විකුණුම් දෙගුණයක් වුවහොත්, සැපයුම් සේවාව මසකට රුබල් මිලියනයක් පරිභෝජනය කරනු ඇති අතර, එහි ලාභයේ කොටස (හෝ පිරිවැය, කුමක් වුවත්) අඩු වනු ඇත.
මුළු ප්රශ්නයම මෙම ඉතා "මැජික්" ආකාරයෙන් අඩංගු වේ. මෙහිදී ඔවුන්ගේ අනුවාදය “මැජික් ලෙස” විකිණීමට උත්සාහ කරන තොරතුරු ජිප්සීස්ගේ සම්පූර්ණ කඳවුරක් ගලවා ගැනීමට පැමිණේ.
අයිතිකරු ලබා දෙනු ඇත, මෙම "ay-nane-nane" සවන් දෙන්න, Lean හෝ CRM වැනි යමක් ක්රියාත්මක කිරීම සංවිධානය කරන්න, නමුත් ප්රතිඵල නොලැබේ. එනම්, ඔහුට එය ලැබේ, නමුත් අදහස් කළ දෙයට ප්‍රතිවිරුද්ධ දෙය - තොරතුරු ජිප්සීස් වෙතින් බිල්පත් සිත් ඇදගන්නාසුළු වන අතර පැහැදිලිවම ප්‍රශ්න කිරීමකින් තොරව ඒවා වියදම් අංශයට ඇතුළත් වේ. නමුත් ලාභය වර්ධනය නොවේ.
මෙය තරමක් දිගු කාලයක් පැවතිය හැකිය. සමහර තොරතුරු ජිප්සීස් වෙනත් අය විසින් ප්‍රතිස්ථාපනය කරනු ලැබේ, නව ක්රම, පද්ධති, බ්ලොක්චේන් සහ කෘතිම බුද්ධිය, සහ හිමිකරු තවමත් අපේක්ෂා කරන්නේ ලාභ “මායාකාරී ලෙස” වැඩි වන අතර ඔහු තම සේවකයින්ට ලබා දෙන ලාභයේ කොටස අඩු වනු ඇති බවයි.
තොරතුරු ජිප්සීස් ඔවුන්ගේ උපකාරයෙන් ඔහු ජය ගැනීමට උත්සාහ කරන පරස්පරතාව තවදුරටත් උග්‍ර කරන බව හිමිකරු සැමවිටම නොදකියි. ඔහුට ගැටලුවක් තිබුණා: ඔහුගේම ව්යාපාරයක් දියුණු කිරීමට ඔහුගේ ආශාව ගැන මිනිසුන් සැලකුවේ නැත. නමුත් "බලා නොගන්න" යනු, ඔබ තේරුම් ගත් පරිදි, උදාසීනත්වය, උදාසීනත්වය, කිසිවක් සහ කිසිවක් නැත. ශුන්ය.
මක්නිසාද යත් අයිතිකරු තම ව්‍යාපාරයට මුදල් නොගෙවා එහි කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කරන ලෙස ජනතාවගෙන්ම ඉල්ලා සිටි බැවිනි. සිදු වන්නේ මෙයයි: ඔබට එය නොමිලේ අවශ්ය නැති නිසා, මෙන්න කෑගහන කඩවසම් පිරිමින් කිහිප දෙනෙක් ඔවුන්ට මම මිලියන ගණනක් ගෙවන්නෙමි, ඔවුන් එය ඔබ වෙනුවෙන් කරනු ඇත. හොඳයි, ඔබ මත, පර්යේෂණාත්මක විෂයයන් ලෙස.
මිනිසුන් ස්වභාවයෙන්ම විරුද්ධ වේ. ඉන්ෆොජිප්සීස් හි සාර්ථකත්වයට පදනම වීමට අවශ්ය කාටද? නැවතත්, ඒ සඳහා කිසිදු වැඩිවීමක් ලබා නොගෙන. සියල්ලට පසු, infogypsies ගනුදෙනුවක් යෝජනා කිරීමට කුඩා වුවද, හැකියාවක් ඇත. නමුත් ඔවුන්ටම මෙම ව්යාපාරය ක්රියාත්මක කර දියත් කළ නොහැක; ඔවුන්ට සේවකයින්ගේ සහාය අවශ්ය වේ. ඔවුන්ට උදව් කිරීමට අවම වශයෙන් එක් හේතුවක් තිබේද? එවිට ඔවුන් ඔබව යොමු කිරීමට පටන් ගන්නවාද?
පොදුවේ ගත් කල, ලාභයේ ඔහුගේ කොටස "මැජික් ලෙස" වැඩි නොවන බව හිමිකරු ඉක්මනින් තේරුම් ගනී, වඩා හොඳය. නැත, ඇත්ත වශයෙන්ම, අයිතිකරු දක්ෂ නම්, හෝ තොරතුරු ජිප්සීස් විනීත නම්, එවිට උණ්ඩ අවශ්ය නොවේ.
නමුත් කිසිවක් සාර්ථක නොවන්නේ නම්, අයිතිකරුට වාඩි වී හොඳින් සිතා බැලිය හැකිය. ඔබට එය තනිවම කළ නොහැක. තොරතුරු ජිප්සීස් සඳහා ද එය එසේම වේ. කෙසේ වෙතත්, ඔබ ලාභයෙන් කොටසක් ලබා දෙන්නේ නම් සේවකයින්ට මුහුණ දීමට අවස්ථාවක් තිබේ.
සම්භාවිතාව, මම කිව යුතුයි, ඉතා ඉහළ නොවේ. නමුත් ඔබට එය තනිවම කළ නොහැකි නිසා සහ ඔබේ බාහිර මිතුරන්ට උදව් කිරීමට නොහැකි වූ නිසා එය වඩාත් නරක අතට හැරිය නොහැක. ඔබ වෙනුවෙන් නියත ලාභයක් සහ ඔබේ සේවකයින් සඳහා නිරන්තර ලාභ කොටසක් සමඟ වැඩ කිරීමට ඔබ සූදානම්ද යන්න ඔබම තීරණය කළ යුතුය.
නිරපේක්ෂ වශයෙන්, සමාගමේ ආදායම වැඩි විය හැක. කොටස් නොවෙනස්ව පවතී නම්, අයිතිකරුගේ ආදායම සහ සේවකයාගේ ආදායම නිරපේක්ෂ වශයෙන් වැඩි වේ. එම. තවත් මුදල් ලැබෙනු ඇත, නමුත් එය බෙදා ගැනීමට සිදුවනු ඇත.
අයිතිකරු උත්සාහ කිරීමට සූදානම් නම්, ඔබට උණ්ඩය ක්රියාත්මක කිරීමට පටන් ගත හැකිය.
ස්වයං ආරක්ෂාව
ඕනෑම පද්ධතියකට ආත්මාරක්ෂාව ගොඩනැගිය යුතු බව ව්යාපාර වැඩසටහන්කරණය උගන්වයි. අවදානම් අවම විය යුතු අතර, අසාර්ථක වූ විට, ඔබට විශාල මුදලක් සහ ව්යාපාර අහිමි නොවී ඉක්මනින් ආරම්භක ස්ථානයට ආපසු යාමට හැකි විය යුතුය.
පූල් හි, ආත්මාරක්ෂාව ගොඩනඟා ඇත්තේ මූලධර්මය තුළ ය. ඔහු සේවකයින්ට ලාභයෙන් කොටසක් ලබා දෙන බවට හිමිකරු එකඟ වන අතර මෙම කොටස නොවෙනස්ව පවතී. මෙයින් අදහස් කරන්නේ ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන් හිමිකරු මෙම කොටස ගැන සෑහීමකට පත්වන්නේද යන්න ආරම්භයේදීම තීරණය කළ යුතු බවයි.
ව්යාපාරයක් දැනටමත් පාඩු පිට ක්රියාත්මක වීම සිදුවේ. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, උණ්ඩය හඳුන්වා දිය නොහැක, පිරිවැය මුලින්ම විසඳිය යුතුය.
ඉදිරියට සහ පසුපසට බෙදාගැනීම ඔබට ගැලපෙන්නේ නම්, ඔබට ආරම්භ කළ හැකිය. මිනිසුන් සමඟ කතා කිරීමට සහ අත්හදා බැලීමේ සාරය ඔවුන්ට පැහැදිලි කිරීමට මතක තබා ගන්න.
මෙම අවස්ථාවේ දී, මිනිසුන් වස්තුව නොවේ, නමුත් අත්හදා බැලීමේ විෂයය. දළ වශයෙන් කිවහොත්, අයිතිකරු ඔවුන් කොටසකට ගෙන යන අතර, සිදුවෙමින් පවතින දෙයට සෘජුව හා සැලකිය යුතු ප්‍රමාණයකට බලපෑම් කිරීමට ඔවුන්ට අවස්ථාව ලැබේ. ඔවුන් දැන් සමාගමේ සංවර්ධනය කෙරෙහි සෘජුවම උනන්දු වෙති. විකුණුම් සහ ලාභය වැඩි වන තරමට ඔවුන්ගේ ආදායම වැඩි වේ. හොඳයි, අනෙක් අතට.
අයිතිකරු, එය මෙන්, පසෙකට වී, පාහේ සමාන පදනමක් මත. දැන්, සමාගමක් අවදානමක් ගන්නේ නම්, සමාගමම අවදානමට ලක් වේ, එනම්, මුළු සමාගමම, සහ අයිතිකරු පමණක් නොවේ. එය සාර්ථක වුවහොත්, සෑම කෙනෙකුම පොහොසත් වනු ඇත. එය ක්රියා නොකරන්නේ නම්, සෑම කෙනෙකුම කලිසම් නොමැතිව ඉතිරි වනු ඇත.
සේවක ආත්මාරක්ෂාව
මම පද්ධතිය තුලට සේවක ස්වයං ආරක්ෂාව ගොඩනැගීම නිර්දේශ කරමි. එක් අතකින්, ලාභ බෙදාගැනීම ඔබට වැඩිපුර උපයා ගැනීමට ඉඩ සලසයි. අනෙක් අතට, අඩුවෙන් පමණක් නොව බොහෝ අඩුවෙන් ඉපැයීමේ විශාල අවදානමක් ඇත.
සාමාන්ය සේවකයෙකුට, නීතියක් ලෙස, ව්යාපාර අවදානම් පිළිබඳ හොඳ අදහසක් නැත, මන්ද ... මම පඩි ගන්න පුරුදු වෙලා. දුර්වල විකුණුම් සහිත මාසයක් තිබේ නම්, කෙසේ හෝ සේවකයින්ට ආපසු ගෙවීම සඳහා අයිතිකරු එයින් ඉවත් විය යුතුය. ඔහු, ඇත්ත වශයෙන්ම, ප්‍රසාද දීමනා කපා හැර සංචිතයට පැමිණීම සඳහා ආයතනික වැඩසටහන අවසන් කරනු ඇත, නමුත් එය වේදනාවට පත් නොවනු ඇත - සෑම කෙනෙකුටම ඔවුන්ගේ වැටුප ලැබෙනු ඇත.
එබැවින්, ලාභයේ පිරිසිදු කොටසකට මාරු කිරීම ඉතා අවදානම් සහගත ය. මිනිස්සු බය වෙලා මොනවා හරි උනොත් අයිතිකාරයා තමන්ව රවට්ටලා කලිසමක් නැතුව ගියා කියලා කෑ ගහලා දුවනවා.
මම සරල විකල්පයක් යෝජනා කරමි: අවම වැටුපක්. නව ආකාරයෙන්, ලාභයේ කොටස මත පදනම්ව, එය වැටුපට වඩා වැඩි නම්, ලාභය අනුව ගෙවන්න. පඩිය වැඩි නම් ගෙවන්න.
නමුත් සෑම දෙයක්ම එතරම් සරල නැත - එය සේවකයින්ට ඉතා පහසු වේ. වෙනස මතක තබා ගැනීම වඩා හොඳය.
නිදසුනක් වශයෙන්, පළමු මාසයේ ලාභය නරක වන අතර, වැටුප ගෙවන ලදී. හරි, අපි බේරෙමු. අපට මතක ඇත්තේ වැටුප සහ ලාභ කොටස අතර වෙනස පමණක් වන අතර සේවකයා අපට ණයගැතියි. ඊළඟ මාසයේ ඔවුන් හොඳින් වැඩ කළා - විශිෂ්ටයි, ලාභය ලබා ගන්න, නමුත් පසුගිය මාසයේ ඇති වූ වෙනස අඩු කරන්න.
හොඳයි, ඉවසීමේ සීමාව සැකසිය යුතුය. නිදසුනක් වශයෙන්, මාස තුනක් ඇතුළත වැටුප් ගෙවනු ලැබුවහොත්, අත්හදා බැලීම අසාර්ථක ලෙස සැලකිය හැකි අතර අවලංගු කළ හැකි අතර, ආරම්භක ස්ථානයට ආපසු යාම. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, අවදානම, සම්පූර්ණ වශයෙන්, කල්තියා දැනගත හැකිය.
ඔව්, නමුත් ලාභය සහ වැටුප සඳහා වන මුදල අතර ධනාත්මක වෙනස මතක තබා ගැනීමට අවශ්ය නොවේ. සේවකයින්, අයිතිකරු මෙන්, නිරන්තර හොඳ තත්ත්වයේ සිටිය යුතුය, එසේ නොමැති නම්, යම් අවස්ථාවක ලිහිල් කිරීමට සහ වරදකාරි හැඟීමකින් තොරව වැටුපක් ලබා ගැනීමට ඇති පෙළඹවීම ඉතා විශාල වනු ඇත.
ආරම්භක පහරවල්
මම ඔබට යෝජනා කරන්නේ ඒ ගැන මෙහි කරදර නොවන්න. පඩිපත් කොටස ඔහුට ගැලපෙන බව හිමිකරු ආරම්භයේදීම තීරණය කළ බැවින්, එය ආරම්භක ලක්ෂ්‍යය ලෙස ගන්න.
උදාහරණයක් ලෙස, සැපයුම් වැටුප, ඇත්ත වශයෙන්ම, ලාභයෙන් 5% නම්, එවැනි ප්රතිශතයක් කොටසක් ලෙස ගත යුතුය. අගය දාමයේ වෙනත් ඕනෑම පිහිටීමක් සමඟද එසේ කරන්න.
පහසුම ක්රමය, සාමාන්යයෙන්, විකුණුම්කරුවන් සමඟ - ඔවුන් දැනටමත් ලාභ, ආදායම හෝ ගෙවීම් ප්රතිශතයක් ගෙවයි. අපි එය පොදු දර්ශකයකට ගෙන ඒමට අවශ්යයි - ලාභය.
උණ්ඩය විනිවිද ගිය තැන, විකුණුම්කරුවන්, සැපයුම්කරුවන්, ගබඩාකරුවන්, නිර්මාණකරුවන් සහ නිෂ්පාදන දාමයට ඇතුළු විය.
විකුණුම්කරුවන් සමඟ එය පැහැදිලිය, මම පැහැදිලි නොකරමි.
සැපයුම්කරුවන්, සාමාන්යයෙන්, ද. විකුණුම්, නිෂ්පාදනය සහ සැලසුම් සංවර්ධනය පවා ඔවුන්ගේ කාර්යය මත රඳා පවතී - කොටස්වල මූලාකෘති නියමිත වේලාවට ඇණවුම් කළ යුතුය.
ගබඩා පාලකයන් - ඔවුන් සෘජුවම වටිනාකම් දාමයේ සිටින බව නොකියයි, නමුත් ඔවුන් දැනටමත් පාහේ කෑලි වැඩ වැටුප් ඇති නිසා ඔවුන් ගොඩට දමන ලදී.
එය නිෂ්පාදනය සමඟ ද පැහැදිලි ය. මේ ගොල්ලෝ මොනවා හරි නිෂ්පාදනය කරලා විකුණනවා.
නිර්මාණකරුවන් ඇතුළත් කර ඇත්තේ අවම වශයෙන් ඔවුන්ගේ ජීවිතයේ තත්පරයක් හෝ විකුණුම්, මුදල්, ලාභය සහ ගනුදෙනුකරුවන් ගැන සිතීමටය. එසේ නොමැති නම්, ඔවුන්, වැඩසටහන්කරුවන් ලෙස, පැත්තක සිටීමට කැමැත්තක් දක්වයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් ප්රමාණවත් මුදලක් නොගෙවන බවට පැමිණිලි කිරීමට අමතක නොකරන්න.
කපටියි
වැදගත් දක්ෂ උපක්‍රමයක් සඳහා මොහොත පැමිණෙන්නේ මෙහිදීය. කොටස තීරණය කළ යුත්තේ සමස්තයක් ලෙස කාර්යය සඳහා මිස සේවකයා සඳහා නොවේ.
5% සැපයුම සඳහා නම්, 5% සැපයුම සඳහා වන අතර, සැපයුම සඳහා 0.5% නොවේ (අත්හදා බැලීමේ ආරම්භයේ දී පුද්ගලයින් 10 දෙනෙකු සිටියේ නම්).
හොඳයි, එනම්. එහි පුද්ගලයින් 10 ක් හෝ 50 ක් සිටීද යන්න ගැටළුවක් නොවේ - ඔවුන් සෑම විටම ලාභයෙන් 5% ක් ලබා ගනී.
පළමුව, මෙය අතිරික්ත කාර්ය මණ්ඩලයට එරෙහිව පද්ධතියේ ආත්මාරක්ෂාවෙහි එක් අංගයකි. එසේ නොමැති නම්, සැපයුම් කළමනාකරු ලාභයෙන් විශාල ප්රතිශතයක් ලබා ගැනීම සඳහා ඔහුගේ බිරිඳ සහ නැන්දම්මා යන දෙදෙනාම සේවයේ යොදවයි.
දෙවනුව, කාර්ය මණ්ඩලය අඩු කිරීම මගින් කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා දිරිගැන්වීමකි. අහෝ, ලොක්කාට පමණක් කෝපි වත් කර රැස්වීම් මිනිත්තු මුද්‍රණය කරන ලස්සන ගැහැණු ළමයින් (පද්ධති පරිපාලකගේ සහාය ඇතිව) තවමත් පවතී.
දැන් එවැනි ගැහැණු ළමයෙක් අයිතිකරුට නොව සමස්ත සැපයුම් දෙපාර්තමේන්තුවටම බරක් වනු ඇත. ලොක්කා සඳහා ඇතුළුව. නැහැ, මුළු සැපයුම් දෙපාර්තමේන්තුවටම තමන් අසල ලස්සන ගැහැණු ළමයෙකු දැකීමට අවශ්ය නම් - ඔවුන්ගේ කටට පයින් ගසමින්, ඔවුන්ගේ ලාභයේ ප්රතිශතය කොතැනට වියදම් කළ යුතුද යන්න ඔවුන්ම තීරණය කරයි.
බෙදාගැනීම
අනෙක් අන්තයෙන් වැළකී සිටීම වැදගත්ය - මෝඩ ලෙස දෙපාර්තමේන්තුවකට ප්රතිශතයක් ලබා දීමෙන් එය ඔවුන්ට අවශ්ය පරිදි බෙදිය හැකිය. මූලධර්මය අනුව, සමහර විට මෙය බොහෝ විට යුක්ති සහගත ය. නමුත් ජීවිතයේ මා දැක ඇති උදාහරණවලින් පෙනී යන්නේ ඊට ප්‍රතිවිරුද්ධ දෙයයි.
එම කොටස දෙපාර්තමේන්තු ප්‍රධානියාට තම අභිමතය පරිදි බෙදිය හැකි පරිදි සරලව ලබා දෙන්නේ නම්, එහි ප්‍රතිඵලය ඵලදායි කාර්යයක් නොව හෙංචයියන් සමඟ අධිපතියෙක් වනු ඇත. ඉහළ ආදායමක් සඳහා ප්රධාන කොන්දේසිය හොඳ රැකියාවක් නොවනු ඇත, නමුත් ඔබේ ලොක්කා සමඟ හොඳ සම්බන්ධතාවයක්.
විනීත පුද්ගලයින්ට එවැනි තත්වයන් යටතේ වැඩ කිරීමට නොහැකි වන අතර ඔවුන්ගේ ඉහළ ආදායමක් තිබියදීත් ඉවත්ව යනු ඇත. එපමණක් නොව, අපි කතා කරන්නේ විකුණුම්කරුවන් ගැන පමණක් නොව, ඕනෑම අයෙකු සමඟ සබඳතා ගොඩනඟා ගැනීම ඔවුන්ගේ වෘත්තියේ කොටසක් වන නමුත් එකම නිර්මාණකරුවන් ගැන ය.
එබැවින්, බෙදාගැනීමේ නීති විනිවිදභාවයෙන් යුක්ත විය යුතුය - කාර්යය ඇතුළත සහ ඉන් පිටත. සහ, වඩාත් සුදුසු, ස්වයංක්රීය. මම ඔබට උදාහරණ කිහිපයක් දෙන්නම්.
බෙදාගැනීමේ උදාහරණ
විකුණුම්කරුවන් සමඟ සෑම දෙයක්ම සරලයි. ගැනුම්කරුගේ නියෝගයක් තිබේ, එහි කළමනාකරුවෙක් සිටී. පෙරනිමියෙන්, මෙය සේවාදායකයාට පවරා ඇති කළමනාකරු වේ, නමුත් එය වෙනත් අයෙකු ද විය හැකිය (නිවාඩු හෝ ප්රධාන තැනැත්තා සේවයෙන් පහකිරීමේදී).
විකුණුම්කරුවන් වර්ග දෙකක් තිබේ නම් - ක්රියාකාරී සහ සහාය, එවිට ඇණවුමේ ප්රතිශතය එකඟ වූ අනුපාතයට බෙදී ඇත. ක්රියාකාරී - සේවාදායකයා සොයාගත් තැනැත්තා. පරිවාර - ගණුදෙනුව විධිමත් කරන සහ ඒ සමඟ යන තැනැත්තා.
ගනුදෙනුව සඳහා පුද්ගලයින් දෙදෙනෙකු වැඩ කළේ නම්, දෙදෙනාම ඇණවුමට ඇතුළත් කළ යුතුය. වඩාත් නිවැරදිව, එය තමන් විසින්ම දැක්වීමට ඔවුන්ට අවස්ථාව ලබා දෙන්න.
නාමකරණයට අනුව සැපයුම් බෙදීම පහසුය. මෙය ක්රියාත්මක කළ තැන ඔවුන් එය වර්ග වලට බෙදා ඇත. උදාහරණයක් ලෙස, සියලුම ව්යාජ සහ වාත්තු බිල්පත් එකක් මිලදී ගනු ලැබේ, සියලුම ගියර් තවත් එකක්, රෝල් කරන ලද නිෂ්පාදන තුනෙන් එකක් ආදිය.
ලාභයේ කොටස් ගණනය කරනු ලබන්නේ සැපයුම්කරුවන් මිලදී ගත් ද්රව්ය සහ කොටස්වල පිරිවැයේ කොටස් මත පදනම්වය. දළ වශයෙන් කිවහොත්, සැපයුම්කරුගේ ලාභයේ කොටස ඔහු විසින් මිල දී ගත් භාණ්ඩවල පිරිවැය මිලට සමාන වේ.
මෙම ක්රමය සෑම විටම සුදුසු නොවේ, මන්ද ... පිරිවැයේ විකෘති කිරීම් තිබිය හැක - උදාහරණයක් ලෙස, යම් විස්තරයක් පිරිවැයෙන් අඩක් ගතහොත්. නමුත් මෙය හඳුන්වා දුන් සන්දර්භය තුළ එවැනි විකෘති කිරීම් කිහිපයක් තිබුණි - වර්ග දෙකක්.
පළමුවැන්න බර ශරීර කොටස් ය. නමුත් හැමෝම එකතු වෙලා තීරණය කළා හැම විටම අර්ශස් ගොඩක් ඇති බව ඔවුන් සමඟ ගනුදෙනු කරන පුද්ගලයාට විශාල මුදලක් ගෙවීම ලැජ්ජාවක් නොවන බව වාත්තු කිරීමේ / ව්යාජ ලෙස සකස් කිරීමේ ගුණාත්මක භාවය නිසා. මොකද කොහොමත් ගන්න අය හිටියෙ නෑ.
දෙවැන්න කුඩා මිල අධික කොටස්, වැඩි දෘඪතාවේ සමහර අයිතම. ඔබට ඕනෑම තැනක අශ්ව කරල් මිලදී ගත නොහැකි තරම් ඉහළ ය. මෙහි එය ඊටත් වඩා සරල ය: ඒවා ඉතා කලාතුරකින් අවශ්ය වන අතර බොහෝ දුෂ්කරතා ඇති අතර එය විශාල මුදලක් ගෙවීමට බියජනක නොවේ.
නිර්මාණකරුවන් සමඟ එය වඩාත් සිත්ගන්නා සුළුය - ඔවුන්ට ප්‍රකාශන හිමිකම් ප්රතිශතයක් පවරා ඇත. දළ වශයෙන්, ලාභයේ කොටසක් තිබේ - එය 5% ට ඉඩ දෙන්න. එබැවින්, එක් එක් නිර්මාණකරුගේ සහභාගීත්ව කොටස් සඳහන් කරමින් නාමකරණයේ එක් එක් අයිතමයට තහඩුවක් අමුණා ඇත.
උදාහරණයක් ලෙස, නිර්මාණකරුවෙකු ආරම්භයේ සිට අවසානය දක්වා කොටසක් ඇඳ ඇත. ඔහුගේ අවසාන නම සහ 100% කොටස සමඟ තහඩුව මත තනි ඇතුළත් කිරීමක් ඇත. මෙයින් අදහස් කරන්නේ මෙම කොටස විකිණීමේදී - වෙන වෙනම හෝ නිෂ්පාදනයේ කොටසක් ලෙස - ඔහුට ලාභයෙන් 5% ලැබෙනු ඇත.
ඉන්පසු තවත් නිර්මාණකරුවෙකු වැඩිදියුණු කිරීම් සිදු කර දැන්වීමක් නිකුත් කළේය - දෙවන පේළියක් ඔහුගේ අවසාන නම සහිත තහඩුව මත දිස්වන අතර, කියන්න, 10% ක කොටසකි. ඒ අනුව ලාභ ප්රතිශතය 9 සිට 1 අනුපාතයට බෙදනු ඇත.
ප්රශ්නය පැනනගින්නේ - නිර්මාණකරු ඉවත් වුවහොත් කුමක් කළ යුතුද? මේ අවස්ථාවේ දී ඔහුගේ කොටස "දැවෙන" බව අපි තීරණය කළෙමු. මෙම විස්තරයේ ප්‍රකාශන හිමිකමෙන් 90% ක් ඔහු සතු නම්, තවමත් වැඩ කරන අයට ගෙවනු ලබන්නේ 10% ක් පමණි. කොටස නැවත අවසන් වූ විට, කොටස් නැවත ගණනය කරනු ලැබේ.
ඒ වන විට, ගබඩාකරුවන් විසින් නැව්ගත කරන ලද / ලැබුණු / ගෙන ගිය කොටස් කිලෝග්‍රෑමයකට රුබල් වලින් කෑලි වැඩ පද්ධතියක් දැනටමත් තිබුණි. මෙම ක්රමය ඉතිරිව ඇත, දැන් කිලෝග්‍රෑමයකට රුබල් පමණක් නිරපේක්ෂ ආදායමක් නොව ලාභයේ කොටසකි.
ස්වයංක්‍රීයකරණය
මේ සියල්ල ඉක්මනින් ස්වයංක්රීය කළ යුතුය. විශේෂයෙන් සංකීර්ණ කිසිවක් නොමැත - ඔබට අවශ්ය වන්නේ පාරිභෝගිකයින් සහ සැපයුම්කරුවන්ගෙන් ඇණවුම්, නාමකරණය, ස්වයංක්රීය දැනුම්දීම් යනාදිය වැනි සුදුසු ක්ෂේත්‍ර ආයතනයට එක් කිරීමයි.
ප්රධාන දෙය නම් ඔබේ පිරිවැය හැකි ඉක්මනින් හා නිවැරදිව ගණනය කිරීමයි. හොඳයි, ඒ අනුව ලාභය. හිමිකරු පමණක් ලාභය ගැන උනන්දු වූ අතර, පිරිවැය ගණනය කිරීම ලබන මස 20 වනදා අවසන් වූ බව කිසිවෙකු ගණන් ගත්තේ නැත. දැන් මාසයේ මුල් දිනවල මෙම අගය තිබීම සුදුසුය.
පළමු ප්ලග් එක
බුලට් දියත් කිරීමේ පළමු බාධාව වන්නේ රැකියා වගකීම් ය. තවද මෙය උණ්ඩයේ ප්රධාන වාසියකි.
අපි අපේ අඳුරු අතීතයට මදක් ආපසු යමු. සමහර දෙපාර්තමේන්තු සහ සේවකයින් හිටියා. ඔවුන් සියල්ලෝම යමක් කරමින් සිටියහ - සම්පූර්ණ වගකීම් ගොන්නක්. සමහර නියම කරන ලද රෙගුලාසි, උපදෙස් සහ ක්රියාවලි. මිනිස්සු අනිත් කොටස තමන් වෙනුවෙන් ඉදිරිපත් කළා. තුන්වන කොටස උසස් හා සමාන්තර ඉහල නිලධාරීන් සහ සේවකයින්ගේ සියලු ආකාරයේ නියෝග වලින් සමන්විත විය.
මිනිසුන් යමක් කරයි, එයින් යම් ප්රතිඵලයක් ලැබේ. මිනිසුන් කරන දේ ප්‍රතිඵලයට සම්බන්ධ කරන්න, i.e. ලාභය නොහැකි විය. විකුණුම්කරුවන් හැර, ඇත්ත වශයෙන්ම. නමුත් මෙය කිසිවෙකුට වැදගත් නොවීය - සියල්ලට පසු, ඔවුන් වැටුප ගෙවූහ.
සැපයුම්කරු වාඩි වී අවශ්ය කොටස් සහ ද්රව්ය ඇණවුම් කළේය. මෙම විස්තර සඳහා අවශ්‍යතාවය තීරණය කරනු ලැබුවේ කිසියම් සැලැස්මක්, වාර්තාවක් හෝ දෙවියන් වහන්සේ දන්නා තවත් දේ මගිනි. ඊට අමතරව, ඔහු හිඟ ප්‍රකාශයක් වැනි යම් ආකාරයක වාර්තාවක් ද සම්පාදනය කළේය. සමහර විට ඔහුගේ වැඩ කරන දිනයේ ඡායාරූපයක් ගැනීමටද ඔවුහු ඔහුට බල කළහ. ලිපිවලට පිළිතුරු දීමට, රැස්වීම්වලට යාමටද ඔහුට සිදුවේ.
දැන් - bdyms, සහ ඔවුන් ලාභය සඳහා ගෙවයි. සංජානන විසංයෝජනය හටගනී. හර පත්රයක් හදන්නේ ඇයි? එය ඔබට වැඩිපුර උපයා ගැනීමට උපකාර කරන්නේ කෙසේද? ගිණුම්කරණ දෙපාර්තමේන්තු, ආර්ථික විද්‍යාඥයින්, ක්‍රමලේඛකයින් යනාදී අයගේ ලිපිවලට පිළිතුරු දෙන්නේ ඇයි?
පළමු දින කිහිපය තුළ, මිනිසුන්, අවස්ථිති බව, ඔවුන් සෑම විටම මෙන් වැඩ දිගටම කරගෙන යයි. නමුත් එවිට ප්‍රශ්න මතු වේ - ඔවුන්ගෙන්, ඔවුන්ගේ ලොක්කාගෙන්, වෙනත් දෙපාර්තමේන්තු වලින්: ඇයි ඔබ මෙය කරන්නේ?
තවද විනෝදය ආරම්භ වන්නේ මෙතැනිනි. බොහෝ විට, යම් රාජකාරියක් ඉටු කරන්නේ මන්දැයි කිසිවෙකුට මතක නැත, කවුරුන් සඳහා වාර්තාවක් සකස් කරන්නේද, ලිපි කියවන්නේ හෝ යම් මෝඩ දර්ශකයක් නිරීක්ෂණය කරන්නේ කවුද?
එය හාස්‍යජනක වෙමින් පවතී. සැපයුම්කරු වාඩි වී ප්රශ්නය අසයි - ඕනෑම කොටසක සෑම මිලදී ගැනීමක්ම නිර්මාණකරුවන් සමඟ සම්බන්ධීකරණය කළ යුත්තේ ඇයි? ඔහු මේ ප්රශ්නය තම ප්‍රධානියාගෙන් අසයි. ඔහු කෝපයට පත් වේ - ඇත්ත වශයෙන්ම, කුමක් සඳහාද? ඔහු දුවන්න පටන් ගන්නවා, කෑගහනවා, කවුද මේ විකාරය ගෙනාවේ කියලා. සෙවීම් ක්රියාවලි භාරව සිටින ගුණාත්මක සේවාවට මඟ පෙන්වන අතර කඩදාසි කැබැල්ලක් තිබේ - සැපයුම් කළමණාකරු විසින්ම තත්ත්ව පාලන දෙපාර්තමේන්තුවේ හිමිකම් වලින් ආරක්ෂා වීම සඳහා මෙම ජරාව ඉදිරිපත් කළ බව පෙනේ. පිළිගැනීම.
ඉතාලි අලුත් අවුරුද්ද සිහිපත් කරමින් රැකියා වගකීම් දැඩි හා වේගවත් සංශෝධනයක් ඇත. මෙහිදී සමබරතාවයක් පවත්වා ගැනීම වැදගත්ය. කාර්යය ඉටු කරන සේවකයින් විසින් වරක් නිර්මාණය කරන ලද විකාර ආරක්ෂිතව ඉවත දැමිය හැකිය. නමුත් ගිණුම්කරණය හෝ නීතිඥයින් වැනි “බරපතල” සේවාවන් විසින් නිර්මාණය කරන ලද රාජකාරි එතරම් පහසුවෙන් ඉවත දැමිය යුතු නැත - ඔබ තවමත් සමීපව බැලිය යුතුය. එසේ නොමැති නම්, ව්යාපාර අවදානම් තියුනු ලෙස වැඩි විය හැක.
විකුණුම්කරුවන් එහා මෙහා ගොස් "අපි ඔබට එසේ කීවෙමු" යනුවෙන් පුනරුච්චාරණය කරනු ඇත. සියල්ලට පසු, ඔවුන් සෑම විටම ඔවුන්ගේ ඇඟිලි මත සිටි අතර, ඔවුන් සෑම විටම කෙඳිරිගාමින්, වෙනත් සේවාවන්ට පවරා ඇති තේරුම්ගත නොහැකි රාජකාරිවලින් අන්තිමයා දක්වා පයින් ගසමින් සිටියහ. ඒ දවස්වල කවුරුවත් ඔවුන්ට ඇහුම්කන් දුන්නේ නැහැ, ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් තේරුම් නොගත් නිසා.
සංවර්ධනය සඳහා ඇති අයිතිය
සමාගමේ දෛශික සහ සංවර්ධන ක්රම තීරණය කිරීමේ අයිතිය හිමිකරු හෝ අධ්‍යක්ෂ විසින් රඳවා ගත යුතුය. ඔහුට දැනටමත් මෙම අයිතිය ඇති බව පැහැදිලිය, නමුත් මෙය අත්හදා බැලීමේ ආරම්භයේ දී පැහැදිලිව ප්රකාශ කළ යුතුය.
එසේ නොවුවහොත්, යම් ආකාරයක ස්වයං පාලනයක් ආරම්භ වී ඇති බවට මිනිසුන්ට හැඟීමක් ඇති විය හැකි අතර, දැන් ඔවුන්ම තීරණය කරන්නේ ලාභයෙන් කුමක් කළ යුතුද යන්නයි. අවාසනාවකට මෙන්, බොහෝ සේවකයින් කිසි විටෙකත් ව්‍යාපාරයේ නොසිටි අතර ආයෝජනයේ වැදගත්කම පිළිබඳ අවබෝධයක් නොමැත.
මිනිසුන්, පළමුවෙන්ම, අවම උත්සාහයකින් වැඩි වැඩියෙන් උපයා ගැනීමට කැමති වනු ඇත. පවතින ක්රමය ක්රියාත්මක කිරීම ඔවුන්ට ඕනෑම ආකාරයක වෙනස්කම් කිරීමට වඩා පහසුය. ඔවුන් නරක අයිතිකරුවන් (හෝ සාමාන්ය අයිතිකරුවන්, ඕනෑම දෙයක්) ලෙස හැසිරෙනු ඇත - ව්‍යාපාරයෙන් හැකි තරම් මුදලක් ගැනීමට උත්සාහ කරන්න.
මූලධර්මය අනුව, ඔවුන්ගේ මුදල් සංවර්ධනය සඳහා අවශ්ය නොවේ, i.e. ආයෝජනයේ ලාභයෙන් ඔවුන්ගේ කොටස ලබා ගැනීමට උත්සාහ කිරීම අවශ්ය නොවේ. ඕනෑම වෙනස් කිරීමක් කිරීමට ඇති අයිතිය ප්රමාණවත්ය. ඒ වගේම මිනිස්සු දැනටමත් කොටු වෙලා.
උගුල
ඔබට මතක නම්, අපි ආරම්භ කළේ සමාගම සංවර්ධනය කිරීමට, නව වැඩ කිරීමේ ක්රම හඳුන්වා දීමට හෝ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි කිරීමට කිසිවෙකුට අවශ්ය නැති බවයි. මිනිසුන්ට මෙය සරලවම අවශ්ය නොවේ, මන්ද ඔවුන් එකම ගෙවන බැවිනි - දැන් සහ වෙනස්කම්වල සාර්ථකත්වයේ දී සහ ඔවුන්ගේ අසාර්ථකත්වයේ දී.
Puli දියත් කිරීමෙන් පසු තත්වය නාටකාකාර ලෙස වෙනස් වේ. ඔබ සෑම දෙයක්ම එලෙසම තැබුවහොත්, ඔබට තවත් මුදල් උපයන්නේ නැත. “දැන් අපි සාමාන්ය විදියට වැඩ කරමු, එහෙම නිසා” යැයි කීම පමණක් ඔබේ ආදායම වැඩිකර ගනිමින් ඔබට ටික වේලාවක් මෙලෙස වාඩි විය හැකිය. නමුත් ඉක්මනින්, සහ අනිවාර්යයෙන්ම, පැරණි ක්රමය වර්ධනය වීම නතර කරන විට සිවිලිමක් ළඟා වනු ඇත.
වෙනස තමයි දැන් මිනිස්සු මේ සිවිලිම දැකල තේරුම් අරන් ඕන නැති එක. සියල්ලට පසු, ඔවුන්ට ලාභයෙන් කොටසක් ලැබේ, නමුත් ලාභය වර්ධනය නොවේ. ඒ වගේම වෙනසක් අවශ්ය බව ඔවුන් පිළිගන්නවා. හොඳයි, ඔබට සහභාගී වීමට සිදුවනු ඇත, සමහර විට ආශාවෙන් පවා.
එසේම, වෙනස්කම්වල ප්රතිඵල ගැන මිනිසුන් තවදුරටත් උදාසීන නොවනු ඇත. වෙනස්කම්වල සාර්ථකත්වය ඔවුන්ගේ ආදායම වැඩි කරනු ඇත - ධනාත්මක අභිප්රේරණය. වෙනස් කිරීමට අපොහොසත් වීමෙන් ඔවුන්ගේ ආදායම අඩු වනු ඇත - ඍණාත්මක අභිප්රේරණය. මිනිසුන් වෙනස් වීමේ ප්රතිඵල දෙකම ගැන සැලකිලිමත් වේ. අවශ්ය වූයේ එයයි.
එපමණක් නොව, වෙනස්කම්වල සාරය සමන්විත වන ක්රම සහ මෙවලම් සමඟ මිනිසුන්ගේ කැමැත්ත සාක්ෂාත් කර ගැනීම පවා අවශ්ය නොවේ. උදාහරණයක් ලෙස, අධ්‍යක්ෂවරයාට CRM ක්රියාත්මක කිරීමට අවශ්ය වේ (සහ අපට තේරීමට අයිතිය ඇති බව අපට මතකයි). මිනිසුන්ට මෙම වෙනස්කම් වලට සහභාගී වීමට සිදුවනු ඇත, නමුත් මෙම වෙනස්කම් සාර්ථකත්වය කරා ගෙන යාම ඔවුන්ගේ අභිමතාර්ථයන් වනු ඇත. වැරදි ලෙස ක්රියාත්මක කරන ලද CRM යනු හුදෙක් බරක් වන අතර, ඔබට කිසිදු ප්‍රතිදානයකින් තොරව දත්ත පොකුරක් ඇතුළත් කිරීමට අවශ්ය මළ පද්ධතියක් බව පැහැදිලිය.
ස්ටකානොව්
උණ්ඩය දියත් කිරීමෙන් පසු, මුලදී, අමුතු පින්තූරයක් නිරීක්ෂණය කරනු ඇත. දැන් ඔබට වැඩිපුර උපයා ගත හැකි බව පෙනේ, නමුත් මෙය සිදු නොවේ. සෑම කෙනෙකුම වැටුප මත ආසන්න වශයෙන් පෙර ප්‍රතිඵලයම පෙන්වයි. ඔවුන් යමක් බලාපොරොත්තුවෙන් සිටින්නාක් මෙනි.
ඔවුන් ආදර්ශයක් බලාපොරොත්තුවෙන් සිටී. වසර ගණනාවක් තිස්සේ මිනිසුන් "සම්මතය" සහ "සැලසුම" යන සංකල්ප ඔවුන්ගේ හිසට ගසා ඇති අතර, ඔවුන් දැනුවත්ව හෝ නොදැනුවත්වම ඔවුන් මත රඳා සිටිති. දැන්, බුලට් දියත් කිරීමෙන් පසු, අපි සම්මතය පිළිබඳ සංකල්පය ඉවත් කර ඇති බව පෙනේ - සිවිලිමක් නොමැත. නමුත් මිනිසුන් තමන්ගේම සම්මතයක් සොයා ගනු ඇත - "එය පෙර පැවති ආකාරය."
ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔබට ඔවුන්ට පැහැදිලි කිරීමට උත්සාහ කළ හැකි අතර ඔවුන්ට දැන් ඇති අපූරු අවස්ථා මොනවාදැයි ඔවුන්ට කියන්න. හැබැයි උදාහරණයකින් පෙන්නන එක හොඳයි.
උදාහරණයක් ලෙස, ඔවුන් සෝවියට් සංගමයේ කළාක් මෙන්. ඔවුන් ස්ටකානොව් නම් මිනිසෙකු රැගෙන, ඔහුව පතලට යවා (සියල්ලන්ම එතැනින් නෙරපා හැරීමෙන් පසු), ඔහුට සහායකයින් (සුළු වැඩ කිරීමට) ලබා දී වාර්තාවක් තැබීමට ඔහුට නියෝග කළහ. ඔහු එය ස්ථාපිත කළේය - මම වරදවා වටහා නොගන්නේ නම් ඔහු මාරුවකට ප්‍රමිතීන් 14 ක් කළේය (මෙම සිදුවීම ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රමය පිළිබඳ විස්තරය Prokhorov විසින් "රුසියානු කළමනාකරණ ආකෘතිය" පොතෙන් ලබාගෙන ඇත).
කාරණය පැහැදිලිය - ජීවමාන, සැබෑ නිරූපණ උදාහරණයක් නිර්මාණය වෙමින් පවතී. අලුත් සාමාන්ය. එය දැනට ළඟා කර ගත නොහැකි වීමට ඉඩ දෙන්න, නැතහොත් එසේ පෙනේ, නමුත් අවම වශයෙන් චේතනාව සඳහා යම් හෝඩුවාවක්.
ස්ටකානොවයිට් එකක් තනිවම සෑදී ඇත. සාමාන්යයෙන් මෙය තවමත් පද්ධතියට හුරුවී නැති, පුරුදු වීමට කාලය නොමැති සහ පැරණි නීති වලින් පෝෂණය නොවූ නව සේවකයෙකි. නිදසුනක් වශයෙන්, Puli මූලාකෘතිය වැඩ කළ එක් සමාගමක, එවැනි Stakhanovite සම්මතයන් 4 ක් ගෙන, සිදුවෙමින් පවතින දේ පිළිබඳ යථාර්ථය සහ ආකල්පය සම්පූර්ණයෙන්ම වෙනස් කළේය. කවුරුත් එකම විදිහට වැඩ කළේ නැහැ.
සමහර විට අපට මාසයක් බලා සිටිය හැකි අතර, Stakhanovist විසින්ම නොපෙන්වයි නම්, ඔහුව කෘතිමව නිර්මාණය කරන්න. හොඳ පුද්ගලයෙකු සමඟ එකඟ වන්න, ඔහුට උදව් කරන්න, "විශ්වයක්" සංවිධානය කරන්න, ඔහුට සහාය වන්න. රහසිගතව වඩා හොඳයි, ඇත්ත වශයෙන්ම. හොඳයි, එය මට පෙනේ.
මාර්ග තදබදය
මම කතා කරන උදාහරණයේ Bullet එක මුළු value chain එකටම සක්‍රීය කළා. මෙය හොඳ සහ නරක යන දෙකම වේ.
හොඳයි - වෙනත් මාර්ගයක් නොමැති නිසා. ඇත්ත වශයෙන්ම, පුලි දියත් කිරීමට පෙර, එය දැනටමත් සමස්ත දාමයේ එක් සබැඳියක් තුළ ක්රියාත්මක විය - විකුණුම්. එහි ප්රතිඵලයක් වශයෙන්, එක් සබැඳියක් විකුණුම් සහ ලාභය ගැන සැලකිල්ලක් දැක්වූ නමුත් ඉතිරිය එසේ නොවීය. එමනිසා, ඔබ සම්පූර්ණ දාමය දෙස බැලුවහොත් කිසිවක් සාර්ථක වූයේ නැත.
එය නරකයි - එක් සබැඳියක අසමත් වීම නිසා, සම්පූර්ණ දාමය බිඳ වැටෙනු ඇත. ව්යතිරේකය යනු ඉදිකිරීම්කරුවන් වන බැවිනි ඔවුන් ප්රධාන ප්‍රවාහයේ නොව, සැපයුම් ප්‍රවාහයේ - ඔවුන් නව නිෂ්පාදන සංවර්ධනය කරමින් සිටී, i.e. ඔවුන් වැඩ කරන්නේ, කෙනෙකුට පැවසිය හැකිය, සංවර්ධනය සඳහා හෝ අනාගත විකුණුම් සඳහා.
Puli ක්රියාත්මක කිරීමේදී, සියලු කාර්යයන් අවබෝධ කර ගැනීම සහ පිළිගැනීම සිදු වුවහොත්, ඔවුන් ඔවුන්ගේ මෙහෙයුම් ආකාරය වෙනස් කළත්, එම සැපයුම්කරුවන් එසේ නොකරන්නේ නම්, වහාම රථවාහන තදබදයක් ඇති වේ. සීමාවන් පිළිබඳ සම්භාව්‍ය ගෝල්ඩ්‍රැට් න්‍යාය මෙහි ක්රියාත්මක වනු ඇති අතර, දාමයේ සමස්ත වේගය/ක්‍රියාකාරීත්වය මන්දගාමීම සම්බන්ධකයේ වේගය/ක්‍රියාකාරීත්වය අනුව තීරණය වේ.
මීට පෙර, එය වැදගත් නොවේ, මන්ද එක් එක් සබැඳියේ කාර්ය සාධනය විශේෂයෙන් මනිනු නොලැබේ. හොඳයි, රථවාහන තදබදයක් ඇති විය, හොඳයි, රැස්වීමකදී අපට ආරවුලක් ඇති විය, හොඳයි, අපි "වහාම එය නිවැරදි කිරීමට" සංදේශයක් ලිව්වෙමු. ඇණ තුනක් වැඩ කළ අතර සෑම කෙනෙකුටම කිරළ අමතක විය.
දැන් මාර්ග තදබදය සැබෑ ගැටලුවක් බවට පත්වෙමින් තිබේ. විශේෂයෙන්ම රථවාහන තදබදය එක් වරක් නොවේ නම්, අහඹු, නමුත් ක්රමානුකූලයි. සමහර කොල්ලන් එහි වාඩි වී සිටින අතර නව ආකාරයකින් ජීවත් වීමට අවශ්ය නැත. එක්කෝ නිෂ්ක්‍රීයව, නැතහොත් ක්‍රියාශීලීව, හෝ ක්‍රියාකාරීව-නිෂ්ක්‍රීයව, ඉතාලි වර්ජනය වැනි.
මෙය, ඇත්ත වශයෙන්ම, නිරාකරණය කළ යුතුය. එක් පුද්ගලයෙකු විසින් රථවාහන තදබදයක් නිර්මාණය කිරීම සිදු වේ - කාර්යයේ ප්රධානියා. ඔහු එයට විරුද්ධයි, එපමණයි. ඒ වගේම ඔහු තම සෙනඟ කළමනාකරණය කරන්නේ "මම හිතන්නේ හරි" කියන ආකාරයටයි. ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන්, මෙහි නරක කිසිවක් නැත - පුද්ගලයෙකු තේරීමක් කරයි. දැන් පමණක් ඔහු අන් අයට බාධා කරයි - සගයන් සහ ව්යාපාර යන දෙකම. ඔහු සමඟ යමක් කිරීම වඩා හොඳය.
ඔබ ඔහුව හුදකලා කිරීමට අවශ්ය නැත; ඔහු වෙනුවට වෙනත් පුද්ගලයෙකු තබා, කිරළ සාදන්නා සඳහා පහත් මාරුවක් සකස් කරන්න. හොඳයි, පෙනෙන විදිහට, ඔබ එතරම් හොඳ පුද්ගලයෙක් වන අතර, නිවැරදිව වැඩ කිරීමට, වාඩි වී වැඩ කිරීමට, කළමනාකරණය නතර කිරීමට ඔබ දන්නා බැවිනි.
රථවාහන තදබදය නිරීක්ෂණය කිරීමට ඇති පහසුම ක්රමය වන්නේ නිම නොකළ වැඩකි - සියල්ල TOC වලට අනුකූල වේ. වැඩිපුරම කර්තව්යයන් එකතු වී ඇති තැන, රථවාහන තදබදයක් පවතී. මෙහිදී ඔබට හොඳ ස්වයංක්‍රීයකරණයකින් තොරව කළ නොහැක.
උදාහරණයක් ලෙස, අපි සැපයුම් හිඟය දෙස බලමු, i.e. අසම්පූර්ණ විකුණුම්/නිෂ්පාදන අවශ්‍යතා ක්රියාත්මක වෙමින් පවතී. අයිස් කුට්ටිය ගැන අමතක කරන්න එපා, i.e. සිදුවෙමින් පවතින මෙම කාර්යයේ කාලසීමාව මැනීම ("මෙම නිෂ්පාදන අයිතමය දැන් මාසයක් තිස්සේ හිඟව පවතී" වැනි).
මොළයේ පිපිරීමක්
මුලදී, මිනිසුන් තම කාර්යයට උණ්ඩයේ සාරය යෙදීමෙන් සංජානන අසමගිය අත්විඳිනු ඇත. විකුනන දේට පඩි ගෙවනවා කියලා උන්ට තේරෙන්නේ/පිළිගන්නේ නෑ.
මෙන්න සෑම විටම බෝල්ට් සහ ඇට වර්ග මිලදී ගත් සැපයුම්කරුවෙක්. ඔහුට අයිතම සහ ප්‍රමාණ ලැයිස්තුවක් ලබා දී, ඔහු ඇණවුම් කර, ගෙවීම් සහ බෙදා හැරීම නිරීක්ෂණය කර, ඊළඟ කාර්යය සඳහා බලා සිටියේය. බෝල්ට් සහ නට් අවශ්ය කාටද, ඇයි හෝ කවදාද යන්න ගැන ඔහු විශේෂයෙන් උනන්දු වූයේ නැත. වැඩේ වෙනමයි, පඩිය වෙනමයි, උන් අතර වැඩි සම්බන්ධයක් නෑ.
ඉන්පසු - බාම්, සහ විකුණනු ලබන දේ පමණක් ගෙවනු ලැබේ. ඔබ බෝල්ට් මිලදී ගත්තා, නමුත් ඒවා භාණ්ඩ ආකාරයෙන් හෝ නිෂ්පාදන සංරචක ආකාරයෙන් විකුණනු නොලැබෙන අතර ඔබට මුදල් නොලැබේ. මම මෙම බෝල්ට් මිලදී ගත්තේ ඇයිද යන ප්රශ්නය ස්වාභාවිකවම පැන නගී, එය කලින් නොතිබුණද.
ඒ සමගම, භාණ්ඩ මිලදී ගැනීමේ ආසන්න කාර්යයක් තිබිය හැකි අතර, එය නොමැතිව විකිණීම සිදු කළ නොහැකිය. උදාහරණයක් ලෙස, සේවාදායකයකු අයිතම 40 ක් ඇණවුම් කළ අතර ඒවා කොටස් වශයෙන් ලබා ගැනීමට අවශ්ය නැත - එකවරම. එක් අයිතමයක් තොගයක් නොමැති අතර, සම්පූර්ණ ඇණවුම පෙට්ටියේ ඇත, වසන්තය සඳහා බලා සිටී. නැතහොත්, නිමි භාණ්ඩය එකලස් කිරීම සඳහා, ප්රමාණවත් තරම් FUM ටේප් නොමැත, එය යමෙකු විසින් කඩාකප්පල් කරන ලදී.
දැන් බුලට් එක හඳුන්වාදීමත් එක්ක අපිට හිතන්න වෙනවා. ඇත්ත වශයෙන්ම, ලොක්කා සිතීම යෝග්‍ය වේ - අවම වශයෙන් ඔහුගේ යටත් නිලධාරීන් සඳහා. එය මේ ආකාරයෙන් වඩාත් සුලභ ය. නමුත් සමහර විට ඔබ ගැනම සිතා බැලිය යුතුය.
මූලධර්මය සරලයි: විකුණුම් සඳහා උපකාර වන දේ ඔබ කළ යුතුය. එය බඩ ඉරිඟු ලෙස පෙනේ, නමුත් මීට පෙර කිසිවෙකු මෙය කර නැත. මොළයේ පිපිරීමක් ඇති වන්නේ මෙයයි.
මෙම මූලධර්මය නිර්මාණකරුවන්ට තේරුම් ගැනීමට වඩා දුෂ්කර ය. ඔවුන් සෑම විටම විකුණුම් පැත්තක වාඩි වී, හිතාමතාම. හොඳයි, අපි වෙළඳුන් නොව ඉංජිනේරුවන් ය. ඉන්පසුව යම් ආකාරයක උණ්ඩයක් ඇත, දැන් ඔබේ වැටුප රඳා පවතින්නේ ඔබ අඳින ලද / සංවර්ධනය කළ / වෙනස් කළ දේ විකුණන ආකාරය මත ය.
නිර්මාණකරුවන්ගේ මොළය හුදෙක් තාපාංකය. ඔවුන් කිසි විටෙකත් එවැනි කාණ්ඩවල සිතුවේ නැත, එවැනි ඉලක්කයක් කරා වැඩ කළේ නැත. ඔවුන් විකුණුම් ගැන උනන්දු වූයේ සේවාලාභියාගේ දෘඪාංගය කැඩී බිඳී යයිද නැද්ද යන්නයි. එපමණක්ද නොව, උනන්දුව ඉංජිනේරුමය නොවේ, නමුත් ආත්මාර්ථකාමී විය - ඔවුන් ඔබට බනිනු ඇත.
ඔවුන්ගෙන් කිසිවෙකු කෙසේ හෝ මිනිසුන් මිලදී නොගන්නා කොටස් තවදුරටත් වෙනස් නොකරනු ඇත. අනික අවුරුද්දකට කලින් කවුරුහරි හදපු ප්ලෑන් එකේ එහෙම වැඩක් තිබ්බ නිසා ඒක ෆයිනල් කරන්න කලින්.
මම අදහස් කරන්නේ ඔබ මොළයේ පිපිරීමක් සඳහා සූදානම්ව සිටිය යුතු බවත්, එය සමඟ ගොස් එය ධනාත්මක දිශාවකට යොමු කළ යුතු බවත් ය. එසේ නොවුවහොත්, එය සෘණාත්මකව - කඩාකප්පල් කිරීම, සේවයෙන් පහකිරීම්, විවෘත ප්රතිරෝධය දක්වා ගමන් කරනු ඇත.
සංවර්ධන අදහස්
සමහර විට සමාගමේ සංවර්ධනය සඳහා මිනිසුන් පුදුම සහගත අදහස්වලින් පිරී ඇති බව පෙනේ, සාමාන්ය අභිප්රේරණයකින් ඔවුන් මෙම අදහස් ප්රකාශ කිරීම පමණක් නොව, ඒවා ක්රියාත්මක කරනු ඇත. මෙය විශේෂයෙන්ම සත්‍ය වන්නේ මිනිසුන්ටමයි.
බොහෝ දුරට ඉඩ, බුලට් වෙත මාරු වීමෙන් පසුව, ඇත්ත වශයෙන්ම තවත් අදහස් සහ යෝජනා ඇත. නමුත් එක් "නමුත්" එකක් තිබේ: සංක්රමණයෙන් පසු අඩු කාලයක් ගත වී ඇති අතර, අදහස් වඩාත් නරක ය.
මෙහිදී එය ජල ප්රධාන අලුත්වැඩියා කිරීමෙන් පසු ටැප් එකක ජලය මෙන් ක්රියා කරයි - පළමුව යම් ආකාරයක කැළඹීමක් ගලා යයි. සේවකයින් විසින් ප්රකාශ කරන ලද පළමු අදහස් පෙර යථාර්ථයකට, වෙනස් මට්ටමේ චින්තනයකට සම්බන්ධ වනු ඇත. අයින්ස්ටයින් කීවාක් මෙන් ප්‍රශ්න නිර්මාණය වූ මට්ටමේම සිටීමෙන් විසඳිය නොහැක.
ඔබ තේරුම් ගත යුත්තේ: පුද්ගලයෙකු තම ජීවිත කාලය පුරාම වැටුපක් ලබා ඇත. ඔහු සිතන්නේ වැටුප, කුඩා බෝනස්, ඔහුගේ ප්‍රධානියාගෙන් ලැබෙන කාර්යයන්, සැලසුම් සහ වගකීම් විරහිතභාවය අනුව ය. බුලට් වෙත මාරු වූ පසු, ඔහු, අවස්ථිති භාවයෙන්, හරියටම එකම ආකාරයකින් සිතනු ඇත. ඔහු සරලවම ඔහුගේ අදහස් නව වචන වලින් ප්‍රතිසංස්කරණය කරයි.
"මම දිගු කලක් යෝජනා කර ඇත ..." හෝ "මුළු ලෝකයම මෙය කරන්නේ: ..." යන වචන වලින් ආරම්භ වන අදහස් ගැන ඔබ විශේෂයෙන් සැලකිලිමත් විය යුතුය. එය බොහෝ කලකට පෙර යෝජනා වූවා නම්, එම අදහස වෙනත් සන්දර්භයකට අයත් විය. මුළු ලෝකයම මෙය කරන්නේ නම්, අදහස සම්පූර්ණයෙන්ම වෙනස් වනු ඇත, මන්ද මුළු ලෝකයම වැටුප් මත වාඩි වී සිටින බැවිනි.
මිනිසුන්ට නව යථාර්ථයට හුරු වීමට ඉඩ දෙන්න, පුරුදු වන්න, සමීපව බලන්න, සැබෑ ගැටළු බලන්න - පෙර නොපෙන්වූ ඒවා. පැරණි අදහස්වල ඩ්‍රෙග්ස් ඒකාබද්ධ වනු ඇත, සහ ප්රයෝජනවත් යෝජනා වල සාමාන්ය, පිරිසිදු ප්‍රවාහයක් විවෘත වනු ඇත.
ගණිතය
ඔබට බොහෝ විට ප්රශ්නයක් තිබේ - ඔබ පදනමක් ලෙස ගත යුතු ලාභය කුමක්ද? ආන්තිකද? EBITDA? පිරිසිදුද?
නිශ්චිත පිළිතුරක් නැත, ඔබ තත්වය දෙස බැලිය යුතුය. පුද්ගලිකව, උපරිම පිරිවැය සැලකිල්ලට ගන්නා සූත්රයක් ගත යුතු බව මට පෙනේ. අයිතිකරුගේ ලාභාංශ වලට අමතරව, ඇත්ත වශයෙන්ම - ඒවා තිබේ නම්, ආයතනයක් ලෙස.
උදාහරණයක් ලෙස, අපි ආන්තික ලාභයක් ගන්නේ නම්, ඔබට කලිසම් නොමැතිව සිටිය හැකිය - සේවකයින්ගේ ආදායම ප්‍රාග්ධන ආයෝජන, ක්ෂයවීම් හෝ ස්ථාවර වත්කම් අත්පත් කර ගැනීම වැනි “බර” පිරිවැය මත රඳා නොපවතී. එවිට නව යන්ත්‍රයක් මිලදී ගැනීමේ ප්රශ්නය හිසරදයක් වනු ඇත්තේ අයිතිකරුට පමණි.
අයිතිකරුගේ වගකීම
එය බොහෝ විට සිදු නොවේ, නමුත් පුලි හඳුන්වාදීම අනපේක්ෂිත බලපෑමක් ඇති කරයි - අයිතිකරු අතුරුදහන් වේ. පොදුවේ ව්යාපාර වලින් නොව, පුලි ක්රියාත්මක කිරීමෙනි.
සෑම කෙනෙකුටම වැටුපක් ලැබෙන අතර, අයිතිකරුට හෝ අධ්‍යක්ෂවරයාට ව්‍යාපාරයේ දියුණුව ගැන සැලකිලිමත් වන්නේ තමා පමණක් බවත්, යමක් කරන බවත්, ඉතිරි අය රැකියාවෙන් ඉවත් වූ බවත් මවා පෑමට හැකිය. ඔහු යෝජනා කළේය, බල කළේය, යමක් වෙනස් කිරීමට ඉල්ලා සිටියේය, නමුත් කිසිවක් සාර්ථක වූයේ නැත. හොඳයි, වරදකරුගේ මෙම භූමිකාව ගැන ඔහු ඉතා ආඩම්බර විය.
පුලි හඳුන්වා දීමෙන් පසු තත්වය වෙනස් විය හැකිය. නිදසුනක් වශයෙන්, කළ යුතු වෙනස්කම් මොනවාදැයි සෑම කෙනෙකුටම පැහැදිලි වේ. තවද, අහෝ, වෙනස්කම් ක්රියාත්මක කිරීමේ වගකීමෙන් කොටසක් මෙම හිමිකරු/අධ්‍යක්ෂක මත පැටවේ.
පින්තූරය මූලික වශයෙන් වෙනස් වේ. ඔහු කළ යුතු දේ සෑම කෙනෙකුටම පැවසීමට පුරුදුව සිටියේය. ඊට පස්සේ එයාලා එයාට කරන්න ඕන දේ කියන්න පටන් ගන්නවා. එය කරන්න, අදහස් ඉදිරිපත් නොකරන්න. මෙහි අයිතිකරු අතුරුදහන් වේ.
එවැනි බලපෑමක් ඇත, එය හඳුන්වන්නේ කුමක්දැයි මම නොදනිමි: මිනිසුන් සංවර්ධනය සඳහා අදහස් පොකුරක් ඉදිරිපත් කරයි, නමුත් කිසිවෙකු ඒවා ක්රියාත්මක නොකරන බව ඔවුන් දන්නා නිසා පමණි. අධ්‍යක්ෂවරුන් හැසිරෙන්නේ එකම ආකාරයටයි - ඔවුන් මිනිසුන් පමණයි.
කිසිවකුට තම අදහස් ක්‍රියාවට නැංවීමට, කළ නොහැකි හෝ ක්රියාත්මක කිරීමට අවශ්ය නොවන බව අයිතිකරු දැන සිටියද, ඔහු මෙම අදහස් සමඟින් ගලා ගියේය. පරිසරය නම්‍යශීලී සහ නම්‍යශීලී, වෙනස් වීමට සූදානම් වූ වහාම ඔහු බියට පත් වේ - ඔහු ගොන් කතා ඉදිරිපත් කළහොත් කුමක් කළ යුතුද? ඒ වගේම ඔහු නිහඬ වෙනවා.
පරිසරය ඔහු වෙත පිරිනැමීම් සමඟ පැමිණි විට, ඔහු ඒකාබද්ධ වේ. තවද පුලි ක්රියාත්මක කිරීම අයිතිකරුගේ මූලිකත්වයෙන් නතර වේ. දළ වශයෙන් කිවහොත්, වටිනාකම් දාමයේ පුරුකක් නොවී පවා එය මාර්ග තදබදයක් බවට පත්වේ.
ඔවුන් සියල්ලෝම වෙඩි උණ්ඩය ඉවතට විසි කරති, සෑම කෙනෙකුටම අත්හදා බැලීම අමතක වේ, සෑම කෙනෙකුටම මුදල් ලැබේ, සෑම කෙනෙකුම කෙසේ හෝ වැඩ කරයි, සහ අධ්‍යක්ෂකවරයා දිගටම කෙඳිරිගාමින් සිටින්නේ තමා හැර කිසිවෙකුට කිසිවක් අවශ්ය නොවන බවයි.
සාරාංශය
මට ලිවීමට අවශ්ය බොහෝ දේ ඇත, නමුත් දැනටමත් ලිපි 30 කට ආසන්න ප්‍රමාණයක් ඇත. මාතෘකාව එක් ලිපියකට වඩා පුළුල් විය හැකිය.
බුලට් ගෙවීම් පද්ධතිය ඵලදායී, නමුත් සංකීර්ණ වේ. පළමුවෙන්ම, මානසිකව, මන්ද බොහෝ මිනිසුන්ට සමීප නොවන මූලධර්ම මත පදනම් වේ. එබැවින්, එය ප්රවේශමෙන් ක්රියාත්මක කළ යුතු අතර, ක්රියාවලිය සමඟ සමීපව සහ නැගී එන ගැටළු වලට ක්ෂණිකව ප්රතිචාර දැක්විය යුතුය.
මූලාශ්රය: www.habr.com