O jednom chlapcovi

Príbeh je pravdivý, všetko som videl na vlastné oči.

Niekoľko rokov jeden chlapec, rovnako ako mnohí z vás, pracoval ako programátor. Pre istotu to napíšem takto: „programátor“. Pretože bol 1C špecialistom, v stabilnej výrobnej spoločnosti.

Predtým vyskúšal rôzne profesie – 4 roky ako programátor vo franšíze, projekčný manažér, dokázal uzatvárať 200 hodín, zároveň dostával percento z projektu za vedenie a trochu sa venoval predaju. Snažil sa samostatne vyvíjať produkty, bol vedúcim IT oddelenia veľkej spoločnosti s 6 tisícami zamestnancov, skúšal rôzne možnosti uplatnenia svojej ‚programátorskej‘ profesie ako 1C špecialista.

Ale všetky tieto pozície boli trochu bezvýchodiskové, predovšetkým kvôli príjmu. Všetci sme vtedy zarábali približne rovnaké peniaze, pracovali za rovnakých podmienok.

Tomuto chlapcovi sa začalo zaujímať, ako môže zarábať viac peňazí bez predaja a bez zakladania vlastného biznisu.

Predstavoval si, že je múdry a rozhodol sa nájsť medzeru v spoločnosti, kde pracoval. Táto medzera mala byť akási zvláštna, nikým neobsadená. A chcel, aby spoločnosť sama chcela platiť peniaze človeku v tejto medzere, aby nemusel podvádzať nikoho alebo niečo umelo nafukovať. Aby to bolo objektívne: človeku na tejto pozícii treba platiť veľa peňazí. Čudák, jedným slovom.

Hľadanie netrvalo dlho. V spoločnosti, kde tento chlapec pracoval, bola úplne voľná medzera, ktorú môžeme podmienečne nazvať „usporiadanie procesov v podnikaní“. V každej spoločnosti je množstvo problémov. Vždy niečo nefunguje, a nie je nikto, kto by prišiel a opravil podnikový proces. Tak sa rozhodol vyskúšať sa v úlohe odborníka, ktorý môže pomôcť majiteľovi vyriešiť jeho problémy v podnikových procesoch.

V tom čase pracoval v spoločnosti pol roka a dostával priemerný plat na trhu. Nemal čo stratiť, najmä keď si mohol podobnú prácu nájsť v priebehu jedného týždňa. Takže tento chlapec usúdil, že sa nič hrozné nestane, ak sa náhodou nič nepodarí a prepustia ho.

Získal odvahu a přišel za majitelem. Nabídl mu zlepšit ten nejproblematičtější proces, který ve firmě byl. V té době to byla skladová evidence. Teď je všem, kdo pracují v této společnosti, dokonce trapné vzpomínat na ty problémy, ale inventury, které se prováděly čtvrtletně, ukazovaly nesrovnalosti mezi účetním systémem a skutečnými zůstatky v desítkách procent. Jak z hlediska hodnoty, tak z hlediska množství a počtu položek. To byla katastrofa. Společnost měla skutečné zůstatky v účetním systému pouze čtyřikrát ročně – následující den po inventuře. Tento proces náš kluk začal dávat do pořádku.

Kluk se dohodl s majitelem, že musí snížit odchylky podle výsledků inventur na polovinu. Navíc majitel neměl co ztratit, protože před naším hrdinou se pokusy vše napravit snažili různá jiná oddělení, a úkol se obecně považoval za téměř neřešitelný. To vše velmi posílilo zájem, protože pokud se to podaří, chlapec by se automaticky stal člověkem, který umí uspořádat věci a řešit neřešitelné úkoly.

Takže před ním stál úkol: během roku snížit odchylky podle výsledků inventur na polovinu. V době zahájení projektu si nebyl jistý, jak toho dosáhnout, ale chápal, že skladová evidence je jednoduchá věc, takže se i tak podaří něco užitečného udělat. O to více, že snížit odchylky z desítek procent na jedno deset procent není tak složité. Všichni, kdo pracovali v oblasti poradenství nebo v podobných činnostech, rozumí, že většinu problémů procesu lze odstranit poměrně jednoduchými kroky.

Od januára do mája sa pripravoval, trochu niečo automatizoval, prepísal obchodný proces skladového účtovníctva, zmenil pracovné toky skladníkov, účtovníkov a vôbec celú systém prestaval, nikomu nič neukazujúc a nehovoriac. V máji rozdal všetkým nové pokyny a po prvej inventúre v roku začal nový život – práca podľa jeho pravidiel. Aby videli výsledok, spoločnosť začala nielen raz ročne, ale aj častejšie robiť inventúry – každé dva mesiace. Už prvé výsledky boli pozitívne, a na konci roka odchýlky v výsledkoch revízie klesli na zlomky jedného percenta.

Úspech bol kolosálny, ale jeho udržateľnosť sa nedala predpokladať. Samotný chlapec pochyboval, že výsledok sa udrží, ak sa odsunie nabok a prestane proces sledovať. Napriek tomu výsledok existoval a chlapec dostal všetko, čo dohodol s vlastníkom. Potom, po niekoľkých rokoch, sa udržateľnosť výsledku potvrdila – niekoľko rokov sa odchýlky držia v hraniciach 1 %.

Vtedy sa rozhodol experiment zopakovať a navrhol vlastníkovi vylepšiť iný problematický proces – zásobovanie. Boli tam nedostatky, ktoré bránili dodávke objemov, aké naši zákazníci chceli. Dohodli sa, že počas roka sa nedostatky znížia na polovicu, a chlapec ešte zrealizuje 10-15 projektov týkajúcich sa 1C – na automatizáciu rôznych obchodných procesov a inej práce.

V druhom roku sa opäť všetko úspešne podarilo dokončiť, nedostatky sa znížili viac ako dvakrát, všetky IT projekty boli úspešne dokončené.

Keďže mzda už úplne spĺňala všetky požiadavky toho chlapca, na dva roky dopredu sa rozhodol trochu ustáliť, upokojiť sa a posadiť sa na útulnom teplom mieste, ktoré si sám vytvoril.

Čo to vlastne obnášalo? Formálne bol IT riaditeľom. Ale aký bol v skutočnosti, ťažko povedať. Čím sa vlastne IT riaditeľ zaoberá? Zvyčajne spravuje IT infraštruktúru, riadi systémových administrátorov, zavádza ERP systém, zúčastňuje sa na schôdzach riaditeľskej rady.

Jednou z kľúčových úloh tohto chlapíka bola účasť na procesoch zmien, predovšetkým — generovanie, iniciovanie týchto procesov, hľadanie a navrhovanie riešení, aplikácia nových riadiacich metód, odborné posudzovanie navrhovaných zmien, analýza efektivity iných funkcií a oddelení, a nakoniec — priama účasť na strategickom rozvoji podniku, až po samostatný vývoj strategického plánu celej spoločnosti.

Dostal voľnú ruku. Mohol prichádzať na akékoľvek stretnutie, ku ktorému predtým nemal prístup. Sedel tam s blokom, niečo zapisoval, alebo len počúval. Hovoril zriedka. Potom sa začal hrať s telefónom — tvrdil, že takto mu lepšie funguje asociatívna pamäť.

Na stretnutiach zriedka vychádzali nejaké užitočné myšlienky. Odišiel, premýšľal, potom prišlo email — buď s kritikou, alebo názorom, alebo návrhmi, alebo s opisom riešení, ktoré už aplikoval.

Ale častejšie si sám organizoval stretnutia. Našiel problém, vymyslel možnosti riešenia, určil zainteresované osoby a ťahal všetkých do rokovacej miestnosti. A tam už — ako vedel. Presviedčal, motivoval, dokazoval, hádal sa, usiloval.

Neoficiálne bol považovaný za tretieho človeka v spoločnosti, po vlastníku a riaditeľovi. Samozrejme, veľmi štval všetky "tváre spoločnosti", počnúc číslom 4. Najmä svojimi roztrhnutými džínsami a jasnými tričkami, a tiež — časom vlastníka.

Vlastník mu venoval 1 hodinu denne. Každý deň. Rozprávali sa, diskutovali o problémoch, riešeniach, nových podnikoch, oblastiach rozvoja, ukazovateľoch a efektívnosti, osobnom rozvoji, knihách, a jednoducho — o živote.

Ale tento chlapec bol zvláštny. Akoby — sedel a tešil sa, život sa podaril. Ale nie. Rozhodol sa zamyslieť.

Zaujímalo ho, prečo to jemu vyšlo, ale ostatným nie? Majiteľ ho tiež povzbudzoval: hovoril, že chce, aby aj ostatní dokázali zlepšiť poriadok, lebo manažérov je veľa, spravidla sa zaoberajú operatívnym riadením a strategickým plánovaním, ale takmer nikto sa nezapodieval systémovými zmenami svojich procesov. V ich pracovnej náplni možno písali, že by mali urýchliť svoje procesy, zvyšovať ich efektívnosť, ale v skutočnosti sa tým nikto nezaoberá. Prečo je to tak? Chlapca to tiež zaujímalo, prečo, a šiel sa rozprávať so všetkými týmito manažérmi.

Prišiel k zástupcovi riaditeľa pre kvalitu a navrhol zaviesť kontrolné karty Shuharta, aby mala ich produkcia lepšiu kvalitu ako japonská. Ale ukázalo sa, že kolega nevie, čo sú kontrolné karty Shuharta, čo je štatistické riadenie procesov, a len okrajovo počul o aplikácii Demingovho cyklu v riadení kvality. Nuž…

Išiel k ďalšiemu zástupcovi riaditeľa a navrhol zaviesť controlling. Ale ani tu nenašiel podporu. Ešte o chvíľu neskôr sa dozvedel o boundary management a všetkým zástupcom riaditeľa navrhol zaviesť systémovú časť tejto metódy, aby zlepšili procesy. Ale koľko sa chlapec rozprával, nikto sa o to zvlášť nezaujímal, o čom je reč. Možno ich to nebavilo alebo to bolo príliš zložité. Ale v skutočnosti sa nikto neponoril do problematiky.

Celkovo im porozprával všetko, čo vedel a čo aplikoval vo firme. Ale nikto ho tak nejako nepochopil. Dodnes im nie je jasné, prečo sa napríklad podarilo napraviť skladové účtovníctvo, akú úlohu má controlling a riadenie hraníc.

Na poslednom mieste sa dostal k svojim programátorom – v tíme boli 3 ľudia. Porozprával im o riadení hraníc, controllingu, manažmente kvality, agile a scrumu… A na prekvapenie všetci pochopili a dokonca s ním mohli nejako diskutovať, vrátane technických a metodických jemností. Pochopili, prečo projekty v oblasti skladu a zásobovania sa podarili. A tu chlapcovi svitlo: v skutočnosti svet zachránia programátori.

Programátori, pochopil, sú jediní, ktorí môžu normálne a s potrebnou detailnosťou rozpliesť biznis procesy.

Prečo práve oni? V skutočnosti sa mu nikdy nepodarilo nájsť jednoznačnú odpoveď. Vyformuloval iba niekoľko teoretických narážok.

Po prvé, programátori poznajú predmetné oblasti podnikania a poznajú ich lepšie než ktokoľvek iný v spoločnosti.

Okrem toho programátori naozaj rozumejú, čo to algoritmus procesu je. To je dôležité, pretože obchodné procesy sú algoritmy a ich prvky môžu byť jednoduchou neshodou. Napríklad v procese zásobovania, na ktorom pracoval chlapec, prvým krokom je vypracovanie ročného plánu nákupu a druhým – každodenný nákup. Tieto kroky sú spojené priamou väzbou, to znamená, že sa predpokladá, že podľa tohto algoritmu by mali ľudia pracovať – vypracovať ročný plán nákupu a súčasne plniť požiadavku. Ročný plán nákupu sa vypracováva raz do roka a požiadavky prichádzajú 50-krát za deň. Na tomto algoritme to končí a podľa neho treba pracovať. V skutočnosti, rozumel si, pre programátorov je znalosť algoritmov konkurenčnou výhodou, pretože ktokoľvek iný, kto s nimi nie je oboznámený, jednoducho nerozumie, ako má obchodný proces fungovať a ako ho možno zobraziť.

Ďalšou výhodou programátorov, podľa chlapca, je, že majú dostatok voľného času. Všetci chápeme, ako programátor môže stráviť na úlohe trikrát viac času, než naozaj potrebuje, a málokto si to všimne. To je opäť konkurenčná výhoda, pretože na to, aby ste uviedli nejaký obchodný proces do poriadku, potrebujete mať veľa voľného času – premýšľať, pozorovať, študovať a skúšať.

Väčšina manažérov, podľa slov chlapca, toto voľné čas nemá a hrdo sa tým pýši. Hoci to v skutočnosti znamená, že človek nemôže byť efektívny, pretože nemá čas na zvyšovanie efektivity – uzavretý kruh. V našej kultúre je módne byť zaneprázdnený, a preto všetko ostáva na mieste. A pre nás, programátorov, je to výhoda. Môžeme si nájsť voľný čas a premýšľať o všetkom.

Programátori, hovoril, môžu rýchlo zmeniť informačný systém. To nie je aplikovateľné vo všetkých podnikoch, ale tam, kde pracoval, mohli vykonávať akékoľvek úpravy, aké sa im zapáčia. Obzvlášť, ak sa netýkajú práce iných. Napríklad mohol spustiť systém, ktorý by tajne zaznamenával činnosti používateľov, a následne túto informáciu použiť na analýzu účinnosti práce rovnakého účtovníctva a sledovanie nákladov na účtovanie.

A posledné, čo som si zapamätal z jeho slov – programátori majú prístup k veľkému množstvu informácií, pretože majú administratívny prístup k systému. Preto môžu tieto informácie využiť vo svojich analýzach. Nikto iný v bežnej továrni takýto zdroj nemá.

A potom odišiel. Po uplynutí povinnej dvojtýždňovej výpovednej doby sme ho donútili zdieľať svoje skúsenosti, pretože sme chceli pokračovať v práci, ktorú vykonával. No a jeho pozícia sa stala voľnou.

Po dobu niekoľkých dní sme ho posadili na stoličku, zapli kameru a nahrávali jeho monológy. Žiadali sme ho, aby rozprával o všetkých vykonaných projektoch, metódach, prístupoch, úspechoch a neúspechoch, príčinách a následkoch, portrétoch vedúcich a podobne. Netrvali sme na žiadnych obmedzeniach, pretože sme nevedeli, čo mu behá v hlave.

V monológoch bola, samozrejme, väčšina zbytočná a vtipná – bol v skvelej nálade, pretože odchádzal z malého mesta do Petrohradu. A kam ísť pracovať v Petrohrade? Do Gazpromu, samozrejme.

Ale podarilo sa nám z jeho monológov vyťažiť aj niečo užitočné. Povedzme, čo si pamätám.

Takže, odporúčania toho chlapca. Pre tých, ktorí sa chcú pokúsiť usporiadať veci v obchodných procesoch.

Aby ste sa mohli zaoberať takouto prácou, musíte mať predovšetkým určitú úroveň „otvorenosti“. Treba sa nebáť stratiť prácu, nebáť sa riskovania, nebáť sa konfliktov s kolegami. On to zvládal ľahko, pretože svoju cestu začal, keď pracoval v spoločnosti len pol roka, a nestihol nadviazať kontakt s nikým, ani sa o to nechystal. Uvedomoval si, že ľudia prichádzajú a odchádzajú, a pre neho sú dôležité jeho vlastné výsledky a ich hodnotenie zo strany vlastníka podnikania. To, či ho kolegovia majú radi alebo nie, ho vtedy veľmi netrápilo.

Druhý moment – aby sa efektívne venoval tejto práci, bohužiaľ, bude sa musieť učiť. Ale nie štúdiom na MBA, nie na kurzoch, nie na univerzitách, ale sám. Napríklad vo svojom prvom projekte, ktorý sa týkal skladu, konal intuitívne, nič nevedel, len čo je to „riadenie kvality“.

Keď začal čítať literatúru o metodách zvyšovania efektivity, objavil technológie, ktoré už použil. Chlapec ich intuitívne aplikoval, ale ukázalo sa, že to nie je jeho vynález, všetko to už bolo dávno napísané. Strávil čas, a oveľa viac, ako keby si hneď prečítal potrebnú knihu. Je tu len dôležité chápať, že keď študujete konkrétne metodiky, ani jedna z nich, dokonca ani tá najpokročilejšia, úplne nevyrieši všetky problémy biznis procesu.

Ďalším zaujímavým faktom je, že čím viac metodík poznáte, tým lepšie. Napríklad v starovekej Japonsku žil Miyamoto Musashi – jeden z najznámejších šermiarov, autor štýlu dvoch mečov. Učil sa v nejakej škole u nejakého majstra, potom cestoval po Japonsku a bojoval s rôznymi chlapmi. Ak bol niekto silnejší, cesta na nejaký čas prestala a Musashi šiel za učeň. V dôsledku toho za niekoľko rokov získal zručnosti rôznych praktík od rôznych majstrov a vytvoril svoju vlastnú školu, pridávajúc niečo svoje. Nakoniec dosiahol jedinečnú majstrovstvo. Tu je to rovnaké.

Môžete samozrejme konať ako biznis konzultanti. V skutočnosti sú to skvelí chlapci. Ale zvyčajne prichádzajú, aby zaviedli nejakú metodiku, a zavádzajú nie tú metodiku, ktorá je potrebná pre podnik. Aj my sme mali také smutné situácie: nikto nevie, ako vyriešiť problém a nikto nechce premýšľať, ako ho riešiť. Začneme hľadať buď na internete, alebo zavoláme konzultanta a pýtame sa ho, čo nám môže pomôcť. Konzultant premýšľa a hovorí, že treba zaviesť teóriu obmedzení. Platíme mu za odporúčanie, investujeme do zavedenia, ale výsledok je nulový.

Prečo sa to deje? Pretože konzultant povedal, zavádzame takýto systém, a všetci s ním súhlasili. Skvele, ale jedna metodika neuzavrie všetky problémy ani jedného biznis procesu, najmä ak sa nezohľadnia pôvodné predpoklady – наши a tie, ktoré sú potrebné na zavedenie metodiky.

V praxi, ktorú chlapec odporúča, je potrebné vybrať to najlepšie a implementovať to najlepšie. Neberte metódy v celku, ale vyberte ich kľúčové vlastnosti, triky, praktiky. A najdôležitejšie je pochopiť podstatu.

Vezmime si, hovoril, napríklad scrum alebo agile. V monológoch chlapec mnohokrát zopakoval, že nie všetci úplne chápu podstatu scrumu. Aj on čítal knihu Jeffa Sutherland, ktorá niektorým pripadá ako „ľahké čítanie“. Pre neho to bola hlboká literatúra, pretože jedna z kľúčových zásad scrumu je riadenie kvality, o tom sa v knihe píše priamo.

Tam sa píše o Toyota Production, o tom, ako Jeff Sutherland prezentoval scrum v Japonsku, ako sa tam uchytil a bol blízky ich filozofii. A Sutherland hovoril o dôležitosti role scrum mastera, o Demingovom cykle. Rola scrum mastera je neustále urýchľovanie procesu. Všetko ostatné, čo v scrume existuje, ako etapové dodanie, spokojnosť zákazníka, presný zoznam prác na obdobie sprintu — tiež je dôležité, ale to všetko by sa malo urýchľovať čím ďalej, tým viac. Rýchlosť práce by mala stále narastať v tých jednotkách, v ktorých sa meria.

Možno je tu problém v preklade, pretože u nás knihu preložili ako „Scrum – revolučná metóda riadenia projektov“, a ak by sme anglický názov preložili doslovne, vyšlo by: „Scrum – dvakrát viac za polovičný čas“, to znamená, že už v názve je odkázanie na rýchlosť, ako kľúčovú funkciu scrumu.

Keď tento chlapec zavádzal scrum, za prvý mesiac sa rýchlosť zvýšila dvakrát bez nejakých zvláštnych zmien. Našiel miesta na zmeny, modifikoval samotný scrum pre seba, aby pracoval omnoho rýchlejšie. Jediné, ako píšu na internete, — pred nimi stál otázka: „Zvýšili sme rýchlosť dvakrát, ostáva pochopiť, čo s takouto rýchlosťou robíme?“. Ale to je už úplne iná oblasť...

Taktiež osobne odporúčal niekoľko metodík. Nazval ich fundamentálnymi a základnými.

Prvá — boundary management.

Učí to na «Skolkovo», iné knihy a materiály, podľa chlapca, nie sú. Ako sa mu podarilo zúčastniť sa prednášky profesora z Harvardu, ktorý kázal o správe hraníc, a prečítať niekoľko článkov v Harvard Business Review o prácach Erika Trista.

Správa hraníc hovorí o tom, že je potrebné vidieť hranice a pracovať s nimi. Hranice sú hojne rozšírené, sú všade — medzi oddeleniami, medzi rôznymi druhmi práce, medzi funkciami, medzi operatívnou a analytickou prácou. Znalosť správy hraníc neotvorí nejaké vyššie pravdy, ale umožňuje vidieť realitu v trochu inom svetle — cez prizmu hraníc. A, v súlade s tým, spravovať ich — budovať tam, kde je to potrebné, a odstraňovať tam, kde prekážajú.

Ale najviac a najčastejšie hovoril o controllingu. Mal na túto tému akýsi bzík.

Controlling, ak to zhrnieme — je riadenie na základe čísiel. Tu, vravel, je dôležitá každá časť definície — a „riadenie“, a „na základe“, a „čísiel“.

U nás, hovoril, je zle so všetkými troma zložkami controllingu. Obzvlášť ak vezmeme do úvahy, že sú úzko prepojené navzájom, ako aj s inými časťami biznisového systému.

Prvá vec, ktorá je zlá — čísla. Je ich málo a sú nízkej kvality.

Značnú časť čísel sme vtedy brali z informačného systému 1C. Takže, kvalita čísel v 1C, ako tvrdil, je na nič. Minimálne kvôli možnosti meniť údaje spätne.

Je jasné, že vina vývojárov 1C za to nemôže — oni iba zohľadňujú požiadavky trhu a mentalitu domáceho účtovania. Ale pre účely controllingu by sa mali princípy práce 1C s údajmi lepšie zmeniť na konkrétnom podniku.

Čísla z 1C, podľa jeho slov, prechádzajú poloručnou spracovaním, napríklad s použitím Excelu. Kvalite údajov, rovnako ako ich operativite, takéto spracovanie tiež nepridáva.

Nakoniec sa účtovný výkaz ešte niekto prekontroluje, aby náhodou nepredložil vedeniu čísla s chybami. Nakoniec, čísla sa dostanú k adresátovi krásne, overené, ale veľmi neskoro. Zvyčajne — po skončení obdobia (mesiaca, týždňa atď.).

A tu, hovoril, je všetko veľmi jednoduché. Ak čísla za január dostanete vo februári, tak už nemôžete riadiť činnosť januára. Pretože január už skončil.

Ak sú čísla založené na účtovníctve a spoločnosť je úplne bežná, s kvartálnym podávaním DPH, vedúci dostáva relatívne realistické čísla raz za štvrťrok.

Ďalej je to jasné. Dostávate čísla raz za mesiac — máte možnosť manažovať podľa čísel (t. j. vykonávať controlling) 12-krát za rok. Ak praktikujete kvartálnu správu — manažujete 4-krát za rok. A navyše bonus — ročná správa. Ešte raz sa dať do riadenia.

Zvyšok času sa riadenie, ako zvyčajne, vykonáva naslepo.

Keď (a ak) čísla konečne prídu, vstupuje do platnosti druhý problém — ako riadiť na základe čísel? S týmto bodom jeho úvah som sa tak a tak nevedel stotožniť.

Chalan tvrdil, že ak čísla u vedúceho predtým neboli, ich objavenie vyvolá efekt wow. Bude sa na ne pozerať, hrabať sa v nich rôznymi spôsobmi, volať ľudí na koberec, požadovať vysvetlenia a vyšetrovania. Pohrávajúc sa s číslami, uskutoční analýzy a hrozne všetkým zamestnancom sľúbi, že «už teraz s vami nepustím», vedúci sa veľmi rýchlo upokojí a prestane s týmto. Nástroj prestane používať. A problémy ostanú na svojom mieste.

Takto sa to deje, hovoril, z dôvodu nedostatočných kompetencií vedúceho. Predovšetkým v controllingu. Vedúci jednoducho nevie, čo robiť s týmito číslami. Čo srobiť — vie, čo robiť — nie. Urobiť — to je to, o čom bolo napísané vyššie (pohádať sa, pohrávať si). Robiť — to je každodenný obchodný proces.

Tvrdil, že všetko je veľmi jednoduché: číslo musí byť súčasťou obchodného procesu. V obchodnom procese musí byť jasne uvedené: kto, čo a kedy musí robiť pri odchýlke čísla od normy (akékoľvek možnosti — nad hranicou, pod hranicou, výstup za koridor, prítomnosť trendu, nesplnenie kvantily a pod.)

A tu označil kľúčovú dilemu: číslo existuje, malo by sa stať súčasťou obchodného systému, aby sa zvýšila efektívnosť riadenia, ale… to sa nedeje. Prečo?

Pretože ruský vedúci neodovzdá konkurentovi kúsok svojej moci.

Konkurenti ruského vedúceho — kvalitný a fungujúci obchodný proces, premyslená vzájomne výhodná motivácia a správna automatizácia — žiaľ, nechajú vedúceho bez práce.

To je nejaká hlúposť, súhlasíte? Obzvlášť pokiaľ ide o vedúcich. Dobre, povedal som, teraz sa rozhodnite sami.

Trochu menej, ale stále príliš veľa, podľa môjho názoru, hovoril o skrume.

Určite, povedal, prečítajte si a vyskúšajte skrump, a ak ste čítali, ale neskúsili, považujte to za to, že neviete. Je lepšie prečítať knihu, napríklad od Sutherland, než články a akési príručky (čo to je za hlúposť?) na internete.

Skrum, hovoril, sa poznáva len praxou a s povinnými meraniami objemu vykonanej práce. Osobne vyskúšajte dve najdôležitejšie úlohy – vlastníka produktu a skrummastera.

Obzvlášť dôležité je, podľa jeho slov, pocítiť na praxi úlohu skrummastera, keď dokážete zvýšiť objem úloh uzatváraných za sprint bez zvyšovania zdrojov a nákladov sprintu.

A ešte v jeho top bol TOC (teória obmedzení systémov).

To sú, podľa jeho slov, základné, fundamentálne princípy zvyšovania efektivity, ktoré sa dajú prakticky uplatniť v ktorékolvek oblasti, v ktoromkoľvek podnikateľskom procese a podnikateľskom systéme ako celku.

Keď zistil, že nie sme oboznámení s TOC, prestal rozprávať. Iba dodal, že nás nebude zbavovať potešenia z čítania kníh Eliyahu Goldratta. Odporučil to podobne ako skrump — prečítajte a vyskúšajte. Na akejkoľvek pozícii sa nachádzate, akúkoľvek prácu vykonávate, tam nájdete miesto na zvyšovanie efektivity metódami TOC.

Potom, zdá sa, mu zásoba metód vyčerpala a povedal: mixujte princípy na vytvorenie aplikovaných riešení v konkrétnej situácii.

To, hovorí, je hlavné odporúčanie, kľúč k úspechu. Pochopte princípy, podstatu, a vytvárajte jedinečné aplikované riešenia — podnikateľské procesy a podnikateľské systémy.

Potom sa snažil spomenúť nejaký citát, nakoniec musel ísť do internetu. Ukázalo sa, že citát je z článku „Stojac na pleciach gigantov“ od Eliyahu Goldratta:

„Existuje rozdiel medzi aplikačnými riešeniami (aplikáciami) a fundamentálnymi konceptmi, na ktorých sú tieto riešenia založené. Koncepty sú všeobecné, aplikačné riešenia sú adaptáciou konceptov na konkrétne prostredie. Ako sme už videli, takáto adaptácia nie je jednoduchá a vyžaduje vývoj určitých prvkov riešenia. Musíme si pamätať – aplikačné riešenie je založené na pôvodných predpokladoch (niekedy skrytých) o konkrétnom prostredí. Netreba očakávať, že toto aplikačné riešenie bude fungovať v prostredí, pre ktoré pôvodné predpoklady nie sú pravdivé.“

Povedal, že práca programátora a „zlepšovateľa biznis procesov“ je veľmi podobná. A odišiel.

Zdroj: habr.com