»Matrix« – film súrodencov Wachowski je nabitý významami: filozofickými, náboženskými a kultúrnymi, a niekedy v ňom nachádzajú Existuje ešte jeden význam – tímový. V tíme je skúsený tímový líder a mladý odborník, ktorého treba rýchlo zaučiť, zabudovať do tímu a poslať na úlohu. Áno, existuje špecifický aspekt s koženými plášťami a slnečnými okuliarmi v miestnosti, ale inak je to film o tímovej práci a znalostiach.
Na príklade »Matrix« vysvetlím, prečo je dôležité spravovať znalosti v tíme, ako začleniť ich spravovanie do pracovného procesu, čo znamená „kompetencia“ a „modely kompetencií“, ako hodnotiť expertízu a odovzdávať skúsenosti. A ešte si prejdeme prípady: odchod cenného zamestnanca, chcem zarábať viac, správa znalostí v procese vývoja.
Tímových lídrov znepokojujú rôzne otázky. Ako rýchlejšie a kvalitnejšie vybudovať supertím? Zdá sa, že rozpočty sú, projekty sú, ale ľudí je málo alebo sa pomaly učia. Ako nestratiť cenné znalosti? Ľudia niekedy odchádzajú alebo príde vedenie a povie: „Musíme zredukovať 10% zamestnancov. Ale aby sa nič nezlomilo!“ Bude na afterparty? Na všetky tieto otázky odpovedá jedna disciplína – správa znalostí.
Správa znalostí je kľúč k odpovediam.
Určite máte skúsenosti s budovaním tímu alebo s prepúšťaním ľudí, ale nemáte skúsenosti s organizovaním večierkov po konferenciách. Spýtate sa, aká je podobnosť? V odhodlanosti činov.
K otázke, ako pracovať s ľuďmi, som pristúpil dôvtipnejšie po slovách HR:
– Potrebuješ senior vývojárov, ale poďme najať juniorov, a seniorov si sám vychováš?
Koľko času potrbuješ na to, aby si spravil senior z juniora? 2 roky, 5 rokov, 25? A koľko trvá vyvinúť webovú stránku konferencie? ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Ľudí je možné tiež dekomponovať.Každého z nás môžeme digitalizovať a rozložiť na „atómy“ vedomostí, zručností a schopností. Je to ľahké demonštrovať na príklade príbehu z »Matrix« – filmu, ktorý má už 20 rokov.
Vitajte v Matrixe.
Pre tých, ktorí nevideli alebo už zabudli, stručné nekanonické zhrnutie deja. Zoznámte sa, hrdinovia.
Hlavný hrdina je Morfeus. Tento chlapík ovládal rôzne bojové umenia a ponúkal ľuďom tabletky.
Podivná žena Pýthia, má sušienky a je veštica. Ale teraz je v Rusku módne náhraňovanie dovozu, preto — prorokyňa. Pýthia bola známa tým, že odpovedala na otázky nejednoznačnými frázami.
Dvaja vyhadzovači a členovia tímu — Neo a Trinity.
Raz sa Morfeus dostal do problémov s tabletami a agent Smit s volacím menom „Elf“ ho odviedol do svojej centrály. Trinity a Neo sa rozhodli vykúpiť Morfeusa z väzby. Nevedeli, ako to urobiť, a preto sa rozhodli opýtať sa múdreho človeka. Prišli za Pýthiou:
N: — Ako dostaneme Morfeusa von?
P: — A čo máte na to, čo viete robiť?
Aby ste vyriešili problém, potrebujete určité zručnosti alebo kompetencie — schopnosti riešiť určitú triedu úloh. Aké kompetencie potrebuje tím, aby dosiahol svoje ciele?
Kompetencia
Každý z nás ovláda veľké množstvo kompetencií, pričom každá z nich je súborom troch zložiek.
Kompetencia sú vedomosti, zručnosti a charakter.
Prvé dve zložky sú naše zručnosti alebo Hard Skills. Niečo vieme a vieme — jeden vie, ako sa dostať z Petrohradu do Moskvy, druhý vie, prečo sú poklopy okrúhle. Existujú aj praktické zručnosti, ako rýchle písanie alebo schopnosť používať klikací ovládač. Každý z nás má charakterové črty — to sú Soft Skills. To všetko spolu tvoria kompetencie. Neo a Trinity majú svoje kompetencie: Neo vedel lietať, zatiaľ čo Trinity dobre strieľala.
Súbor kompetencií umožňuje konať zmysluplnejšie, odbornejšie a úspešnejšie.
Model kompetencií
Pozrime sa na príklade vývojárov, z čoho sa skladá model kompetencií.
Praxe a nástroje. Aby ste mohli programovať, musíte poznať aspoň jeden programovací jazyk, princípy budovania komplexných systémov, byť schopní testovať. Tiež vieme používať rôzne vývojové nástroje — systémy správy verzií, IDE, sme známi s praktiky riadenia — Scrum alebo Kanban.
Personál a práca s ním. To sú kompetencie súvisiace s formovaním tímu a prácou v ňom, s spätnou väzbou a motiváciou zamestnancov.
Predmetná oblasť. To sú vedomosti a zručnosti v konkrétnej predmetnej oblasti. Každý z nás má svoju, veľkú alebo malú: fintech, maloobchod, blockchain alebo vzdelávanie a pod.
Vráťme sa k „Matrixu“. Všetky kompetencie, ktoré má tím Neo a Trinity, odpovedajú na tri jednoduché otázky: čo robíme, ako to robíme a kto to robí. Keď Pýthia o tom povedala Neovi a Trinitý, rozumne poznamenali: „Skvelý príbeh, ale úplne nerozumieme, ako postaviť model našich kompetencií.“
Ako vytvoriť model kompetencií
Ak chcete vytvoriť model kompetencií, ktorý neskôr použijete vo svojej činnosti — začnite premýšľaním o tom, čo robíte.
Vytvárajte model z procesov. Krok za krokom dekomponujte, aké zručnosti, schopnosti a vedomosti sú potrebné na vykonanie nasledujúcej fázy vašej práce.
Čo je potrebné na úspešné dokončenie procesu
Kompetencie, ktoré boli potrebné Neovi a Trinitý na oslobodenie Morpheusa, zahŕňali zručnosti streľby, triky, skoky a bitie strážcov rôznymi predmetmi. Potom museli pochopiť, kam ísť — zručnosť orientácie v budove a používania výťahu. Na konci sa ukázalo, že je potrebné pilotovanie helikoptéry, streľba z guľometu a použitie lana. Krok za krokom Neovi a Trinitý určili potrebné zručnosti a vytvorili model kompetencií.
Celá činnosť sa rozkladá na vedomosti a zručnosti, ktoré sú potrebné na riešenie konkrétnych úloh.
Ale je model dostatočný na to, aby ho bolo možné použiť v riadení vedomostí? Samozrejme, že nie. Samotný zoznam potrebných zručností je bezcennou témou. Aj v životopise.
Aby ste pochopili, ako efektívnejšie riadiť vedomosti, musíte pochopiť úroveň týchto vedomostí vo vašom tíme.
Hodnotenie úrovne vedomostí
Aby Neovi a Trinitý určili, kto sa počas záchrannej operácie čoho zhostí, musia pochopiť, kto ovláda aké zručnosti.
Na hodnotenie je vhodný akýkoľvek systém. Môžete merať aj v ružových sloníkoch, len nech je systém jeden. Ak v tíme jedných zamestnancov hodnotíte v hadoch a druhých v papagájoch, ťažko ich porovnáte navzájom. Ani s koeficientom x38.
Vymyslite jednotný hodnotiaci systém.
Najjednoduchší systém, ktorý poznáme zo školy — to sú známky od 0 do 5. Nula znamená úplný nula — čo iné môže znamenať? Päťka — človek môže niečo naučiť. Napríklad, môžem učiť vytváranie modelov kompetencií — mám päťku. Medzi týmito hodnotami sú ďalšie štádiá: bol na konferenciách, čítal knihu, často praktizuje.
Môžu existovať aj iné hodnotiace systémy. Môžete si vybrať jednoduchší.
Tu sú iba 4 možnosti, zmýliť sa je ťažké.
- Bez vedomostí, bez praxe — to nie je náš človek, zrejme sa s vedomosťami nepodelí.
- Sú vedomosti a prax — môže sa podeliť o vedomosti. Berieme!
- Dva medzistupne — treba premýšľať, kde uplatniť človeka.
Môžeme to skomplikovať. Merajte hĺbku a šírku, ako to robíme v Cloveri.
Rozhodli sme sa o mierke? Ale ako hodnotiť úroveň kompetencií, ktorými disponujete alebo váš tím?
Bežné metódy hodnotenia
Sebahodnotenie. Najjednoduchší spôsob vymyslel Neo. Povedal: „Vieme kung-fu!“, a mnohí uverili — raz povedal, teda vie — predsa len vyvolený.
Metóda sebahodnotenia funguje, ale má svoje nuance. Zamestnanca môžete požiadať, aby posúdil, ako dobre ovláda danú zručnosť. Ale len čo sa táto ocenenie začne ovplyvňovať niečo finančné — úroveň vedomostí akosi narastie. Hups! A všetci sú odborníci. Preto, hneď ako sa okolo hodnotenia objavia peniaze, okamžite sa sebahodnotenie odložte nabok.
Druhá nuansa — efekt Dunninga-Krugera.
Nekompetentní nerozumejú svojej nekompetentnosti z dôvodu svojej nekompetentnosti.
Rozhovory s odborníkmi. Sme pozývaní do firiem hodnotiť úroveň zamestnancov, aby sme mohli ďalej plánovať rozvoj. Zamestnanci vypĺňajú sebahodnotiace dotazníky o svojich , my sa na ne pozeráme: „Super, ďalší odborník, teraz si o ňom pohovoríme“. Ale pri rozhovore človek rýchlo prestáva vyzerať ako odborník. Častejšie sa tento príbeh deje s juniormi, niekedy aj s midlmi. Iba na určitej úrovni rozvoja špecialistu sa dá sebahodnotenie dôveryhodne brať do úvahy.
Keď Neo povedal, že vie kung-fu, Morfeus navrhol overiť, koho kung-fu je lepšie v praxi. Okamžite bolo jasné — Neo len na slovách Bruce Lee alebo v skutočnosti.
Praxe — najnáročnejší spôsob. Určenie úrovne ovládania kompetencie cez praktické prípady je zložitejšie a trvá dlhšie ako rozhovory. Napríklad, zúčastnil som sa súťaže „Líderov Ruska“ a celkovo nás kontrolovali 5 dní, aby určili úroveň v 10 kompetenciách.
Vypracovanie praktických prípadov je drahé, preto sa často obmedzujú iba na prvé dva spôsoby: sebahodnotenie a rozhovory s odborníkmiMôžu to byť externí odborníci, ale aj členovia vášho tímu. Každý člen tímu je predsa v niečom odborníkom.
Matica kompetencií
Takže, keď sa Neo a Trinity pripravovali na záchranu Morpheusa, najskôr zistili, aké kompetencie sú potrebné na vykonanie pracovného procesu. Potom si navzájom zhodnotili schopnosti a rozhodli, že strelec bude Neo. Trinity mu na začiatku pomôže, ale neskôr sa ujme vedenia helikoptéry, pretože Neo s helikoptérami nemá dobré vzťahy.
Model spolu s hodnoteniami nám poskytuje maticu kompetencií.
Takto dôvtipné riadenie vedomostí priviedlo Nea a Trinity k víťazstvu, a zachránili Morpheusa.
Ako riadiť pomocou modelov
Príbeh o chlapíkoch v okuliaroch a kožených nohaviciach je zaujímavý, ale čo to má spoločné s vývojom? Prejdime k praktickým prípadom aplikácie modelu kompetencií postaveného na vašich procesoch.
Výber
Každý, kto sa obracia na HR pre nového zamestnanca, počuje otázku: „A koho potrebuješ?“. Pre rýchlu odpoveď vezmeme opis pracovnej pozície predchádzajúceho zamestnanca a pošleme hľadať niekoho podobného. Je správne to takto robiť? Nie.
Úlohou vedúceho je znižovať počet úzkych miest v tíme.Čím menej máte kompetencií, ktorými disponuje iba jedna osoba, tým lepšie je to pre tím. Menej úzkych miest = vyššia kapacita tímu = práca ide rýchlejšie. Preto pri hľadaní človeka použite maticu kompetencií.
Hlavným kritériom pri výbere je, aké potrebné zručnosti pre váš tím týmto človekom uzatvoríte.
Takto zvýšite kapacitu vášho tímu.
Hlavná otázka, na ktorú je potrebné odpovedať pri vytváraní novej pracovnej pozície: „Kto v skutočnosti nám chýba?“ Zjavná odpoveď nie je vždy správna. Keď hovoríme, že máme problémy s výkonom systému, je nevyhnutné na riešenie získať architekta? Nie, niekedy stačí kúpiť a nastaviť „hardvér“. A to vyžaduje úplne iné zručnosti.
Adaptácia
Ako rýchlo adaptovať odborníkov, ktorí sa nedávno pridali do tímu a sú zatiaľ v skúšobnej dobe? Je dobré, keď existuje databáza vedomostí, a ak je aktuálna — to je skvelé. Ale je tu nuance. Tá súvisí s tým, že človek sa učí tromi spôsobmi.
- S pomocou teórie — číta knihy, články na Habré, chodí na konferencie.
- S pomocou pozorovaniaPôvodne sme spoločenské zvieratá — prvá opica vzala palicu, zasiahla druhú a tretia zorganizovala kurz „Sedem efektívnych spôsobov ovládania palice“. Preto je pozorovanie niekoho bežný spôsob učenia.
- Cez prax. Vedci, ktorí sa zaoberajú kognitívnymi systémami, povedali, že prvý spôsob je dobrý, druhý je skvelý, ale najefektívnejší je cez prax. Bez praxe adaptácia prebieha pomalšie.
Prax? Máme hneď hodiť človeka do boja? Ale sám to možno nezvládne.
Preto mu zvyčajne dávame mentora. Niekedy to nefunguje:
— Mám kopu vlastných záležitostí a ešte mi tento náklad hodili na krk. Ty si tímový líder, za to ťa platia, s ním sa staraj ty sám!
Preto je variant, ktorý používame pri budovaní plánu rozvoja tímu — mnoho rôznych mentorov pre rôzne zručnosti.Expert na prototypovanie zaúča frontendistu pri tvorbe prototypov, expert na testovanie učí písať testy alebo aspoň ukazuje, čo zvyčajne robí, s akými nástrojmi a kontrolnými zoznamami.
Mikroučenie a mentoring s viacerými odborníkmi funguje lepšie ako jeden mentor.
Funguje to lepšie aj z toho dôvodu, že väčšina problémov vo firmách súvisí s komunikáciou. Ak hneď na začiatku naučíte človeka veľa komunikovať a vymieňať si informácie, pravdepodobne nebudú problémy s komunikáciou v spoločnosti. Preto, čím viac ľudí je zapojených do adaptácie človeka, tým lepšie.
Rozvoj
— Kde nájsť čas na učenie? Nemáme čas na prácu!
Keď používate modely kompetencií, jednoduchšie pochopíte, ako sa učiť priamo v procese práce. Akú praktickú úlohu dať, aby si človek osvojil nové vedomosti.
Mnohí z vás poznajú Eisenhowerovu maticu, ktorá hovorí, čo môžete delegovať a čo robiť sami. Tu je jej analóg pre riadenie znalostí.
Keď chcete neustále kultivovať vedomosti v tíme, robte to aspoň občas v pároch — dajte ľuďom robiť jednu úlohu súčasne.Aj keď je to naliehavé a dôležité, nech nováčik robí túto úlohu spolu s expertom — aspoň nech si zapisuje, prečo expert rieši túto úlohu práve takto, nech sa pýta, čo nie je jasné — prečo tentoraz reštartoval server, ale minule nie.
V každom štvorci matice je vždy nejaká úloha pre druhého človeka. Začiatočník takmer vždy môže všetko robiť sám, ale niekedy je potrebné naň dozerať a občas mu aktívne pomáhať.
Toto je spôsob, ako učiť ľudí, keď nie je čas na vzdelávanie, ale je čas iba na prácu. Zapájajte zamestnancov do tých vecí, na ktoré sú schopní v danom momente, a rozvíjajte ich v priebehu.
Kariéra
K každému tímovému lídrovi raz príde zamestnanec a položí otázku: „Ako môžem získať viac?“ A je potrebné rýchlo vymyslieť, čo musí zamestnanec urobiť, aby mu za tri mesiace zvýšili plat.
S maticou kompetencií máte odpovede vo vrecku. Pripomíname, že tím treba duplikovať a maximálne rozložiť znalosti medzi rôznych ľudí. Ak chápeme, kde je v tíme problém, samozrejme, prvá úloha pre pýtajúceho — zlepšiť túto oblasť.
Akonáhle začnete používať kompetenčný prístup, okamžite sa začína zmysluplnejšie smerovanie rozvoja zamestnancov. S maticou kompetencií je vždy odpoveď na otázku, ako získať viac.
Aby ste získali viac — rozvíjajte potrebné kompetencie tímu.
Ale buďte opatrní. Častá chyba, ktorú pozorujeme, keď radíme firmám — nastavovať smerovanie bez toho, aby sa opýtali na prianie človeka ísť tam. Je tam motivácia? Chce sa rozvíjať v zaťažovacích testoch alebo sa zaoberať automatizáciou testov?
Dôležitý aspekt, keď hovoríme o rozvoji človeka — je pochopiť jeho motiváciu: čomu sa chce naučiť, čo ho zaujíma. Ak niekoho niečo nezaujíma, vedomosti sa mu nedostanú. Náš mozog je nastavený tak, že sa veľmi bojí zmien. Zmeny sú drahé, bolestivé a treba na ne vynaložiť energiu. Mozog chce prežiť, takže sa snaží akýmkoľvek spôsobom uniknúť novým poznatkom. Ísť na obed alebo si zapáliť. Alebo si zahrať. Alebo prečítať si sociálne siete. Áno, áno, robiť to, čomu sa zvyčajne venujeme, keď sa potrebujeme niečo naučiť.
Ak nie je motivácia — učenie je zbytočné. Preto je lepšie učiť po troške, ale o tom, čo je zaujímavé. Keď je mozgu niečo zaujímavé, nie je mu ľúto podeliť sa o energiu pre nové poznatky.
Odchod
Čo robiť so znalosťami zamestnancov, ktorí odchádzajú? Za určitých okolností môže človek opustiť firmu. Často, po tom, čo podpísal výpoveď a prudko zatvoril dvere, sa ukáže, že sa zaoberal niečím dôležitým, na čo sa zabudlo. To je problém.
Keď máte maticu kompetencií, chápete, kde sú jej slabé miesta, kto je jediný človek, ktorý vie strielať alebo šoférovať helikoptéru. Ako tímový líder musíte riešiť problémy skôr, ako nastanú.: ak máte len jedného človeka, ktorý vie šoférovať helikoptéru, naučte to niekoho ďalšieho.
Duplikujte ľudí skôr, ako odídu alebo ich zrazí autobus. Najdôležitejšie je, nezabudnúť, že musíte duplikovať aj seba. Dobrý tímový líder je ten, kto môže odísť a tím bude pokračovať v práci.
A nakoniec.
To, čomu nerozumieme, nás desí. To, čo nás desí, sa snažíme za každú cenu nerobiť.
Existujú nástroje, ktoré umožňujú rozumnejšie riadiť organizáciu. Jedným z nich je model riadenia na základe digitalizácie procesov a ľudí pre rozumnejšie kroky manažérov. Na základe tohto modelu kvalitnejšie prijímame, vyvíjame a riadime ľudí, vytvárame produkty a služby.
Aplikujte modely kompetencií, buďte rozumnejší manažéri.
Ak vás zaujala téma článku a cítite potrebu štruktúrovaného riadenia znalostí vo firme, pozývam vás 26. apríla na — prvú konferenciu o riadení znalostí v IT v Rusku. Zhromaždili sme v veľa dôležitých tém: onboarding nováčikov, práca s databázami znalostí, zapojenie zamestnancov do zdieľania znalostí a ďalšie. Príďte po funkčné skúsenosti s riešením každodenných úloh.
Zdroj: habr.com
