V svete, kde len vlastný biznis ťa môže urobiť naozaj bohatým, sa ľudia stále rozhodujú pracovať na zamestnaneckom pomere. Po prvé, nie všetci sú šťastní byť podnikateľmi, a treba žiť. Po druhé, v zamestnaní je všetko jasné a bezpečné — vykonávaš svoju funkciu a väčšinu rizík preberajú iní. Odtiaľ pramenia staré vyžmýkané konflikty: majitelia chcú, aby zamestnanci boli motivovaní, akoby bola práca ich vlastným podnikaním; zamestnanci chcú robiť len to, za čo im platia, a nič viac.
Tieto klasické vzťahy majú variácie — opcie, percentá, bonusy, ktoré trochu pripomínajú, že majitelia a zamestnanci sú v jednej lodi. Ale sú aj menej typické situácie.
Spoločnosť Flant pozostáva z niekoľkých tímov devops, ktoré poskytujú kompletné služby pre iné produkcie. Vzrástli z bandy nadšencov študentov a fanúšikov Linuxu, a teraz vybudovali štruktúru „podnikov v rámci podniku“, jednoducho preto, že je to pohodlnejšie a spravodlivejšie. Dima Stolyarov a Sasha Batalov nám prezradili, ako to funguje.
Flant sa dostal medzi najlepších IT zamestnávateľov 2018 s 4.68. Súdac podľa hodnotení spoločnosti na „Mojom kruhu“, zamestnanci veria, že spoločnosť robí svet lepším, a tiež si cenia Flant za zaujímavé úlohy, dobré vzťahy v kolektíve, moderné technológie a spojenie s top managementom.
Partia študentov-linuƙsoidov
Dmitrij Stolyarov (technický riaditeľ) počas svojho vystúpenia
— (Dima Stolyarov) Vždy sme sa zaoberali Linuxom a open-source, ale začínali sme s veľmi smiešnou témou, za ktorú sa teraz trošku hanbíme. Prečo sme si mysleli, že je potrebné zaviesť Linux do kancelárií namiesto Windows. Prvé názov spoločnosti bolo TrueOffice — „skutočná kancelária“. Neskôr sme si uvedomili, že to nikto nepotrebuje. Bolo to v roku 2006, mal som 19 rokov. Až v rokoch 2012-13 prišlo uvedomenie, ako robiť biznis, aké technológie sú potrebné svetu.
Alexander Batalov (generálny riaditeľ) pri stánku spoločnosti na konferencii
— (Sasha Batalov) Okrem technológií existuje obrovský rozmer v oblasti marketingu, predaja a ekonomiky, ktorými nás nikto nikdy neučil, okrem kurzov na univerzite, ale neviem, do akej miery sú vôbec použiteľné a užitočné.
Na začiatku sa nám zdalo, že to všetko nie je potrebné, ale potom sme sa museli učiť v praxi, čítať knihy, niekedy už po tom, čo sme sa popálili. Celkovo sme prešli dlhou a ťažkou cestou, vyskúšali sme množstvo nesprávnych prístupov.
— (DS) Ale postupne, s rastúcou kvalifikáciou, sme sa začali špecializovať na Linux a teraz sa zaoberáme len high-loadom, vysoko zaťaženými webovými projektami. A keď sa objavil Kubernetes, rýchlo sme pochopili, že to je ten základ, ktorý nám tak chýbal.
— Prečo bol taký záujem o Linux? Ideologický alebo technologický?
— (DS) Spoločnosť má dvoch zakladateľov — Dima Šurupov a ja. Dima Šurupov mal väčší záujem o open source. A mne sa páčil Linux práve technologicky, ako je všetko usporiadané. A vznikla kombinácia: Dima má rád ideológiu, a mne sa páči technológia. Mám rád open source ako myšlienku, ale vždy pre mňa bola dôležitejšia technologická stránka.
Einstein hovoril: „Treba robiť čo najjednoduchšie, ale nie jednoduchšie“. Linux je postavený tak jednoducho, spoľahlivo a transparentne, že ho jednoducho milujem. Všetkým nám sa to páčilo, a premenili sme sa z partie študentov na veľkú spoločnosť. Teraz nás už je 70. Pre IT a špecializované služby — to je pomerne dosť.
— Ako to všetko bolo v časoch študentskej bandy?
— (DS) No ako to býva u študentov — veselo a živo.
— (SB) Obrovské množstvo altruizmu, túžba dobyť internet, zdolať technologické vrcholy. Púšťali sme sa do veľmi zložitých úloh — občas sme sa pustili do vážnych (ale veľmi zaujímavých!) projektov z oblasti systémovej integrácie, robili ich za smiešne peniaze. Snažili sme sa robiť svoje frameworky, absorbovali sme všetky technológie, ktoré sme objavili, a hneď sme hľadali pre ne príležitosti.
— A obchodne sa to darilo?
— (DS) Áno, ale v počiatočných fázach sme nič nepotrebovali. V tých časoch bola pre mňa 40 tisíc rubľov úplne normálny príjem, užíval som si to.
— (SB) A ja som si myslel, že za tisíc dolárov sa dá urobiť akýkoľvek web, aký len vymyslíš.
— (DS) V roku 2013 sme nemali peniaze na to, aby sme si voľne najali v Moskve. Všetkých známych, ktorých sme mohli zobrať, sme už vzali. Rozhodli sme sa otvoriť kanceláriu v Nižnom Novgorode. Išli sme tam, otvorili sme, začali sme najímať. Potom sme pochopili, že žiť v dvoch kanceláriách je ťažké a rozhodli sme sa žiť úplne bez kancelárií.
Samozrejme, nabrali sme množstvo skúseností. Iba v roku 2016, k svojej hanbe, som prečítal Remote. Plakal som a smial sa, pretože sme prešli rovnakou cestou. Každý odstavec sa prelínal s mojimi osobnými skúsenosťami.
— (SB) V každom odstavci boli naše jazvy.
Čo robí Flant
Na kľúč spravujeme vysoko zaťažené produkcie. To sa líši od bežného outsourcingu, pretože žijeme s klientmi veľmi dlho a veľmi úzko spolupracujeme, ľudia nám zverujú jednu z ich najdôležitejších vecí. Na tom, ako pracujeme, do veľkej miery závisí ich podnikanie.Na vytvorenie kvalitnej prevádzky produkcie potrebujete 15-20 devops, odborníkov na databázy, Kubernetes, podpornú službu a podobne. A ak je firma malá, kde je len dve alebo tri desiatky vývojárov — to je nemožné. A tu prichádzame my a zachraňujeme. Za nejakých 150 000.
Predtým sme mali misiu vytvoriť firmu, v ktorej by sme sa sami cítili pohodlne, akokoľvek to môže znieť hlúpo. Teraz, keď sa to podarilo, je misiou sprístupniť technológie na úrovni Google a Facebooku malým firmám a startupom v raných štádiách.
Ľudia sa môžu sústrediť na svoj produkt, a nie na prekonávanie problémov, ktoré sa dajú prekonávať.
Veľa chalanov, ktorí prichádzajú k nám, je prekvapených — koľko rôznych vecí, aké zatížky všade. Máme vyše 50 projektov v produkcii, viac ako 70 klastrov Kubernetes. Pri tom sa dá vždy niečo natiahnuť. Otvoríte nákres, načrtíte mikroservisnú architektúru, zostavíte zoznam z 200 technológií — a ideme. Ale to vždy vedie k problémom a následkom.
Finta spočíva v tom, aby sme na jednej strane zabezpečili maximálnu stabilitu, spoľahlivosť a jednoduchosť, a na druhej strane vysokú úroveň inovácií. No a na to sme hrdí, že to vieme. Robíme to všade a masovo, ako podmienečná Ikea.
Komu sú potrební devops na outsourcingu
— Myslím, že veľké spoločnosti uprednostňujú mať devops vo vlastnom personáli.
— (SB) Je jasné, že veľkí hráči, ako Avito alebo Badoo, si môžu najať svojich devops. Malé spoločnosti s obrovskými investíciami to tiež môžu — ale aj keď si najať môžu, nie je isté, že budú mať dosť síl to zvládnuť.
Veríme, že aj veľkým spoločnostiam sa oplatí obracať na expertov, ktorí majú bohaté skúsenosti. Malé firmy, ktorých podnikanie závisí na webových riešeniach, nutne potrebujú kontaktovať skúsených odborníkov. Každý jednoduchý problém v kľúčovom systéme je totiž stratou peňazí.
— (DS) Vieme, že ľudia v Rusku sa boja outsourcingu — kvôli negatívnej skúsenosti a iným dôvodom. Ale od nás klienti neodchádzajú. Po desaťročnej praxi odchádzali len z dvoch dôvodov. Buď nás prevýšili (napríklad ich kúpili a všetko prebudovali), alebo sa zatvorili, pretože ich myšlienka nefungovala.
— A kto k vám prichádza častejšie — malé firmy alebo veľké?
— (DS) Teraz je to rovnaké. Ale malé firmy sa nás jednoducho boja, myslia si, že sme...
— (SB)…veľké, zložité, nedosiahnuteľné a žijeme vo vlastnom svete.
— (DS) No áno, prechádzate okolo salónu s Maybachom a nevstupujete dnu, nespýtate sa na cenu, pretože Maybach predsa nemôže stáť 500 tisíc rubľov.
— Samozrejme, že nemôže.
— (SB) Ale hneď ako sa objaví v carsharingu, môžete si dovoliť na ňom jazdiť.
— (DS) Áno, samozrejme, nie sme Maybach — sme Ikea. Dokázali sme to tiež jednoducho, spoľahlivo a dostupne. V skutočnosti sa k nám obracia rovnaký počet spoločností z TOP-50 aj malých spoločností. Ale zameriavame sa predovšetkým na malý podnik a väčšinou s nimi spolupracujeme, s veľkými sa snažíme nespolupracovať.
— Prečo?
— (DS) Veľa byrokracie.
— (SB) Vo veľkej firme je mnoho úrovní, na ktorých je rozdelená zodpovednosť, spätná väzba je veľmi dlhá a často sa ľudia zaoberajú technologickými hrami: „Čo keby sme to zvážili, napísali stratégiu, plán na rok dopredu, robíme to lepšie takto, to je krajšie pre podnikateľskú kultúru, takto sa nám to zdá byť primerané.“ A tak začínajú komplikovať veci, ktoré by sa dali vyriešiť jednoduchou skratkou tak, aby 80% výsledku bolo už zajtra. Idú dlhšou cestou, kde nie je jasné, či to vôbec funguje.
Výsledkom je, že namiesto zavedených praktík znovu vymýšľame koleso, a náklady na technologické riešenie sú nesmierne vyššie. Pričom kvalita nemusí byť vôbec lepšia.
Poplatok za outsourcing
Na GitHube máme množstvo projektov, aktívne prispievame do open-source. Nie len do našich — ale aj do cudzích. Snažíme sa zdieľať nástroje, ktoré používame každý deň. Považujeme to za našu povinnosť a robí nám to veľkú radosť.Všetci chlapci v spoločnosti prispievajú rôznymi spôsobmi — či už cez spätnú väzbu, dokumentáciu alebo kód. Považujeme to za našu odmenu za bohatý svet open-source nástrojov, ktoré používame. A myslím, že túto odmenu celkom zaslúžene prispievame.
Nazývame to kondenzáciou skúseností. Pôvodne sa jeden človek niečo naučil, zdieľal to s kolegami a skúsenosť sa stala folklórom. Potom sme zapísali dokumentáciu a nielenže sme to rozvinuli do nástrojov, ale na to zabudli, pretože už nad tým nepremýšľame — všetko sa zaznamenáva automaticky.
Popularita technológií a toxickosť vývojárov
— Prečo práve Ubuntu? Čo ste ešte zvažovali predtým, ako ste ho vybrali?
— (DS) Boli sme banda študentov, ktorým sa páčil Linux. Dlho sme používali Gentoo — zdrojovo orientovaný distribučný systém, ktorý je potrebné kompilovať od základu. Keď sme mali pár stoviek serverov, aktualizácie trvali mesiace. Samozrejme, najprv sme všetko automatizovali a optimalizovali, ale nakoniec sme si uvedomili, že je potrebné niečo zmeniť. A vedomí si výhod a nevýhod rôznych riešení, sme si jednoducho vybrali to najpopulárnejšie. Vtedy to bolo intuitívne — ak je to najpopulárnejšie, rozvinie sa najlepšie a všetky nedostatky sa skôr či neskôr odstránia.
Existovala taká databáza Resync DB. Súťažili s MongoDB a začali zhruba v rovnakom čase. Dlho bola Resync technologicky lepšia.
Keď prišli užívatelia, snažili sa riešiť vnútorné systémové problémy, zatiaľ čo v MongoDB ich riešili oveľa menej, ale mohli podmienečne nastaviť if, aby boli lepší v syntetických testoch. Preto popularita MongoDB rastla. V najjednoduchších prípadoch sa osvedčili lepšie, ale vo vnútri boli slabší. Zatiaľ čo Resync DB mala dobré vnútorné zloženie, ale narástla jej popularita.
Nakoniec sa MongoDB vo vnútri stabilizovala a Resync DB nikto nepamätá. Spoločnosť zbankrotovala. Príbeh s Ubuntu je niečo podobné. Na tomto distribúte je veľa zamerania, a preto sme sa rozhodli ho použiť.
— Aký je váš názor na posledné politické zmeny, CoC a podobne?
— (DS) Nu… žiadny negatívny pocit nie je, všetko je v poriadku, všetko je jasné. Sám trpím tým, že občas ubližujem ľuďom. Mne sa napríklad niečo zdá očividné a začína ma hrozne nervovať, že to ľudia nechápu. Hnevám sa a vytvára sa negatívny pocit (ale pracujem na tom).
Linus je veľmi inteligentný, predsa len sa tým zaoberá už 30 rokov. Je jasné, že je to priamy chlapík, do vrecka si pre slovo nechodí. Jeho slušnosť trpí a komunita na tom pracuje. On to všetko chápie a uznáva.
— Ale ako som pochopil z reakcií v diskusiách, veľa ľudí podporuje myšlienku hovoriť priamo a tvrdo, a ak niekto nie je s tým spokojný — nie sú cukríky, nerozpustia sa.
— (DS) Nie, to tak nie je. Ja, ako človek trpiaci nedostatkom slušnosti, chápem, že je to veľmi zlé. To kazí komunitu. Sú ľudia, ktorým je to jedno, ale väčšine ľudí je predsa len dôležité, aby mal emocionálny komfort.
Tu je v kóde hlúpa chyba. Môžete napísať: "Chalani, je zlé, že také jednoduché veci prehliadame, je potrebné to opraviť." A môžete napísať: "Kto je ten idiot, ktorý to napísal?!". Jedna veta. Ten človek, ktorý túto chybu urobil, môže byť dokonca múdrejší a skúsenější ako vy, ale jednoducho nebol v nálade, keď sa pomýlil — čo sa môže stať. A pre neho to bude priama urážka. Načo to je?
Je potrebné hovoriť veci priamo, ale netreba hovoriť "Kto je ten idiot, ktorý to napísal". Skrývať a obalovať to tiež nemá zmysel, ale urážať ľudí netreba.
Prečo sa musia devopsáci telefonovať každý deň?
— (DS) Teraz máme jednu malú kanceláriu, kde sú dokumenty a sedí tam kancelársky manažér, ktorý s týmito dokumentmi pracuje.
V spoločnosti je 70 ľudí. 20 ľudí tvorí tím OPS. 30 ľudí sú tri devops tímy po približne 10 ľudí. Ostatní 20 sú vývojári a predaj. 8 vývojárov, oddelenie R&D — 4 osoby. Netechnických ľudí je v celej spoločnosti 5-6.
Kľúčové peniaze zarábajú tri devops tímy. Procesy sú všade rovnaké — každý deň dlhý míting, na hodinu až hodinu a pol. Ale tam sa riešia všetky technické otázky a chalani rozhodujú, čo robiť ďalej. A keďže všetci sú na diaľku – je to príležitosť poriadne sa porozprávať.
— Je to naozaj potrebné každý deň?
— (DS) Áno.
— S tým sa všetci súhlasia?
— (DS) Áno, všetci súhlasia, všetkým je pohodlne. Ale v niektoré dni môže stretnutie trvať aj 30 minút. Napriek veľmi intenzívnej komunikácii na Slaku, stále si prajeme dobre sa synchronizovať, pochopiť, čo sa stalo včera. Chceme si rozumieť, a nie len prenášať úlohy. Toto je kultúrne dôležitý moment.
— (SB) V každom okamihu sa môže niečo stať, situácia sa môže zmeniť. Potrebujeme neustálu korekciu.
— (DS) Máš nejaký dobrý vtip na túto tému.
— (SB) Áno. Kardiológ príde do servisu a mechanik mu hovorí: „Počuj, robíme to isté, ty operuješ srdce človeka, a ja srdce auta. Ty dostávaš 10 000$ za operáciu, a ja za údržbu 100 rubľov.
Chirurg sa pýta: „Chceš tiež dostávať 10 000 za opravu?“ Mechanik hovorí — samozrejme. Chirurg si sadne do auta, naštartuje ho a hovorí — „rozober.“
Rovnako to máme aj my. V developmentu môžeš vziať úlohu a o dva týždne priniesť výsledok. Potom sa všetko dá opraviť, pretože +/- tri dni na nič neovplyvňujú.
A v našom prípade môže každý premeškaný alert alebo nesprávne rozhodnutie ohľadom alertu viesť k veľmi veľkej problému. Aby sa tomu predišlo, potrebujeme tesnú, rýchlu a nepretržitú komunikáciu.
Je ťažké prejsť na remote working?
Je ťažké riadiť ľudí na diaľku. Ale je to ťažké pokiaľ si v jednej kancelárii a oni sú v druhej, a je tam zamieňanie vedomia. Sedíš v Moskve a máš pocit, že chalani z Nižného nepracujú dobre, neefektívne. V Moskve vidíš úsilie ľudí okolo seba, ale úsilie tých, čo pracujú na diaľku, nie. Vidíš len výsledok.
V kancelárii prebieha veľmi veľa komunikácie v neformálnej forme — niekto po ceste na kuchyňu niekomu niečo povedal. Ľudia v inej kancelárii to nevidia, necítia a kontext sa stratí.
V čase, keď sme už boli pripravení vzdať sa kancelárie, všetka komunikácia (aj medzi zamestnancami v jednom priestore) prebiehala cez Google Meet. A keď sme vybudovali celú komunikáciu na diaľku, fungovalo to na 100%, všetky bariéry nepochopenia boli odstránené.
Vystavať všetko je zložité, ale ak všetko urobíš správne — funguje to a nespôsobuje žiadne nepohodlie.
Ako si týmy samy riadia svoje peniaze?
— Práca z domu je zložitá otázka. Niekedy sa firmy boja pustiť ľudí domov, pretože sa obávajú, že nad nimi stratia kontrolu. Ale tí, ktorí to robia, tiež hovoria, že práca sa musí robiť úplne inak.
— (DS) Tento problém sme vyriešili tým, že sme ochotní zdieľať peniaze s tímami. Naša ekonomika a systém motivácie sú prakticky postavené ako franšíza. Mzdy sú dosť vysoké, navyše nechávame ľuďom voľné peniaze.
Tím spravuje súbor projektov. Vedia, koľko každý z týchto projektov prináša peňazí. Presne vedia, aký podiel z týchto peňazí majú. Všetky peniaze, ktoré zostanú nad ich mzdy — zostanú v tíme a delia sa medzi nimi podľa určitého systému. Motivácia je úplne priamy — vzali projekt ešte za 200 tisíc, pridali ešte po desiatke na mzde. Urobili chybu — musia klientovi kompenzovať.
— (SB) Ak začínaš podvádzať tím, hneď sa to cíti. Odnímaš si možnosť získať dodatočný príjem. A problém kontroly naša sústava rieši úplne. Človek si robí plán na každý deň a každodenné mítingy stačia na to, aby chápali, kto čo robí.
— (DS) V podmienkach bojových akcií nemôžeš klamať kolegom v zákopoch.
— Takže, máte otvorené mzdy? Všetci vedia, kto koľko zarába?
— (DS) Mzdy sme uzavreli pred nejakým časom. Existuje regionálny rozdiel. Napriek tomu, že sa snažíme platiť úplne moskovskú mzdu v regiónoch, aj tak dochádza k niektorým disonanciám.
— (SB) Teraz všetci vedia, koľko peňazí má tím. Vidia, aký podiel z bonusov dostávajú.
— (DS) Tímový líder každého tímu rozhoduje, koľko dostanú jeho chlapci, a ako rozdeliť bonusy. Do tejto otázky zasahujeme výlučne radami, rozhodnutie vždy zostáva na tímovom lídrovi.
Prečo sa ľudia boja pracovných pozícií
Oslava 10. výročia spoločnosti v roku 2018
— 70 ľudí vám stačí?
— (DS) Nie. Naším plánom je prijať počas roka minimálne 20 DevOps inžinierov. Ale je to veľmi ťažké. Máme dostatočne veľký súbor kandidátov, všetci o nás viac-menej vedia. Ale je to ako s klientmi. Mnohí hovoria: „bojíme sa s vami pracovať, možno to nezvládneme“. Ale my si nemyslíme, že u nás sú super kozmické veci.
Korespondencia s kandidátom
— Aký musíš byť, aby si to zvládol?
— (DS) Teoreticky by mal človek byť rovnomerne rozvinutý v oblasti vývoja a prevádzky. V praxi je takých ľudí vo svete len zopár, nieto ešte v Rusku. Najmä tých, ktorí sú seniori v oboch oblastiach. Osobne by som sa medzi nich ani veľmi nezhadza.
Na našich pracovných pozíciách je vždy dobre napísané, čo treba vedieť. Veľa na nich pracujeme a snažíme sa písať vecne.
— Naozaj môžu inzeráty odradiť, ak je napísané, koľko všetkého treba vedieť?
— (DS) Nie, nie, nie, nemyslíme si, že je potrebné vedieť veľa vecí.
— (SB) Zaujímajú nás nie vedomosti, ale myslenie, schopnosť človeka hľadať riešenia.
— (DS) Zaujíma nás skúsenosť v Linuxe a overujeme ju dosť jednoduchými úlohami — proste veľkým množstvom. Náš test trvá celkom dlho, priemernému kandidátovi zaberie 8 hodín. A na záver sledujeme, ako si človek poradil s problémami, ako googli, aký má rozhľad.
Vedomosti sa u nás dajú veľmi rýchlo získať, pretože máme veľa rôznych projektov a skúsených kolegov, ktorí vždy poradia. Preto sa pozeráme predovšetkým na to, aby chlapci rýchlo uvažovali a mali skúsenosti.
— Okrem testu, zistíte to nejako inak?
— (DS) Máme tri fázy. Najprv komunikuje HR, pýta sa na skúsenosti. Potom tí, ktorí sa HR-ovi zapáčili, prechádzajú testovacou úlohou. Na záver sa komunikujú tímoví lídri a hovoria HR svoje názory, a ak sú jednomyseľne pozitívne — je to dôvod na ponuku.
500 tisíc rubľov na nábor budúceho supermana
— (DS) Máme veľmi netradičný prístup k financiám, delíme sa s tímami a nie sme lakomí. A navyše vyčleníme tímu 500 tisíc rubľov na rozšírenie personálu. To znamená, že je to grant, aby mohli nájsť človeka a naučiť ho všetko, kým sa zapracováva.
— 500 tisíc na osobu?!
Aby tím zarobil veľa peňazí, musia získať viac projektov. Na to potrebujú viac ľudí. A aby získali viac ľudí — potrebujú viac peňazí. Je to uzavretý kruh. Aby sme tento kruh prerušili, dávame peniaze na nového človeka. Kým sa zapracováva, môžu získať ďalšie projekty a už z tých peňazí mu platiť mzdu. To znamená, že je to kompenzácia, kým nováčik neprináša peniaze.
— A nie je to príliš pre devops? Každý deň sú preťažení, každý deň v bojových podmienkach, a ešte musia zabezpečovať aj finančný manažment.
— (DS) Týmto sa zaoberá tímový líder, ktorý už nie je úplne devops. Tímoví lídri sa skôr zameriavajú na partnerstvo, aby mali opcie. Preto to považujeme za normálne. Základní členovia tímu sa to netýka.
Jednoducho povedané, vedia — ak odíde kolega, na nasledujúci mesiac dostanú jeho plat. Samozrejme, budú musieť viac pracovať. A keď nájdu náhradu, vrátia mu tieto peniaze späť.
A keď dávame tímovým lídrom 500 tisíc, nechcú brať človeka, ktorý neobstojí. Niekedy je pre nich jednoduchšie zamietnúť 20 a zobrať jedného. Stalo sa, že sa s HR rozprávalo 100 ľudí, 30 z nich prešlo technickou úlohou, 20 prešlo a všetkých, okrem jedného, tímový lídri zamietli. To je hrozné. Tímoví lídri sa veľmi boja riskovať. Tému sme prediskutovali a všetci akosi pochopili, že to je chyba. Mnohí ľudia na pohovore neprezentujú seba tak, ako budú pracovať. Preto je potrebné dať šancu a riskovať.
— A nezačnú tímoví lídri zneužívať to? Dostávaš 500 tisíc, veľmi dlho nenajímaš, dostávaš ďalších 500 tisíc.
— (DS) Dostávajú peniaze raz. Hovoríme — "Máte teraz desať ľudí, ale potrebujete 11. Máte predajný plán, budú prichádzať ďalšie projekty a musíte byť pripravení. Tu je 500 tisíc na jedenástu pozíciu". Po druhýkrát už ich nedostanete. A ak niekto odíde, to už je problém tímu, riešia to v rámci svojho rozpočtu.
Je to ako hra v monopol.
— (SB) Považujeme, že tímový líder by mal byť zapojený do financií. U nás dostávajú ľudia svoje platy z peňazí, ktoré zarobia. A úroveň nákladov na projekt je veľmi dôležitá. Klient prichádza s jednou infraštruktúrou a o rok sa jeho infraštruktúra zvýši 10-násobne. A ak sa tímový líder nezapája do financií, nebude schopný adekvátne vyhodnotiť náklady na údržbu.
— (DS) Stáva sa, že tím bojuje niekoľko mesiacov s problémami klienta, chápe, že za to dostávajú podmienečne 100 tisíc, a to vôbec nezodpovedá tomu, čo sa teraz deje. A akokoľvek je to bolestivé, musia buď zdvihnúť cenu, alebo sa rozlúčiť. A chalani prijímajú tieto rozhodnutia sami. Po všetkom, čo robia prácu na diaľku. A považujeme to za naše väčšie dosiahnutie. Máme naozaj autonómne, motivované tímy.
Áno. A znie to tak, akoby ste museli byť supermanom, aby ste u nás mohli pracovať. A technické zručnosti, a sebadisciplína, a finančná gramotnosť.
— (SB) U nás sa môžete stať supermanom. Ale aj tí tímoví lídri, ktorí to dokážu, prišli ako obyčajní inžinieri. Človeku trvá rok-dva, aby sa zmenil na takého supermana.
Tímoví lídri-partneri vyrástli z obyčajných inžinierov. Môžu byť okamžite najatí na takúto pozíciu?
— (DS) Takéto prípady sme zatiaľ nemali, všetci vyrástli z inžinierov. Ale zvažujeme možnosť spojiť sa s malou spoločnosťou, ktorá sa stane naším ďalším tímom. Radi by sme to vyskúšali.
Môžete vziať človeka, ak je dobrý inžinier, ale nie je dostatočne organizovaný pre úroveň takých tímov?
— (DS) Nebojíme sa neorganizovaných ľudí, máme totižtok problémov. Veľmi rýchlo sa zistí, či môžeme človeku pomôcť s organizáciou. Ak bude každý deň hovoriť, čo urobil, ale v skutočnosti nič neurobí, začne mu byť trápne.
Keď vidíš, že všetci sedia v jednom člne a veslujú, je ti nepríjemné pustiť pádlo. V takých podmienkach sa aj neorganizovaní ľudia stanú organizovanými. Ak nie, tak nie.
Sú vôbec nenávidíme povrchnosť — u ľudí, v záležitostiach a v sebe. A keď sa dostanú sem, ľudia sa veľmi rýchlo rozvíjajú, dvakrát rýchlejšie ako kdekoľvek inde. U nás platí, že jeden rok je ako tri z hľadiska skúseností a zručností.
Veľmi nemáme radi povrchných midlov. Z nášho pohľadu je midl človek, ktorý už veľa dokáže. Povedzme to na rovinu — trh s DevOps je roztrhnutý. Sú midl vy, ktorí sa považujú za juniorských. Sú juniory, ktorí sa považujú za seniorov. Človek, ktorý k nám príde, veľmi rýchlo chápe svoju skutočnú úroveň.
To neznamená, že neberieme juniorov — radi ich berieme a budeme brať ešte viac. Už vytvárame špeciálny tím „DevOps-akcelerátor“ a vyčleňujeme projekty, na ktorých môžeme riskovať, kde je klient pripravený, aby sme riskovali. Možno sa objaví aj špeciálna služba pod týmto názvom. Niečo ako „Flant-light“.
Chceli by ste sa stať veľkou korporáciou?
— (DS) Chceli by sme, ale s jednou podmienkou. Veľmi si neželáme stratiť svoju kultúru. Určite budeme rásť, ale zachovanie technickej a pracovnej kultúry je pre nás ešte dôležitejšie než samotný rozvoj.
Život máme len jeden, všetky peniaze aj tak nezarobíme, ale chceme ho prežiť v spoločnosti dobrých ľudí. Kategoricky odmietame byrokraciu, simuláciu užitočnej práce. Máme absolútne horizontálne vzťahy. Svoju myšlienku môžeme preniesť aj v najostrejšej forme na vedenie: podstata je dôležitejšia ako formalizmy.
— (SB) Ale na to je potrebné mať veľmi dobré argumenty.
— (DS) Rozhodne! A aj práca na diaľku je potrebná, pretože takto žijeme, takto vidíme svet. Dima Šurupov žije v Thajsku, ja v Nemecku. Saša Batalov v Moskve, HR riaditeľ v Tjumeňi.
Myslíme si, že keď žijeme na tejto planéte, chceme prežiť život, a to tak, aby sme ho videli. Žiť v podmienkach, kde sa ti nechce chodiť do práce — to nie je potrebné. Preto chceme, aby sa na našu prácu tešili. Konflikty v práci — to určite nie je príjemné, a preto robíme všetko pre to, aby na pracovisku neexistovali konflikty. Máme spory a bitky, ale nie konflikty.
— Nepremýšľate, že byť veľkí znamená nielen poskytovať služby, ale aj niečo vyrábať. Že je potrebné nielen prežiť život a vidieť planétu, ale aj niečo zanechať?
— (DS) To je pre nás veľmi bolestivé téma, pretože sme servisná spoločnosť. Ale robíme veľa softvéru a v podstate naším produktom sú služby s úplne inou efektívnosťou. Nikdy sme nikomu nepredávali hodiny alebo ľudí. Klienti vždy prichádzali a pýtali sa — "môžeme si kúpiť sto hodín"? Nie, nemôžete, nepredávame hodiny.
Predávame výsledok. Výsledok spočíva v tom, že sme odstránili bolesť, vyriešili problém. A nerobíme to tak, ako nám povedali, ale tak, ako vieme sami. Náš produkt je náš zážitok. A určite budeme robiť hotové riešenia, SaaS produkty, máme mnoho nápadov. Ale nikam sa neponáhľame. Pred nami je mnoho desaťročí.
Zdroj: habr.com
