Ahoj!
Volám sa Alexander a vediem vývoj IT v UBRD!
V roku 2017 sme si v centre pre rozvoj služieb informačných technológií v UBRD uvedomili, že nastal čas na globálne zmeny, respektíve agilnú transformáciu. V podmienkach intenzívneho rozvoja podnikania a rýchleho rastu konkurencie na finančnom trhu sú dva roky pôsobivé obdobie. Preto je čas zhrnúť projekt.
Najťažšie je zmeniť myslenie a postupne meniť kultúru v organizácii, kde je bežné myslieť si: „Kto bude šéfom v tomto tíme?“, „Šéf vie lepšie, čo musíme urobiť,“ Pracujeme tu už 10 rokov a svojich klientov poznáme lepšie.“ Vieme, čo potrebujú.“
Agilná transformácia môže nastať len vtedy, keď sa zmenia samotní ľudia.
Chcel by som zdôrazniť nasledujúce kľúčové obavy, ktoré bránia ľuďom zmeniť sa:
- Strach zo straty moci a „náramenníkov“;
- Strach z toho, že sa stane pre spoločnosť nepotrebným.
Keď sme sa vydali na cestu transformácie, vybrali sme prvých „skúsených králikov“ – zamestnancov maloobchodného oddelenia. Prvým krokom bolo prerobenie neefektívnej IT štruktúry. Keď sme prišli s cieľovým konceptom štruktúry, začali sme vytvárať vývojové tímy.
Architektúra v našej banke, podobne ako v mnohých iných, je mierne povedané „odpad“. Obrovské množstvo aplikácií a komponentov je monoliticky prepojených DB linkou, existuje ESB zbernica, ktorá však neplní svoj účel. Sú tam aj nejaké ABS.
Pred vytvorením Scrum tímov vyvstala otázka: „Na základe čoho by mal byť tím zostavený? Koncept, že v plechovke je nejaký produkt, bol, samozrejme, vo vzduchu, no len tak mimo dosahu. Po dlhom uvažovaní sme sa rozhodli, že tím by sa mal zhromaždiť podľa smeru alebo segmentu. Napríklad „Team Credits“, ktorý rozvíja pôžičky. Po tomto rozhodnutí sme začali vymýšľať cieľovú skladbu rolí a súbor kompetencií potrebných pre efektívny rozvoj tejto oblasti. Ako mnoho iných spoločností, aj my sme brali do úvahy všetky roly okrem Scrum Mastera – vtedy bolo takmer nemožné vysvetliť CIO, aká je úloha tohto úžasného človeka.
V dôsledku toho sme po vysvetlení potreby spustiť vývojové tímy spustili tri tímy:
- kreditov
- karta
- Pasívne operácie
So súborom rolí:
- Manažér vývoja (technický vedúci)
- vývojka
- Analytik
- Tester
Ďalším krokom bolo určiť, ako bude tím fungovať. Uskutočnili sme agilný tréning pre všetkých členov tímu a posadili všetkých do jednej miestnosti. V tímoch neboli žiadne PO. Asi každý, kto absolvoval agilnú transformáciu, chápe, aké ťažké je vysvetliť biznisu úlohu PO a ešte ťažšie posadiť ho vedľa tímu a dať mu autoritu. Do týchto zmien sme však „vstúpili“ s tým, čo sme mali.
S toľkými aplikáciami zapojenými do procesov poskytovania pôžičiek a zvyšku maloobchodného podnikania sme začali premýšľať, kto by mohol byť ten správny pre tieto úlohy? Vývojár jedného technologického balíka a potom sa pozriete - a potrebujete vývojára iného technologického balíka! A teraz ste našli tých, ktorí sú potrební, ale dôležitá je aj túžba zamestnanca a prinútiť človeka pracovať tam, kde sa mu nepáči, je dosť ťažké.
Po analýze práce v procese poskytovania úverov a dlhých rozhovoroch s kolegami sme konečne našli strednú cestu! Takto vznikli tri vývojárske tímy.
Čo bude ďalej?
Ľudia sa začali deliť na tých, ktorí sa chcú zmeniť, a tých, ktorí nie. Každý je zvyknutý pracovať v podmienkach „dali mi problém, urobil som to, nechaj ma na pokoji“, ale tímová práca to neznamená. Ale aj tento problém sme vyriešili. Celkovo počas zmien skončilo 8 zo 150 ľudí!
Potom začala zábava. Naše medzizložkové tímy sa začali samy rozvíjať. Existuje napríklad úloha, na ktorú musíte mať zručnosti v oblasti vývojára CRM. Je v tíme, ale je sám. Existuje aj vývojár Oracle. Čo robiť, ak potrebujete vyriešiť 2 alebo 3 úlohy v CRM? Učte sa navzájom! Chlapci začali medzi sebou prenášať svoje kompetencie a tím rozšíril svoje schopnosti, čím sa minimalizovala závislosť na jednom silnom špecialistovi (mimochodom, v každej spoločnosti sú supermani, ktorí vedia všetko a nikomu to nepovedia).
Dnes sme zhromaždili 13 vývojových tímov pre všetky oblasti rozvoja obchodu a služieb. Pokračujeme v našej agilnej transformácii a dostávame sa na novú úroveň. To si bude vyžadovať nové zmeny. Prerobíme tímy a architektúru a rozvinieme kompetencie.
Náš konečný cieľ: rýchlo reagovať na zmeny produktov, rýchlo priniesť nové funkcie na trh a zlepšiť služby banky!
Zdroj: hab.com