Predstavte si, že ste spolu s kolegom, popredným programátorom, s ktorým ste pracovali posledné 4 roky v banke, prišli na niečo nepredstaviteľné, čo trh tak veľmi potrebuje. Zvolili ste si dobrý biznis model a do vášho tímu pribudli silní chlapi. Váš nápad nadobudol celkom hmatateľné črty a biznis prakticky začal zarábať.
Ak vôbec nedodržiavate hygienické pravidlá, ste toxickí, nedôslední, sebeckí, klamete druhých, tak sa k prvým peniazom vôbec nedostanete. Predstavme si, že je všetko v poriadku, všetci ste skvelí a nie je ďaleko čas, kedy dosiahnete svoj prvý vážny zisk. Tu sa rúcajú vzdušné zámky, ktoré tak precízne staval každý člen tímu. Prvý si myslel, že to má na starosti on a on si zoberie 80% zisku, keďže to bol on, kto predal auto a z jeho peňazí najprv žil celý tím. Druhý si myslel, že obaja zakladatelia dostanú každý 50 %, keďže je programátor a vytvoril práve tú aplikáciu, na ktorej teraz všetci zarábajú. Tretí a štvrtí si mysleli, že podiel na obchode dostanú hneď, ako prídu peniaze, pretože pracovali takmer nonstop a dostávali podstatne menej, ako mohli mať v tej istej banke.
V dôsledku toho hrozí podniku krach. Tomuto všetkému sa ale dalo správnou dohodou na brehu predísť. Ako? Prostredníctvom komunikácie a spoločnej prípravy partnerskej zmluvy.
Spoločenská zmluva je základom vzťahu a podkladom na prípravu potrebných právnych dokumentov. V tomto článku sa nebudem dotýkať právnych otázok, pretože hlavnou vecou je dohodnúť sa a právnici vám pomôžu podpísať potrebné dokumenty. Z vlastnej skúsenosti vám poviem, k čomu môže viesť nedodržiavanie pravidiel obchodnej hygieny. Veď hlavnou úlohou partnerskej zmluvy je ľuďom dohody pripomínať. Ak sa niečo začne pokaziť, vždy môžete dokument vytiahnuť a ukázať partnerom, ako ste sa dohodli. Zvyčajne to stačí.
Každý pravdepodobne počul, že nemôžete začať podnikať s priateľmi, nemôžete vyjednávať na brehu, nemôžete si najať priateľov ako zamestnancov atď. Takže všetky tieto chyby som už urobil a môžem povedať, že je to neoceniteľná skúsenosť, o ktorú by som sa s vami rád podelil.
Dima
Boli sme najlepší priatelia. Študovali sme spolu na fyzikálno-matematickom lýceu, chodili na olympiádu, chodili na koncerty, počúvali Metallicu. On vstúpil do MIPT, ja do MEPhI. Celý ten čas sme sa rozprávali, kamarátili, písali pesničky, grilovali na chate. Po absolvovaní vysokej školy obaja, mimochodom, s vyznamenaním išli spolu na rovnakú postgraduálnu školu. Ale vo vrecku som nemal žiadne peniaze. Nikto z nás neplánoval ísť do vedy. A keď sme sedeli u mojej chaty a premýšľali o tom, ako zarobiť peniaze a pritom zostať slobodní, rozhodli sme sa, že by sme sa mali pustiť do podnikania. O mesiac neskôr bola spoločnosť LLC zaregistrovaná a vo veku 22 rokov som sa stal generálnym riaditeľom. Svoje kompetencie v implementácii systémov elektronickej správy dokumentov sme začali predávať malým podnikateľom, ktoré sme získali počas posledných rokov pôsobenia v ústave. Presnejšie, toto boli Dimove kompetencie; v posledných rokoch som málo pracoval a viac študoval.
Prvý rok prebehol dobre, ale druhý nám spôsobil krízu ôsmeho-deviateho roku a prudký pokles dopytu po toku dokumentov, najmä v malých podnikoch. Je dobré, že sme mali medzi sebou programátora a SEO špecialistu a úplne sme prešli na tvorbu webstránok a internetový marketing. Počas krízy reklama dobre rástla, zákaziek bolo pomerne veľa. Ale jedného dňa za mnou príde Dima a hovorí: "Kolya, zaregistroval som svoju spoločnosť, rozdeľujeme sa." Vtedy to bol pre mňa šok. Ako povedala milovaná dievčina: "Kolya, našiel som niekoho iného, poďme každý svojou cestou!" Nemalo zmysel sa hádať. Všetko sme robili civilizovane a bez väčších tragédií. Sedeli u mňa doma a písali na papier, čo ide mne a čo jemu. Teraz má Dima úspešnú firmu, ktorá presahuje krajinu, a naďalej sme priatelia, z čoho sa veľmi teším.
Celkový: mínus 5 ľudí z 9, mínus 5 veľkých klientov z 8 a mínus celé smerovanie internetového marketingu, ostáva už len vývoj webových stránok.
Výkon: Nehovorili sme s ním veľa od srdca, čo je pre koho dôležité? Nevedel som, že pre Dima je dôležité byť prvý, byť tvárou značky a plne zodpovedať za jeho smerovanie. Keby sme sa s ním vtedy vopred porozprávali, dohodli, kam ideme, ako a v akom partnerstve, tak by k prestávke nedošlo. Naďalej sme komunikovali ako priatelia, ale mali sme komunikovať ako partneri. Komunikácia je kľúčom ku všetkému.
Sasha
Po mojom „rozvode“ s Dimou som mal to šťastie, že som mohol spolupracovať s vynikajúcim webovým štúdiom, ktorého riaditeľom a spolumajiteľom bol Sasha. Sadli sme si spolu do jednej kancelárie, oni majú 10 ľudí, ja 4 a začali sme robiť spoločné projekty. Predával som a riadil projekty. V podstate sme zdieľali zdroje vývojárov a dizajnérov. Mám programátorov, ktorí robia weby na MODx, ich - na Bitrixe. Nehovorím, že sme boli kamarátky, ale pravidelne sme organizovali spoločné párty a firemné akcie. Ako som si vtedy myslel, boli sme dobrí partneri a dobre sme si rozumeli. Potom sme urobili niekoľko zaujímavých projektov: systém dištančného vzdelávania, systém videorozhovoru pre ministerstvo školstva Moskovskej oblasti, internetový obchod pre najväčšieho dodávateľa suvenírov v Rusku. Okrem toho som začal spolupracovať s Moskvou a poskytovať podporné služby pre ich webové stránky. Toto mi zabralo 110% času a smer výroby webstránok na MODx musel byť uzavretý. Myslel som si, že robíme jeden biznis, kde je podpora aj rozvoj, že sú to moji partneri a prídu normálne peniaze a začneme si to spolu deliť. Ale po rozhovore so Sašou jedného dňa som si uvedomil, že v skutočnosti sme dve nezávislé organizácie. Obe firmy rástli a jedna kancelária nám nestačila, odsťahovali sme sa.
Celkový: mínus smer vývoja webových stránok, plus rastúci biznis prevádzkovania informačných systémov.
Výkon: problémom bola opäť nedostatočná komunikácia, moje očakávania boli iné, ako sa v skutočnosti stalo. Navyše sme nikdy nič dopredu nepreberali. A to bol zdroj malých konfliktov.
Artem
S Artemom sme boli priatelia, fotografovali sme spolu a boli sme aktívnymi účastníkmi fotoklubu. On mal svoj vlastný „vybudovaný“ podnik, ja som mal svoj. Myslel som si, že Artem je veľmi skvelý manažér. A úprimne som mu závidel, že niekde má stály zdroj príjmu, kde takmer nič nerobil, kde mu pomáhala manželka, kde mu na diaľku pracovalo pár programátorov a správca systému a podnikanie prinášalo dobrý príjem. Moja firma v tom čase veľmi rýchlo rástla a potreboval som pomoc. Ponúkol mi to „priateľsky“. Hovoria, že nič nepotrebujem, mám peniaze, mám vlastnú firmu, chcem spolupracovať a chcem vám pomôcť. Samozrejme, na brehu sme o ničom nediskutovali. Uplynul rok. Firma už zamestnávala viac ako 30 ľudí. Obrat bol pod 50 miliónov ročne. A potom nás navštívili spoločníci rýchleho rastu – cash gaps. Prevzali sme nové záväzky, no nedostali sme na ne peniaze, keďže nám platili až s ročným oneskorením. Naozaj, v tom čase bola vo firme kríza a ja som si myslel, že si za to môžem sám. Nemohli sme vyplácať mzdy načas. Bolo to veľmi bolestivé a ťažké. Doľahla na mňa ťarcha financovania vyplácania miezd, pracoval som, ako som vedel, kamaráti vedia. V dôsledku toho som odišiel z podnikania, Artem sa stal jeho generálnym riaditeľom. Odišiel som z prevádzky. Úprimne som veril, že Artem bude schopný napraviť situáciu, upokojiť ľudí a diverzifikovať podnikanie. Ale stalo sa to inak. Artem s niekoľkými ľuďmi vytvorili novú spoločnosť, bez krvavých štátnych zákaziek, bez problémov a zbytočného balastu. Výsledkom je ďalší malý „vybudovaný“ podnik, schopný fungovať stabilne a schopný generovať stály príjem.
Celkový: mínus 15 ľudí, mínus vývojové oddelenie, mínus celý manažérsky tím, zostal mi prakticky zničený biznis a malý spin-off s naším vývojom vo vnútri
Výkon: moja dôvera, egocentrizmus a ružové okuliare mi nedovolili rozpoznať jasné symptómy. Tiež som nevidel, že tím vtedy skutočne chcel len jednu vec - peniaze tu a teraz. Ja som vybudoval biznis v budúcnosti, oni sú v súčasnosti. Mali sme veľmi rozdielne záujmy a opäť žiadne dohody nikde fixované.
Ivan
Pri spolupráci s Moskvou s ich portálmi a informačnými systémami som vždy sníval o tom, že urobím niečo podobné a nemenej významné pre iné oblasti. Viackrát som sa stretol s guvernérmi a ich zástupcami na výstavách a ponúkal našu techniku. Potom sme v rámci spoločnosti vyvinuli platformu s kódovým označením „AIST“ založenú na frameworku Java Spring a rôznych iných vtedy populárnych frameworkoch pre Javu a získali sme na to certifikát. V roku 2013 sme v Dubni uskutočnili úspešnú pilotnú implementáciu, ktorou sme spustili automatizáciu niektorých procesov verejnej správy. Navyše sme všetko vedome robili z vlastných peňazí. O niekoľko mesiacov neskôr sme dostali poďakovanie hlavy a list od guvernéra. No na realizáciu v meste vtedy neboli peniaze. Vždy som sa cítil ako technik, ktorý sa nevie predať, najmä úradníkom, ale vie dobre robiť projekty. Môj kamarát Ivan sa ma rozhodol podporiť a spolu s ním sme vytvorili firmu, kde som ja investoval technológiu, on svoju silu, skúsenosti a čas. Spolu s ním sme v jednej z oblastí realizovali veľký projekt. Potom sa minulo veľa nervov, energie a boli s ním bežné pracovné konflikty. Pre mňa osobne bolo veľmi ťažké spolupracovať s Ivanom pre naše medziľudské rozdiely. Obaja sú silní vodcovia s názormi. Obviňovali sme jeden druhého zo svojich neúspechov a málokedy sme sa tešili z víťazstiev. Nakoniec som to vzdal. Projekt bol dokončený a ja som začal paralelne pracovať na inom mieste. Bol čas rozísť sa. Tentoraz bolo všetko urobené bezchybne. Sadli sme si do reštaurácie na Novoslobodskej a pozreli sme sa na papier, ktorý sme podpísali pred rokom. Vytiahli sme správy o hospodárení a vypočítali, čo kto komu dlhuje.
Celkový: mínus podiel v spoločnosti, plus dobrá hotovosť a zostali sme priateľmi.
Výkon: prvýkrát sme vtedy urobili všetko správne. Podpísali sme zmluvu o partnerstve. V ňom sme opísali, kto má akú oblasť zodpovednosti a čo dostane, ak z firmy odíde.
Kľúčové zistenia
Ak by som na brehu pred začatím spoločného podnikania zakaždým podpísal koncepčnú dohodu, bolo by v živote podstatne menej problémov. Oveľa neskôr som si vypočul prednášku Gora Nakhapetyana v Skolkove o tandemoch a partnerstvách v podnikaní a prečítal som si knihu Davida Gagea „Partnerská dohoda. Ako vybudovať spoločný podnik na spoľahlivom základe.“ Moje príbehy len potvrdzujú, že v spoločenskej zmluve je niekoľko povinných paragrafov a netreba ich zanedbávať.
Ďalej popíšem hlavné časti spoločenskej zmluvy, ako základ som zobral spoločenskú zmluvu z knihy Davida Gagea. Uvediem aj hlavné otázky, ktoré si odporúčam klásť si navzájom pri príprave dohody, aby bolo neskôr ich položením jednoduchšie vypracovať túto dohodu.
Návod na prípravu partnerskej zmluvy
preambuly
- Prečo potrebujete zmluvu o partnerstve?
- Čo sa stalo predtým, ako ste sa ho rozhodli zložiť?
- Čo sa môže zmeniť po jeho zostavení?
- Ako často budeme posudzovať spoločenskú zmluvu?
Prvá časť: Obchodné aspekty
1. Vízia a strategické smerovanie
- čo je naše podnikanie?
- Akú základnú hodnotu prinášame?
- Na čo sa zameriavame?
- čo chceme dosiahnuť?
- Prečo je to pre každého z nás?
- Aké problémy musíme vyriešiť?
- Aké je kritérium na dosiahnutie cieľa?
- Aký bude východ pre každého z nás?
- Budeme kupovať iné podniky?
- Budeme pestovať organicky alebo nie?
- Sme pripravení vstúpiť do väčšieho podniku?
2. Vlastníctvo
- Kto získa aké akcie v podniku?
- Kto čo investuje (peniaze, čas, skúsenosti, kontakty atď.)?
- Ako sa hodnotí hodnota spoločnosti?
- Je držiteľ opcie vlastníkom a spoločníkom?
- Aké sú pravidlá prevodu akcií v prípade odchodu zo spoločnosti (zvážte rôzne možnosti)?
- Aké ciele podnikania sledujeme vo svetle celkového cieľa?
- Aké sú pravidlá opčného programu, ak nejaký existuje?
- Kto sa stará o financovanie, ak existuje peňažná medzera?
- Podľa akých pravidiel?
- Ako vznikajú príspevky nových členov?
- Kto má aké preferencie?
- Kto vystupuje ako splnomocnenec pri rokovaniach s investormi?
3. Prevádzkový manažment: pozície, úlohy a princípy
- Kto je za čo zodpovedný a čo robí?
- Aké sú jasné línie zodpovednosti?
- Aká je štruktúra riadenia organizácie (predstavenstvo, generálny riaditeľ, formy hlasovania a rozhodovania)?
- Akými princípmi sa budeme riadiť pri budovaní riadiacej štruktúry?
4. Pracovná činnosť a odmeňovanie
- Kto ako a ako dlho pracuje?
- Je možné pracovať niekde inde na boku alebo na voľnej nohe?
- Na čom sa treba s partnermi dohodnúť a na čom nie?
- Je prijateľné pracovať pre konkurenta, ak jeden opustí partnerstvo?
- Kto dostane aký plat a iné výhody?
- Ako sa vypočítavajú bonusy?
- Aké oprávnenia má ktokoľvek (napríklad používanie služobného auta)?
5. Strategický manažment
- Ako môžu majitelia ovplyvniť rozhodnutia spoločnosti?
- Kde sú hranice oblastí zodpovednosti?
- Aké otázky patria do kompetencie vlastníkov v rámci predstavenstva?
- Aká je frekvencia stretnutí?
- Aké formy strategického riadenia využívame?
Druhá časť: vzťahy medzi partnermi
6. Naše osobné štýly a efektívna spolupráca
- Kto sme podľa typológie DISC?
- Kto sme podľa Myers-Briggsovej typológie?
- Aký je náš štýl riadenia?
- Aké sú vaše obavy?
- Aké sú vaše silné stránky?
- Aké sú tvoje slabé stránky?
- Aký je najlepší spôsob komunikácie s každým a aké prostriedky na presviedčanie použiť?
7. Hodnoty
- Čo je pre nás teraz dôležité?
- Čo je dôležité z dlhodobého hľadiska?
- Aká je vaša rovnováha medzi mnou, rodinou a prácou?
- Aké sú osobné hodnoty každého človeka?
- Aké sú naše firemné hodnoty?
8. Pridružená medziľudská spravodlivosť
- Ako každý z nás prispieva k podnikaniu?
- Čo sa časom zmení?
- Čo každému z nás dá partnerstvo a spoločnosť?
9. Očakávania partnerov
- Čo každý od každého očakávame?
- Čo od seba očakávame?
Tretia časť: Budúcnosť podnikania a partnerstva
10. Rozvoj pravidiel správania sa v neštandardných situáciách
- Čo sa stane, ak príde šialený úspech?
- Čo sa stane, ak začnú vážne straty?
- Čo sa stane, ak dostaneme ponuku na kúpu spoločnosti skôr, ako je plánované ocenenie?
- Čo sa stane, ak jeden z nás vážne ochorie?
- Čo budeme robiť, ak nám zomrie partner?
- Čo máme robiť, ak sa jeden z partnerov dostane do medziľudského konfliktu s druhým partnerom?
- Čo ak má váš partner rodinnú krízu alebo rodinné problémy?
- Čo sa stane, ak sa zakladateľ rozhodne ukončiť podnikanie?
11. Riešenie konfliktov a efektívna komunikácia
- Ako budeme riešiť konflikty?
- Kde je hranica medzi pracovným a medziľudským konfliktom?
Vrelo odporúčam, aby ste si pred vstupom do partnerstva v novom alebo existujúcom podniku všetci spolu sadli a položili jeden druhému tieto alebo podobné otázky. Na základe odpovedí môžete vytvoriť spoločenskú zmluvu. Opäť to nie je právny dokument. Pre každý podnik bude jedinečný. Vyššie uvedené otázky sú len môj príklad. A pamätajte - hlavná vec je komunikácia.
Užitočné odkazy:
Zdroj: hab.com