Ako vybudovať korporátnu stratégiu vzdelávania a rozvoja

Ahojte všetci! Som Anna Chacko, HR riaditeľka Omega-R. Moja práca súvisí s posilňovaním stratégie vzdelávania a rozvoja v spoločnosti a chcem sa podeliť o svoje skúsenosti a znalosti o tom, ako manažovať profesionálny a kariérny rast zamestnancov tak, aby sme podporovali ďalšie kľúčové priority podnikania.

Podľa výskumu KPMG, 50% ruských spoločností uviedlo nedostatok kvalifikovaných IT zamestnancov požadovaného profilu a 44% – nedostatočnú kvalifikáciu uchádzačov. Preto je každý zamestnanec veľmi cenný, a to sa automaticky odráža na kvalite produktov, ku ktorým máme povinnosť vyvíjať na základe najmodernších platforiem a jazykov.

Pôvodne je vzdelávanie v Omega-R nielen požiadavkou vedenia, ale aj požiadavkou trhu. Ak zamestnanec nemá novú IT technológiu potrebnú na vykonanie novej zákazky, spoločnosť nebude schopná túto zákazku splniť. Hľadanie nového zamestnanca s potrebnou zručnosťou môže trvať mesiace, čo je neprijateľné. Je absolútne možné, pohodlné a výhodné naučiť súčasných zamestnancov, ktorí sú už integrovaní do podnikových procesov. Držíme sa názoru, že cenných zamestnancov nie je len možné, ale aj potrebné vychovávať vo vnútri spoločnosti.

Omega-R už je „liekovňou pracovníkov“, mnohí naši zamestnanci vyrástli vo vnútri spoločnosti od stážistov po vysoko kvalifikovaných odborníkov alebo dokonca tímových lídrov a sami sú už mentormi a príkladom pre začínajúcich. S radosťou prijímame na stáž študentov a hodnotíme ich úroveň angažovanosti a pomáhame im prispôsobiť sa a stať sa profesionálmi. Medzi študentmi sa nájdu veľmi talentovaní ľudia a je dôležité ich včas rozpoznať. Bez ohľadu na to, koľko spoločnosť investuje do vzdelávania a rozvoja, práve tieto investície sú zárukou úspechu.

Prečo vzdelávanie na pracovisku?

Interné vzdelávanie v Omega-R nie je zamerané na získavanie certifikátov, ale je súčasťou stratégie vzdelávania a rozvoja a je orientované na osvojenie si nových technológií a kvalitné plnenie pracovných úloh. Prebieha priamo v kancelárii spoločnosti a výrazne sa líši od vzdelávania poskytovateľom vzdelávacích služieb mimo.

Počas vzdelávania zamestnanec získava nielen vedomosti a praktické skúsenosti, ale zároveň si osvojí hodnoty, stratégie a ciele spoločnosti.

Takto vzdelávanie prebieha podľa modelu „70:20:10»:
70% času – vzdelávanie v pracovných procesoch a každodenných úlohách: zamestnanec tu získava vlastné skúsenosti, robí a opravuje chyby, pracuje na projekte, školí kolegov, vykonáva sebareflexiu;
20% – sociálne vzdelávanie prostredníctvom komunikácie s kolegami a vedením;
10% – tradičné teoretické vzdelávanie: prednášky, kurzy, knihy, články, semináre, meetup-y, webináre, certifikácie.

Určenie úrovne pripravenosti pri prijímaní do zamestnania a plánovanie kariérneho postupu

Žiadateľ najprv vykoná testovaciu úlohu, aby potvrdil svoje vedomosti a zručnosti, a až potom je pozvaný na pohovor na odborné posúdenie. Skúsení mieri a seniori môžu prejsť fázu testovacej úlohy.

Je pre nás dôležité, aby mal každý zamestnanec prehľad o svojom individuálnom pláne rozvoja v spoločnosti. Zlý je ten vojak, ktorý nesníva o tom, aby bol generálom. Vízia úspešnej budúcnosti by mala byť jasná a zrozumiteľná od prvých dní zamestnania.

Samozrejme, plánovanie kariérneho postupu je proces, ktorý prebieha od školských rokov počas celého života, nie len výsledok, a preto sa individuálny plán niekedy mení. Avšak od voľby kariérneho postupu závisí, ako bude prebiehať vzdelávanie. Zvyčajne sa výber uskutočňuje medzi technickými a manažérskymi kariérnymi dráhami.

Na určenie kariérneho postupu sú, podľa môjho názoru, úplne postačujúce 5 krokov:

1. Stanovenie okruhu osôb, ktoré poskytnú hodnotenie zamestnanca;
2. Vypracovanie, rozoslanie a zber dotazníkov s prieskumom podľa matice kompetencií na určenie indikátorov pre pozície;
3. Analýza dotazníkov a súhlas s výsledkami všetkých zamestnancov s vedením;
4. Informovanie zamestnanca o výsledkoch jeho hodnotenia;
5. Plánovanie kariéry a vypracovanie individuálneho plánu.

Podľa názoru Josha Bersina, zakladateľa a generálneho riaditeľa spoločnosti Bersin & Associates, ukazovateľom zlého systému kariérneho rozvoja je to, že spoločnosti prijímajú zamestnancov na manažérske pozície zvonka. Tým pádom je dodržiavanie individuálneho kariérneho plánu dôležité nielen pre zamestnanca, ale aj pre spoločnosť.

Systematické zvyšovanie úrovne vedomostí

Rozvoj, vzdelávanie a zvyšovanie úrovne kompetencií prebieha systematicky a pravidelne. Každý profesionál prechádza 7 fázami rozvoja bez ohľadu na to, akú pozíciu zastáva alebo aký vek má:

1 fáza – fáza optácie: výber povolania študentom alebo profesionálom v inej oblasti;
2 fáza – fáza adepta: osvojenie si povolania, od krátkeho školenia po niekoľkoročné vzdelávanie alebo prax;
3 fáza – fáza adaptácie: adaptant si zvyká na prácu, tím, úlohy, ťažkosti a formuje si určitú lojalitu k tímu;
4 fáza – fáza internála: zamestnanec vstupuje do povolania ako plnohodnotný kolega a vykonáva hlavné úlohy samostatne;
5 fáza – fáza majsterstva: zamestnanec získava neformálny status nenahraditeľného alebo univerzálneho zamestnanca, schopného vykonávať zložité úlohy;
6 fáza – fáza autority: majster sa stáva dobre známym v profesionálnych kruhoch;
7 fáza – fáza mentorstva (v najširšom zmysle): majster zhromažďuje okolo seba podobne zmýšľajúcich a žiakov nielen pomocou vysokého profesionalizmu, ale aj výchovou najlepších profesionálov vo svojej oblasti.

V Omega-R je pre nováčika určený konkrétny mentor a adaptant z radov vysoko lojálnych odborníkov, ktorí majú profesionálne skúsenosti na úrovni minimálne middle a určitú dĺžku zamestnania v spoločnosti. Počas adaptácie je dôležité nielen získať porozumenie konkrétnym technológiam a špecifikám práce, ale aj absorbovať charakteristiky firemnej kultúry, stať sa súčasťou tímu. Porozumenie cieľom a poslaní je dôležitou súčasťou úspešnej adaptácie, dlhodobej plodnej práce a vysokej lojalitne k spoločnosti.

Čím jasnejšie a štruktúrovanejšie prebiehajú prvé dni a týždne v spoločnosti, tým rýchlejšie sa nováčik zapája do procesu a dosahuje výsledky. V prvý deň zoznámia nováčika s mentorom a odovzdajú mu materiály na štúdium, 'novácku zložku' s užitočnými informáciami, plánom na skúšobnú dobu, schváleným jeho priamym nadriadeným. Nulté hodnotenie sa vykonáva po uplynutí 2 týždňov práce zamestnanca vo firme, ďalej sa stanovuje ďalší kontrolný bod.

Prechod na ďalšiu úroveň rozvoja

Na určenie okamihu povýšenia zamestnanca je hlavným spúšťačom profesionálneho rastu úspešné absolvovanie hodnotenia.

Medzi hodnoteniami existujú určité časové intervaly, ktoré sa určujú na základe výsledkov predchádzajúcej hodnotenia, a každý zamestnanec má informácie o termíne nasledujúceho hodnotenia. HR manažér sleduje tieto termíny a vopred iniciuje prípravu.

Každý zamestnanec má právo sám sa obrátiť na zodpovedné osoby za vykonanie mimoriadneho hodnotenia. Motivácia na mimoriadne hodnotenie závisí nielen od samotného faktu prechodu. Takými dôvodmi môžu byť napríklad zložitost projektu alebo úroveň mzdy. A v skutočnosti si vážime zodpovednosť a záujem o osobnostný a profesionálny rast - zvyšovanie kvalifikácie je zakomponované do firemnej kultúry.

Do procesu rozvoja svojich zamestnancov je zapojený každý tímový líder – takto ukazuje úroveň svojej odbornosti, záujem o vzdelávanie a výhody systému vzdelávania a rozvoja na vlastnom príklade. Podľa iniciatívy, akou sa hodnotenie vykonáva, tímový líder a ďalší vedúci na základe matice kompetencií a vlastných skúseností určujú pripravenosť špecialistu prejsť na ďalšiu úroveň profesionálneho rozvoja. Ak zamestnanec prvýkrát nezvládne hodnotenie, skúšku je možné opätovne zložiť.

Ciele hodnotenia:

1. Určiť aktuálnu úroveň špecialistu;
2. Zistiť, v ktorých oblastiach sa chce človek ďalej rozvíjať;
3. Poskytnúť zamestnancovi spätnú väzbu;
4. Určiť oblasti rastu;
5. Stanoviť dátum nasledujúceho hodnotenia.

Každému je známa situácia na trhu práce, a preto zmysel hodnotenia nie je v tom, aby súdil zamestnanca, ale aby mu pomohol rásť.

Hodnotenie výkonu

Hodnotenie výkonu je systematický a periodický proces, ktorý hodnotí efektívnosť práce a výkonnosť jednotlivého zamestnanca v súlade s vopred stanovenými kritériami a organizačnými cieľmi. Hodnotenie výkonu za svoju dlhú históriu vyrástlo z princípov vedeckého manažmentu Frederica W. Taylora a prvýkrát sa používalo armádou USA počas prvej svetovej vojny na identifikáciu slabých výkonov.

Hodnotenie výkonu je pre zamestnanca užitočné tým, že odhaľuje príčiny nedostatku kariérneho rastu a možnosti riešenia. Spoločnosť môže transparentne a objektívne určiť zamestnancov, ktorí si zaslúžia ocenenie, povýšenie alebo zvýšenie platu. Je dôležité poznamenať, že tento hodnotiaci nástroj je pomerne zložitý a má množstvo 'úskalí'.

Hodnotenie výkonu prebieha v niekoľkých fázach:

1 fáza – príprava. Je mimoriadne dôležité prediskutovať celý proces, jeho ciele so zainteresovanými stranami, manažérmi. Proces zhromažďovania spätnej väzby a spôsob jej využitia by mal byť jasne oznámený všetkým účastníkom na stretnutiach alebo v e-mailoch. Ako ukazuje prax, bez tejto fázy sa hodnotenie výkonu môže stať prázdnym mrhaním času.

2 fáza – sebahodnotenie. Zamestnanec by mal spomenúť a zaznamenať, čomu sa venoval v posledných mesiacoch alebo roku: úlohy a kvality, ktoré by sa od zamestnanca očakávali, vrátane plnenia nezvyčajných úloh; projekty, základná činnosť a ďalšie aktivity; pracovné úspechy a úspechy; nedostatky, zlyhania v konkrétnych úlohách zo strany zamestnanca a oddelenia, sebataktnosť v faktoch. Keďže je dosť ťažké spomenúť si na detaily roka, je lepšie vykonávať hodnotenie výkonu aspoň raz každých šesť mesiacov.

3 fáza – stanovenie respondentov. Zamestnanec sám alebo vedúci hodnotenia výkonu vyberajú tých, ktorí ho budú hodnotiť: priamy nadriadený; vedúci iných tímov, ktoré sa zaoberali alebo sa občas zaoberajú jednotlivými projektami spoločne so zamestnancom, klienti; kolegovia (kolegovia v oddelení, dočasné alebo stály projektové skupiny); podriadení, vrátane tých, pre ktorých je zamestnanec iba mentorom.

4 fáza – rozosielanie dotazníkov. Jeden z vedúcich hodnotení výkonnosti, napríklad vedúci oddelenia, analyzuje sebaohodnotenie zamestnanca, žiada o spresnenie informácií, ak zamestnanec uviedol nepresnosti, pripravuje dotazník a rozosiela ho respondentom. Keďže každý zamestnanec spoločnosti dostáva niekoľko dotazníkov, na každý list je potrebné stanoviť rozumný termín, ktorý poskytne čas na dôkladné prečítanie a vyplnenie.

5 fáza – vykonávanie hodnotenia. Každý respondent si prezerá sebaohodnotenie zamestnanca, uvádza konkrétne celkové hodnotenie toho, ako vidí súlad očakávaného od zamestnanca s kvalitou vykonávania úloh, poskytuje komentáre, ktoré rozoberajú konkrétne dôvody hodnotenia, a možné podrobné odporúčania na rozvoj.

6 fáza – analýza údajov. Diskusia o výsledkoch môže vyvolať nedorozumenie, preto je dôležité dodržiavať určitú úroveň dôvernosti, keďže každé udelené hodnotenie, či už pozitívne alebo negatívne, je subjektívne a niekedy provokatívne. V každom prípade je pre organizátora hodnotenia výkonnosti lepšie začať diskusiu o výsledkoch s vedúcim oddelenia zo zhrnutých údajov za spoločnosť a oddelenie. Tá istá schéma sa používa pri komunikácii v rámci oddelenia. Navyše, v prípade niektorých zamestnancov sa môžu objaviť zjavne nespravodlivé hodnotenia, ktoré boli udelené na základe osobných preferencií. To môže byť zrejmé vo formálnosti vyplnenia, absencii konkrétnosti alebo prítomnosti nadmernej emotívnosti v komentároch k hodnoteniu v dotazníku.

7 fáza – plán rozvoja. Na základe výsledkov by mal byť vypracovaný plán konkrétnych akcií, ktoré povedú každého zamestnanca k rastu: konkrétne školenie, dočasný alebo trvalý presun na inú pozíciu, práca na novom projekte, vedenie novým mentorom, dovolenka, úprava v časovom manažmente, iné aktivity.

8 krok – sledovanie zmien. V podstate je tento krok možné nazvať prípravou a uskutočnením ďalšieho hodnotenia výkonnosti, keďže zamestnanci v očakávaní tohto hodnotenia začínajú vopred sledovať všetko, čo budú musieť uviesť v dotazníkoch, a dôkladnejšie sa zaoberať svojou činnosťou.

11 dôvodov, prečo hodnotenie výkonnosti môže zlyhať

Pri hodnotení výkonnosti sa môžu vyskytnúť drobné chyby, z ktorých niektoré možno opraviť iba pri nasledujúcom hodnotení výkonnosti. Preto je prvá fáza prípravy rovnako dôležitá, ako všetky ostatné. Často sa stretávame s nasledujúcimi nedostatkami a chybami:

1. Nesprávne otázky v ankete. Veľká anketa s viac ako 10 otázkami, ktorá sa zaoberá spoločnými otázkami pre firmu, by mala byť oddelená od kľúčovej ankety hodnotenia výkonnosti, ktorá sa týka konkrétneho oddelenia alebo zamestnanca.
2. Vyhýbanie sa manažéra ťažkým témam. V seba-hodnotení môžu byť prítomné perspektívy pre zamestnanca, oddelenie alebo firmu, ktoré si vyžadujú vášnivú diskusiu, ale hodnotenie jeho nadriadeného ich prehliada. V takom prípade možno usudzovať, že manažér potrebuje školenie v oblastiach, kde nastávajú ťažkosti.
3. Nedostatok konkretizácie v odpovediach a komentároch. To môže naznačovať nesprávne formulované otázky alebo nedostatok objasňujúcej práce s účastníkmi, čo je potrebné napraviť. Pretrvávajúce psychologické nastavenia respondenta, ktoré ovplyvňujú hodnotenia vo všetkých jeho vyplnených dotazníkoch, vedúce k podobným hodnoteniam a komentárom, by mali znižovať relevantnosť udelených hodnotení pri analýze.
4. Nedostatok hodnotenia priamym nadriadeným. Ten totiž pozná takmer všetko o formálnych aj neformálnych povinnostiach v oddelení a môže poskytnúť najprísnejšie a objektívne hodnotenie. Okrem toho, ak jeden zo zamestnancov bezpodmienečne vedie neformálne v rámci oddelenia, nemalo by sa úplne spoliehať na hodnotenia jeho kolegov z oddelenia.
5. Úmyselná alebo neúmyselná predsudkovosť. V množstve hodnotení, ktoré sú vyplnené pre jedného zamestnanca, môžu existovať výnimočné, ktorým sa nie vždy oplatí veriť, preto sa berie do úvahy predovšetkým priemerné hodnotenie. Navyše, hodnotenie môže byť založené na osobných sympatiách a antipatiách, túžbe vyhnúť sa konfliktu, čo sa prejavuje v absencii faktov a kvantitatívnych ukazovateľov v komentároch.
6. Právny nihilizmus. Ak v spoločnosti existuje odborová organizácia, má zmysel dohodnúť sa s ňou na postupoch performance review a jeho následkoch pre zamestnancov, pretože personálny efekt, napríklad, prepustenie, presun na inú pozíciu, zvýšenie alebo zníženie platu, sa riadi pracovným zákonodarstvom a podzákonnými aktmi.
7. Nesúlad cieľa zvýšenia produktivity s cieľmi performance review. Ak cieľ zvýšenia produktivity vedie k porušovaniu etických pravidiel, zákonným požiadavkám alebo kvalite produktu a služieb, určite to bude brániť vzdelávaniu po performance review.
8. Nedôveryhodné/dôveryhodné dotazovanie. Ak zamestnanci nebudú informovaní o podstate a cieľoch performance review, môžu mu neprikladať dostatočnú váhu a pristupovať k nemu buď nezávažne a formálne, alebo príliš vážne z obavy o stratu zamestnania alebo platu a budú sa snažiť umelo zlepšiť hodnotenie.
9. Nesprávny prepočet hodnotení na odmeny. Hodnotiaci systém by nemal garantovať povinnosť odmien v malom alebo veľkom objeme. Ak sa odmena stane pre všetkých, performance review sa pre zamestnancov stane signálom na uvoľnenie.
10. Neúplný zoznam respondentov. Zamestnanec môže úmyselne nezahrnúť do zoznamu respondentov tých, s ktorými pracoval príležitostne alebo trvale. V takom prípade je potrebné objasniť, že pri existencii odôvodnenia sa môže ktokoľvek zapísať do zoznamu respondentov.
11. Diktátorský štýl. Niektorí manažéri sú takí vystrašení, že sa ocitnú v nepríjemnej situácii, že nekonzultujú výsledky hodnotenia, ale jednoducho direktívne hovoria podriadeným, čo a ako robiť. V performance review ide o obojsmernú komunikáciu pre efektívnosť.

Performance review je prípravnou súčasťou vo formovaní stratégie vzdelávania a rozvoja. V každej spoločnosti sa vytvára vlastná stratégia, v každom prípade hlavnou úlohou stratégie vzdelávania a rozvoja je riadiť rozvoj zamestnancov tak, aby podporovali iné kľúčové priority podnikania. Funkcia vzdelávania a rozvoja v organizácii zohráva strategickú úlohu v piatich oblastiach:

1. Rozvoj potenciálu zamestnancov;
2. Priťahovanie a udržanie talentov;
3. Motivácia a priťahovanie zamestnancov;
4. Tvorba zamestnávateľskej značky;
5. Tvorba hodnôt korporátnej kultúry.

Stratégia vzdelávania a rozvoja zahŕňa vytvorenie 8 hlavných komponentov uzavretého cyklického ekosystému vzdelávania a rozvoja v spoločnosti, ktorého výstavbu je potrebné začať prispôsobením vzdelávania a rozvoja obchodnej stratégii. Ako ukazuje výskum McKinsey, iba 40% spoločností potvrdzuje zhodu stratégie vzdelávania a rozvoja so strategickými cieľmi, zatiaľ čo 60% spoločností nemá jasnú zhodu medzi stratégiou vzdelávania a rozvoja a obchodnými cieľmi. Preto by programy vzdelávania nemali vytvárať iba HR oddelenie, ale mali by byť vyvinuté oddeleniami pod organizačným vedením v spolupráci s HR oddelením.

Existuje predpoklad, že zavedenie systému vzdelávania a rozvoja si vyžaduje nielen finančné zdroje spoločnosti, ale aj pracovný čas zamestnancov. V skutočnosti sú náklady na vzdelávanie a rozvoj oveľa nižšie ako reálne prínosy pre spoločnosť:

1. Zvýšenie efektivity práce zamestnanca: vzdelávanie posilňuje jeho sebavedomie a pomáha spoločnosti dosiahnuť vodcovské postavenie.
2. Zvýšenie spokojnosti zamestnancov a posilnenie morálky tímu: spoločnosť ukazuje zamestnancom, že si ich váži, investuje do nich a poskytuje im prístup k vzdelávaniu, o ktorom by inak ani nevedeli.
3. Práca so slabými miestami: v každom kolektíve sú slabé články, či už ide o jednotlivých zamestnancov alebo podnikové procesy. Vzdelávanie a rozvoj pozdvihuje všetkých zamestnancov na rovnakú úroveň, na ktorej je každý z nich zameniteľný a samostatný.
4. Zvýšenie produktivity a dodržiavanie kvalitatívnych štandardov: neustále vzdelávanie kolegov vychováva vnútornú zodpovednosť za procesy v spoločnosti a motiváciu na zvyšovanie produktivity práce.
5. Nárast inovácií v nových stratégiách a produktoch: počas zvyšovania kvalifikácie dochádza k hľadaniu nových nápadov, rozvíjaniu kreatívneho prístupu a povzbudzovaniu snáh pozerať sa na situácie inak.
6. Zníženie fluktuácie zamestnancov: príspevok zamestnávateľa udržiava zamestnancov a znižuje náklady na nábor.
7. Posilnenie profilu a reputácie spoločnostiExistencia silnej stratégie vzdelávania a rozvoja posilňuje značku spoločnosti, priťahuje študentov, absolventov, kolegov z iných firiem a vytvára rad uchádzačov, čo umožňuje vybrať si najperspektívnejších.

Korporátna sústava vzdelávania a rozvoja nemôže byť zavedená zo dňa na deň. Počas implementácie sa môže vyskytnúť množstvo chýb. Hlavná z nich - nesúlad medzi rozvojovou stratégiou a misiou podnikania. Pri správnej realizácii v spoločnosti sa pestuje zdravá konkurencia a líderská značka, ktorá vedie k rastu zisku spoločnosti, posilneniu jej pozícií na trhu IT služieb, zapojeniu sa do skutočnej vonkajšej konkurencie s lídrami trhu a strategickej flexibilite.

Zdroj: habr.com