Nastal dôležitý deň pre Red Hat, ruskú komunitu open source a všetkých zúčastnených – v ruštine vyšla . Podrobne a živým spôsobom rozpráva, ako v Red Hat dávame najlepším nápadom a najtalentovanejším ľuďom priestor, a tiež o tom, ako sa nestratiť v chaose a zjednotiť milióny ľudí po celom svete.
A táto kniha je aj o živote a praxi. Obsahuje množstvo rád pre tých, ktorí sa chcú naučiť, ako budovať spoločnosť podľa modelu otvorenej organizácie a efektívne jej viesť. Nižšie uvádzame niekoľko najdôležitejších princípov, ktoré sú v knihe, a ktoré si môžete vziať na vedomie už teraz.
Príbeh Jima o zamestnaní v spoločnosti je pozoruhodný. Ukazuje, že vo svete otvoreného kódu nie sú fanfáry, ale je tu nový prístup k vedeniu:
„Po rozhovore s náborárom som vyjadril záujem o pohovor, a on sa spýtal, či by mi neprekážalo vyraziť v nedeľu do sídla spoločnosti Red Hat v Ralie, Severná Karolína. Pomyslel som si, že nedeľa je zvláštny deň na stretnutie. Ale keďže som aj tak plánoval letieť v pondelok do New Yorku, v podstate to bolo po ceste, a súhlasil som. Nastúpil som do lietadla z Atlanty a pristál na letisku Ralie-Durham. Odtiaľ som si vzal taxi, ktoré ma vysadilo pred budovou spoločnosti Red Hat na území kampusu Univerzity Severnej Karolíny. Bola nedeľa, hodiny ukazovali 9:30 ráno, a nikto nebol nablízku. Svetlo bolo vypnuté a, keď som to skontroloval, zistil som, že dvere sú zamknuté. Najprv som si myslel, že ma niekto oklamal. Keď som sa otočil, aby som sa vrátil do taxi, uvidel som, že už odišlo. Veľmi skoro začalo pršať, nemal som so sebou dáždnik.
Len čo som sa chystal ísť niekam, aby som chytil taxi, Matthew Szulik, neskôr predseda predstavenstva a generálny riaditeľ Red Hat, prišiel autom. „Ahoj,“ pozdravil ma. „Chcete si ísť dať kávu?“ Zdalo sa mi to ako nezvyčajný začiatok pohovoru, ale chápal som, že určite potrebujem vypiť kávu. Nakoniec som si pomyslel, že potom bude jednoduchšie chytiť taxi na letisko.
V nedeľu bola na Severnej Karolíne ráno celkom ticho. Trvalo nám nejaký čas, kým sme našli kaviareň, ktorá by bola otvorená skôr ako zaznie zvonec obeda. Kaviareň sa ukázala ako nie najlepšia v meste a ani najčistejšia, ale fungovala a dalo sa tam vypiť čerstvo pripravovanú kávu. Sadli sme si k stolu a začali sme rozhovor.
Po asi tridsiatich minútach som si uvedomil, že sa mi páči, ako to všetko ide; pohovor nebol tradičný, ale rozhovor bol veľmi zaujímavý. Namiesto toho, aby sme sa bavili o nuansách korporátnej stratégie spoločnosti Red Hat alebo jej imidžu na Wall Street – teda o tom, na čo som bol pripravený – Matthew Shulik sa viac pýtal na moje nádeje, sny a ciele. Teraz mi je jasné, že Shulik hodnotil, či sa hodím do subkultúry a štýlu riadenia spoločnosti.
Keď sme skončili, Shulik oznámil, že ma chce zoznámiť s hlavným právnikom spoločnosti Michaelom Cunninghamom, a navrhol, aby sme sa s ním stretli hneď teraz na skorom obede. Súhlasil som a začali sme sa chystať odísť. Potom môj rozhovorový partner zistil, že nemá so sebou peňaženku. „Ups,“ povedal. „Nemám peniaze. A ty?“ Toto ma trochu prekvapilo, ale odpovedal som, že peniaze mám a nemám problém zaplatiť za kávu.
O niekoľko minút ma Shulik vysadil v malej mexickej jedálni, kde som sa stretol s Michaelom Cunninghamom. Ale opäť sa nekonalo žiadne tradičné pohovory alebo obchodné stretnutia, ale prebehol ešte jeden zaujímavý rozhovor. Keď sme sa chystali zaplatiť účet, zistilo sa, že v reštaurácii prestala fungovať platobná karta a akceptujú iba hotovosť. Cunningham sa na mňa obrátil a spýtal sa, či som pripravený zaplatiť, pretože so sebou nemal hotovosť. Keďže som sa chystal do New Yorku, mal som so sebou veľa hotovosti, takže som zaplatil za obed.
Canningham mi navrhol, že ma zaviezol na letisko, a vyrazili sme jeho autom. O pár minút sa opýtal: „Nemáte nič proti, ak sa zastavím a natankujem? Potom už len letíme!“ - „Žiadny problém,“ odpovedám. Ako som začul rytmické hučanie čerpadla, ozvalo sa zaklopanie na okno. Bol to Canningham. „Hej, tu neprijímajú kreditné karty,“ povedal. „Môžem si požičať trochu peňazí?“ Začal som sa pýtať, či je to skutočne pohovor alebo nejaký podvod.
Na ďalší deň, keď som bol v New Yorku, som so svojou manželkou diskutoval o tomto pohovore v spoločnosti Red Hat. Povedal som jej, že rozhovor bol veľmi zaujímavý, ale nie som si istý, či to títo ľudia myslia vážne: možno len potrebovali bezplatné jedlo a benzín? Dnes, keď si spomínam na to stretnutie, si uvedomujem, že Shulik a Canningham boli proste otvorení ľudia a správali sa ku mne ako k akémukoľvek inému, s kým mohli mať kávu, obed alebo natankovať. Áno, je zábavné a dokonca aj smiešne, že obaja skončili bez peňazí. Ale pre nich to nebolo o peniazoch. Oni, podobne ako svet okolo otvoreného kódu, neverili v rozvinutie červených koberčekov ani v pokusy presvedčiť uchádzača, že všetko je dokonalé. Chceli sa jednoducho dozvedieť viac o mne a nesnažili sa zapôsobiť alebo poukazovať na naše rozdiely. Chceli vedieť, kým som.
Môj prvý pohovor v spoločnosti Red Hat mi jasne ukázal, že práca tu má iný charakter. V tejto spoločnosti neexistovala tradičná hierarchia a žiadny špeciálny režim pre vedúcich, aspoň nie v takej forme, ako to poznáme v mnohých iných spoločnostiach. Postupom času som sa tiež dozvedel, že spoločnosť Red Hat verí v princíp meritokracie: vždy stojí za to skúsiť implementovať najlepšiu myšlienku, bez ohľadu na to, odkiaľ pochádza, či už z najvyššieho vedenia alebo od stáže na letnej práci. Inými slovami, môj prvý dojem z Red Hat ma zoznámil s tým, ako vyzerá budúcnosť vedenia.
Tipy na kultiváciu meritokracie
Meritokracia je hlavnou hodnotou komunity otvoreného kódu. Na tom nezáleží, akú pozíciu v pyramíde zastávaš, dôležité je, koľko sú tvoje myšlienky dobré. To je to, čo ponúka Jim:
- Nikdy nehovorte: „Tak chce šéf“ – a nespoliehajte sa na hierarchiu. Môže vám to pomôcť v krátkodobom horizonte, ale meritokraciu takto nevybudujete.
- Verejne uznávajte úspechy a dôležité príspevky k spoločnej práci. Môže to byť jednoduchý ďakovný e-mail, v ktorého kópii je celá tím.
- Zamyslite sa: váš autorita závisí od pozície v hierarchii (alebo od prístupu k privilegovaným informáciám), alebo je výsledkom úcty, ktorú ste si získali? Ak prvé – začnite pracovať na druhom.
- Pýtajte sa na spätnú väzbu a zbierajte nápady k konkrétnej téme. Na všetko by ste mali reagovať, testovať iba to najlepšie. Ale nezoberte len najlepšie nápady a neposúvajte sa s nimi ďalej – využite každú príležitosť na posilnenie duchu meritokracie tým, že poskytnete uznanie všetkým, ktorí si ho zaslúžia.
- Oslavte vzorového člena vášho tímu ponukou zaujímavého úlohy, aj keď nesúvisí s jeho zvyčajnou oblastou činnosti.
Nech vaše „rockové hviezdy“ nasledujú svoju vášeň.
Entuziazmus a zapojenie – to sú dve veľmi dôležité slová v otvorenej organizácii. V knihe sa opakujú stále. Ale nemôžete prinútiť nadšených kreatívnych ľudí pracovať „od a do“, však? Inak jednoducho nedostanete všetko, čo ich talent môže ponúknuť. V Red Hat sú prekážky pre vlastné projekty minimalizované:
„Aby sa riadili inováciami, spoločnosti skúšajú mnohé. Zaujímavý je prístup spoločnosti Google. Od roku 2004, keď sa Google stal známym v každej domácnosti, sa vedúci pracovníci a ideológovia v internetovom biznise snažili rozlúštiť jeho hlavné tajomstvo, aby zopakovali jeho ohromujúci úspech. Jedným z najznámejších, ale momentálne uzavretých programov bolo, že všetkým zamestnancom Google bolo ponúknuté tráviť 20 percent pracovného času prakticky na všetkom, čo považovali za vhodné. Myšlienka bola nasledujúca: ak zamestnanci začnú realizovať vlastné projekty a nápady, ktorými sú nadšení okrem práce, začnú vytvárať inovácie. Tak vznikli úspešné vedľajšie projekty: GoogleSuggest, AdSense for Content a Orkut; všetky sa objavili z tohto experimentu s 20 percentami – ohromujúci zoznam! […]
V Red Hat pristupujeme k inovaciam menej formálne. Nemáme stanovenú politiku ohľadom toho, koľko času by mal každý zamestnanec venovať "inováciám". Namiesto vyčlenenia špecifického času na sebarozvoj sa snažíme, aby zamestnanci si sami zarobili právo tráviť svoj čas na novinkách. Úprimne povedané, mnohí z nich majú na to veľmi málo času, ale sú aj takí, ktorí môžu na inovácie venovať takmer celú pracovnú dobu.
Najtypickejší prípad vyzerá asi takto: niekto pracuje na externom projekte (ak vysvetlil manažérom jeho význam – priamo na pracovisku, alebo vo voľnom čase – z vlastnej iniciatívy), a neskôr táto práca môže zaberať všetky jeho prítomnostné hodiny.
Viac než brainstorming
«Lyrická odbočka. Alex Faikny Osborn je vynálezcom metódy "brainstormingu", ktorého pokračovaním je dnes metóda synetiky. Zaujímavé je, že tento nápad sa zrodil počas druhej svetovej vojny, keď Osborn velil jednému z lodí amerického nákladowého konvoja, ktorý sa ocitol v ohrození torpédového útoku nemeckej ponorky. Vtedy si kapitán spomenul na postup, ktorý používali piráti v stredoveku: ak posádka narazila na problém, zhromaždili sa všetci námorníci, aby postupne navrhli spôsob riešenia. Nápadov bolo veľmi veľa, vrátane na prvý pohľad absurdných: napríklad myšlienka, že by všetci spolu fúkli na torpédo. Ale prúdom lodnej pumpy, akú má každá loď, sa dá torpédo celkom spomaliť alebo dokonca zmeniť jeho smer. Výsledkom bolo, že Osborn dokonca patentoval vynález: do boku lode je namontovaný ďalší vrtuľový motor, ktorý ženie prúd vody pozdĺž boku, a torpédo kĺže vedľa neho.»
Náš Jim neustále opakuje, že v otvorenej organizácii nie je tak ľahké pracovať. Dokonca ani vedenie sa nezaobíde bez toho, aby muselo obhajovať svoj názor. Ale presne takýto prístup je potrebný na dosiahnutie vynikajúceho výsledku:
Online fóra [vývojárov otvoreného kódu] a chaty sú často plné živých a niekedy aj ostrých diskusií o všetkom – od toho, ako najlepšie opraviť chybu v softvéri, až po to, ktoré nové funkcie by sa mali zvážiť v nasledujúcej aktualizácii. Zvyčajne ide o prvú fázu diskusií, v ktorej sa navrhujú a zhromažďujú nové nápady, ale vždy sa koná aj nasledujúce kolo – kritická analýza. Hoci sa na týchto sporoch môže zúčastniť každý, človek musí byť pripravený obhájiť svoju pozíciu všetkými silami. Nepopulárne myšlienky v tom lepšom prípade odmietnu, v tom horšom – vysmejú.
Aj Linus Torvalds, tvorca operačného systému Linux, vyjadruje nesúhlas s navrhovanými zmenami v kóde. Raz sa Linus a David Howells, jeden z vedúcich vývojárov spoločnosti Red Hat, pustili do vášnivej polemiky týkajúcej sa výhod zmeny kódu, o ktorú požiadala spoločnosť Red Hat, čo by pomohlo zabezpečiť bezpečnosť našich klientov. Na Howellsovu žiadosť Torvalds napísal: „Úprimne, to je [nepublikovateľné slovo] idiotizmus. Všetko sa zdá točiť okolo tých hlúpych rozhraní a úplne idiotických dôvodov. Prečo to musíme robiť? Už mi sa nepozdáva existujúci parser X.509. Vytvárajú sa idiotsky zložité rozhrania a teraz ich bude 11. – Linus 9.“
Nechávajúc technické detaily na stranách, Torvalds v nasledujúcej správe pokračoval v rovnakom duchu – a to tak, že sa nebojím citovať. Tento spor bol taký hlasný, že sa dostal aj na stránky The Wall Street Journal. […]
Tento spor ukazuje, že vo väčšine spoločností vyvíjajúcich proprietárne, neslobodné programy nie sú otvorené debaty o tom, aké nové charakteristiky alebo zmeny môžu vyvíjať. Keď je produkt hotový, spoločnosť ho jednoducho pošle klientom a ide ďalej. Zároveň v prípade Linuxu diskusie o tom, aké zmeny sú potrebné a – čo je najdôležitejšie – prečo sú potrebné, neutíchajú. To samozrejme robí celý proces oveľa chaotickejším a pracnejším.
Uvoľniť skôr, uvoľňovať často
Nemôžeme predvídať budúcnosť, preto sa musíme jednoducho pokúsiť:
„Zavádzame zásadu „skorého spustenia a častých aktualizácií“. Kľúčovým problémom každého softvérového projektu je riziko chýb alebo bugov v zdrojovom kóde. Je jasné, že čím viac zmien a aktualizácií sa sústredí v jednom vydaní (verzii) softvéru, tým vyššia je pravdepodobnosť, že v tejto verzii sa vyskytnú chyby. Vývojári softvéru s otvoreným zdrojom si uvedomili, že rýchlym a častým vydávaním verzií softvéru sa znižuje riziko vzniku závažných problémov s akýmkoľvek programom – pretože na trh neprinášame všetky aktualizácie naraz, ale dávkujeme ich pre každú verziu. Postupom času sme si všimli, že tento prístup nielenže znižuje počet chýb, ale vedie aj k zaujímavejším riešeniam. Ukazuje sa, že neustále zavádzanie drobných vylepšení v konečnom dôsledku vytvára viac inovácií. Možno na tom nie je nič prekvapujúce. Jedným z kľúčových princípov moderných výrobných procesov, ako sú kaizen alebo lean, je zameranie na malé a postupné zmeny a aktualizácie.
[…] Mnohé z toho, na čom pracujeme, nemusí mať úspech. Namiesto toho, aby sme zbytočne trávili čas premýšľaním, čo zafunguje a čo nie, uprednostňujeme vykonávanie malých experimentov. Najviac žiadané nápady privedú k úspechu, a tie, ktoré nefungujú, samy od seba zhasnú. Takto môžeme vyskúšať množstvo vecí, nie len jednu, a to bez veľkého rizika pre spoločnosť.
Toto je rozumný spôsob rozdeľovania zdrojov. Napríklad, ľudia sa ma často pýtajú, ako vyberáme, ktoré projekty s otvoreným zdrojom by sme mali komercializovať. Hoci niekedy iniciujeme projekty, častejšie sa jednoducho pripojujeme k existujúcim. Malá skupina inžinierov – a niekedy aj jeden človek – začína prispievať do jedného z projektov komunity otvoreného kódu. Ak je projekt úspešný a žiadaný našimi zákazníkmi, začíname tomu venovať viac času a úsilia. Ak nie, vývojári prejdú na nový projekt. V čase, keď sa rozhodneme komercializovať ponuku, môže projekt narásť do takej miery, že je to zrejmé. Rozličné projekty, vrátane tých, ktoré nie sú spojené so softvérom, prirodzene vznikajú v celej spoločnosti Red Hat, pokiaľ nie je všetkým jasné, že teraz niekto bude musieť s tým neustále pracovať.
Tu je ďalší citát z knihy:
„Uvedomil som si, že pre splnenie takejto úlohy musia zajtrajší vedúci pracovníci vykazovať vlastnosti, na ktoré v bežných organizáciách jednoducho nie je kladený dôraz. Aby efektívne riadili otvorenú organizáciu, vedúci musia mať nasledovné kvality.
- Osobná sila a sebadôvera. Bežní vedúci využívajú svoju pozíciu – svoju funkciu – na to, aby dosiahli úspech. Ale v meritokratickom prostredí musia vedúci získať rešpekt. A to je možné len v prípade, ak sa neboja priznať, že nemajú odpovede na všetky otázky. Musia byť pripravení diskutovať o problémoch a rýchlo prijímať rozhodnutia, aby našli najlepšie riešenia spoločne so svojím tímom.
- Trpezlivosť. Médiá zriedka rozprávajú príbehy o tom, ako veľmi je vedúci pracovník „trpezlivý“. Ale dozaista musí byť trpezlivý. Keď pracujete na tom, aby ste zo svojho tímu dostali maximum úsilia a výsledkov, viedli ste dialóg hodiny a opakovali niečo znova a znova, až kým nie je všetko správne urobené – potrebujete mať trpezlivosť.
- Vysoké EQ (emočný inteligent). Príliš často propagujeme intelektuálne schopnosti manažérov, sústreďujúc sa na ich IQ, keď v skutočnosti je potrebné zohľadniť ich koeficient emocionálneho inteligentu, alebo hodnotenie EQ. Byť najinteligentnejším človekom medzi ostatnými nestačí, ak nie ste schopní pracovať s týmito ľuďmi. Keď pracujete s komunitami angažovaných zamestnancov, ako v Red Hat, a nemáte možnosť niekoho nariadiť, vaša schopnosť počúvať, analyticky spracovávať a nebrať si všetko osobne sa stáva neuveriteľne cennou.
- Iný mentality. Manažéri, ktorí prichádzajú z tradičných organizácií, boli vychovaní v duchu quid pro quo (lat. „služba za službu“), podľa ktorého každá činnosť musí mať adekvátny návrat. Ale keď sa chystáte investovať do vytvorenia určitej komunity, mali by ste rozmýšľať dlhodobosne. Je to akoby ste sa pokúšali vybudovať jemne vyvážený ekosystém, kde akýkoľvek nesprávny krok môže vytvoriť nerovnováhu a viesť k dlhodobým stratám, ktoré nemusíte postrehnúť okamžite. Manažéri by sa mali zbaviť toho typu myslenia, ktoré od nich vyžaduje dosiahnutie výsledkov okamžite a za akúkoľvek cenu, a začať s obchodným prístupom, ktorý umožní získať väčší prospech investovaním do budúcnosti.
A prečo je to dôležité
Red Hat žije a pracuje na princípoch, ktoré sa výrazne líšia od tradičných organizácií s hierarchickým usporiadaním. A funguje to, robí nás komerčne úspešnými a ľudsky šťastnými. Túto knihu sme preložili s nádejou, že rozšírime princípy otvorenej organizácie medzi ruskými spoločnosťami, medzi ľuďmi, ktorí chcú a môžu žiť inak.
, vyskúšajte!
Zdroj: habr.com
