Guľka

Pulz je systém odmeňovania zamestnancov. Nič nadprirodzené, myšlienka je jednoduchá a výsledky sa dostavia rýchlo. Názov nevymyslel som ja, ale majiteľ spoločnosti, kde bol tento systém zavedený. Počul všetky argumenty a výhody a povedal: „To je Pulz!“

On mal pravdepodobne na mysli, že sa mu systém páči, nie, že je to mýtická strieborná puška. V skutočnosti je systém dosť obmedzený, najmä v oblasti aplikácie, vrátane majiteľa a plánovania rozvoja spoločnosti.

Princíp Pulzu je veľmi jednoduchý: platiť ľuďom podiel na zisku. Nie každému, ale len tým, ktorí stoja v reťazci vytvárania hodnoty. Banálne, jednoduché a nudné. Celý trik nie je v samotnom systéme, ani v delení zisku, ale v... No, sami sa dozviete.

Na najvyššiu pravdu si nenárokujem. Názov „Pulz“ nie je nárok na originalitu ani jedinečnosť. Je to len praktické na debatu, keď je to pomenované jedným slovom. Zavedenie Pulzu som robil sám a videl som, ako to robia iní. Nič nepredávam. Len rozprávam. Bez programátora sa pri implementácii neobišlo. Takže, ako sa hovorí, prepáčte, že sa obraciam na vás.

Predpoklady

Pulz sa zrodil v boji, ktorý sa nikdy nekončí a je naozaj únavný. Tento boj má mnoho mien – rozvoj podnikania, zvyšovanie efektivity, lojality a zapojenia. Tento boj je takmer vždy nerovný. Na jednej strane stojí majiteľ a, ak má šťastie, aj riaditeľ. Na druhej strane sú všetci ostatní priatelia, ktorí pracujú vo firme.

Majiteľ chce rozvoj podnikania, snaží sa nielen v tomto smere niečo robiť, a stretáva sa s odporom. Zpočiatku mu pripadá, že odpor spôsobuje vonkajšie prostredie – zákazníci, konkurencia, štát a pod. Potom si uvedomí, že hlavná prekážka je vo vnútri spoločnosti – tými istými priateľmi.

Rozpor je jasný a plne vysvetliteľný. Ľudia niečo robia a dostávajú mzdu. Tu príde majiteľ a hovorí, že treba pracovať viac, alebo lepšie. Prečo? Aby zarobil viac peňazí. A nezáleží na tom, čo sľubuje, že celú pridanú hodnotu investuje do rozvoja spoločnosti, aby sa všetkým darilo. Ľudia nie sú hlúpi a chápu, že on, najlepšie povedané, škáluje podnikanie – kúpi novú továreň, alebo postaví obchod. Mzda ľudí sa nezvýši. Len priateľov bude viac.

Zjednodušene povedané, tí, ktorí dnes pracujú, musia vynaložiť úsilie, aby zajtra bolo dobre pracujúcim. Naši starí rodičia prešli niečím podobným v minulom storočí. V zásade, podľa recenzií, sa im to nepáčilo – dokonca vraj to bolo zaujímavé. Ale chcelo by to niečo, čo by bolo pre seba, a ideálne v tomto živote.

Tu, v skutočnosti, je rozpor. Ľudí nie je potrebné nútiť pracovať – zvládajú to. No ak má niečo zmeniť, vylepšiť, urýchliť, zvýšiť, alebo znížiť – ťažko dosiahnuť. A nikto nie je vinný, žiadni zloduchovia, všetci konajú striktne v rámci vlastných záujmov.

Avšak, z tejto situácie existuje množstvo východísk. Jedným z nich je tá známa „Guľka“. Treba len vyriešiť kľúčovú otázku.

Kľúčová otázka

Kľúčová otázka je veľmi jednoduchá: je majiteľ ochotný platiť svojim zamestnancom stálu časť zisku.

Ak sa pozrieme podrobnejšie, on už svojim zamestnancom platí podiel. Za akékoľvek obdobie – mesiac, štvrť alebo rok – mzdový fond predstavuje určitý podiel. Pravda, v nákladoch – tam je zvyčajne zarátaný.

Problém spočíva v tom, že tento podiel sa neustále mení, z obdobia na obdobie. A existuje určitá pravdepodobnosť, že sa tento podiel podarí znížiť. Napríklad, ak niečo urobíme užitočné pre efektivitu.

Zvlášť efektívnosť môže byť zrejmá tam, kde ľudia dostávajú plat. Napríklad, majiteľ má služby dodávok, ktoré spotrebovávajú 1 milión rubľov mesačne, vrátane daní, amortizácie, elektriny a kávy s sušienkami. Ak by náhodou, akýmsi zázračným spôsobom, predaje vzrástli dvakrát, tak služby dodávok budú naďalej spotrebovávať 1 milión rubľov mesačne, a jej podiel na zisku (alebo nákladoch, ako chcete) sa zníži.

Celý problém spočíva v tomto „zázračnom spôsobe“. Tu prichádza na pomoc celý tábor „infocigánov“, ktorí sa snažia predať svoj variant „zázračného spôsobu“.
Majiteľ sa dá uniesť, vypočuje toto „aj-nané-nané“, zorganizuje zavedenie niečoho ako Lean alebo CRM, a nekoná žiadny výsledok. To znamená, že dostáva, ale opačný od zamýšľaného – účty od infocigánov prichádzajú impozantné a už jasne, bez otázok sú zaradené do nákladov. A zisk nerastie.

Tohoto môže trvať dosť dlho. Jedni infokšváry sa striedajú s druhými, nové metódy, systémy, blockchainy a umelé inteligencie, zatiaľ čo vlastník stále čaká, že zisk sa "zázračne" zvýši a podiel zisku, ktorý odovzdáva svojim zamestnancom, sa zmenší.

Vlastník si nie vždy uvedomuje, že infokšváry ešte viac zhoršujú rozpor, ktorý sa snaží cez ne prekonať. Veď problém bol ten, že ľuďom bolo jedno jeho prianie rozvinúť vlastný biznis. Ale "je to jedno" – ako chápete, to je indiferencia, bezohľadnosť, nič a nijako. Nula.

Pretože vlastník žiadal samotných ľudí, aby zvýšili efektívnosť jeho podniku, bez toho, aby im za to zaplatil peniaze. A čo tu máme: ak nechcete zadarmo, tu sú kričiaci krásavci, ktorým dám milióny, a tí to urobia za vás. A na vás, ako na pokusných králikoch.

Ľudia sa prirodzene bránia. Kto by chcel byť základom úspechu infokšvárov? Znova, bez toho, aby za to dostali akékoľvek zvýšenie. Veď existuje možnosť, aj keď malá, že infokšváry ponúkajú zaujímavú vec. Ale sami ju nemôžu implementovať a spustiť, potrebujú pomoc zamestnancov. Je aspoň jeden dôvod im pomáhať? Aby potom začali na vás odkazovať?

V skratke, čím rýchlejšie vlastník pochopí, že jeho podiel na zisku "zázračne" nevzrastie, tým lepšie. Nie, samozrejme, ak je vlastník rozumný, alebo sa mu do rúk dostali slušní infokšváry, tak žiadna Pula nie je potrebná.

Ale ak nič nefunguje, vlastník by si mal sadnúť a poriadne premyslieť. S vlastnými silami to nefunguje. S infokšvármi – tiež nie. Avšak, existuje možnosť, že zamestnanci to dokážu, ak im poskytnete podiel zo zisku.

Možnosť, treba povedať, nie je veľmi vysoká. Ale horšie nebude, ak sám nemôžeš a externí priatelia nepomohli. Musíš sa len rozhodnúť, či si pripravený pracovať s trvalým podielom zisku pre seba a trvalým podielom v zisku pre zamestnancov.

V absolútnych číslach môže príjem spoločnosti vzrásť. Ak podiely zostanú nezmenené, príjem vlastníka aj príjmy zamestnancov v absolútnych číslach vzrastú. To znamená, že peňazí bude viac, ale bude sa nimi treba deliť.

Ak je vlastník pripravený skúsiť, môže začať implementovať Pulu.

Sebeobrana

Biznisové programovanie učí, že do každého systému je potrebné zakomponovať sebapreventívne mechanizmy. Riziká by mali byť minimálne a v prípade neúspechu by mala byť možnosť rýchlo sa vrátiť k počiatočnej pozícii bez straty veľkých peňazí a podnikania.

V Puli je sebapreventíva zakomponovaná v samotnom princípe. Vlastník súhlasí, že odovzdáva zamestnancom podiel zisku, a tento podiel je nemenný. Znamená to, že na začiatku je potrebné určiť, či ho vlastník vlastne vyhovuje.

Stáva sa, že podnik už funguje so stratou. V takom prípade nie je možné zavádzať Pulu – najskôr je potrebné porozumieť nákladom.

Ak podiel vyhovuje, môže sa začať. Len nezabudnite sa s ľuďmi porozprávať a vysvetliť im podstatu experimentu.

V tomto prípade sú ľudia nie objektom, ale subjektom experimentu. Jednoducho povedané, vlastník ich zapája, a oni majú možnosť priamo, a do značnej miery, ovplyvňovať dianie. Teraz sú priamo zainteresovaní na rozvoji spoločnosti. Čím viac predajov a ziskov, tým vyšší je ich príjem. A naopak.

A vlastnícka strana sa akoby posúva bokom, takmer na rovnaké práva. Teraz, ak spoločnosť riskuje, riskuje celá spoločnosť, nie len vlastník. Ak to vyjde – všetci sa obohatia. Ak nie – všetci zostanú bez nohavíc.

Sebapreventíva zamestnancov

Odporúčam zakomponovať do systému sebapreventívu zamestnancov. Na jednej strane podiel na zisku umožňuje zarobiť viac. Na druhej strane existuje veľké riziko zarobiť nielen menej, ale aj výrazne menej.

Obyčajný zamestnanec zvyčajne nemá veľmi jasno v rizikách podnikania, keďže je zvyknutý na stály plat. Ak nastane mesiac s nízkymi predajmi, je to vlastníčka, kto sa musí snažiť, aby aspoň nejako vyrovnal záväzky voči zamestnancom. Samozrejme, zníži bonusy a zruší firemnú program návštev plaveckého bazénu, ale k tomu, aby ich úplne ošklbal, sa nedostane – všetci dostanú svoj plat.

Preto len prechod na čistý podiel zo zisku je príliš riskantný. Ľudia sa vystrašia a v prípade núdze utekajú, kričiac, že ich vlastník podviedol a zanechal bez nohavíc.

Navrhujem jednoduchú možnosť: nezmeniteľný plat. Ak podľa nových podmienok, vychádzajúc z podielu ziskov, vychádza viac ako plat, tak zaplatiť podľa zisku. Ak je plat vyšší, tak vyplatiť ten.
Ale nie je to také jednoduché – pre zamestnancov by to bolo príliš pohodlné. Radšej si zapamätajte rozdiel.

Napríklad, v prvom mesiaci bol zisk slabý a vyplatili sme plat. Dobre, prežijeme. Iba si zapamätáme rozdiel medzi platom a podielom zisku a zamestnanec nám ho bude dlžiť. V nasledujúcom mesiaci sme pracovali dobre – skvelé, dostaneš podľa zisku, ale so zrážkou rozdielu, ktorý vznikol v predchádzajúcom mesiaci.

A treba nastaviť hranicu trpezlivosti. Napríklad, ak sa tri mesiace vypláca podľa platu – experiment sa dá považovať za neúspešný a je možné ho zrušiť, čím sa vraciame k východiskovému bodu. V takom prípade je riziko, v peňažnom vyjadrení, známe vopred.

Áno, a pozitívny rozdiel medzi sumou zisku a platom netreba pamätať. Zamestnanci, rovnako ako vlastník, by mali byť neustále v pohotovosti, inak by bol príliš veľký pokušenie v určitej chvíli sa uvoľniť a dostávať plat bez akejkoľvek viny.

Počiatočné podiely

Tu navrhujem nestresovať sa. Keď už sa vlastník na začiatku rozhodol, že podiel na mzdách mu vyhovuje, tak ho prijmime ako východiskový bod.

Napríklad, ak mzda nákupu predstavuje 5 % zo zisku, prijmite tento percentuálny podiel ako základ. Rovnako postupovať aj s inými pozíciami, ktoré sa nachádzajú v reťazci tvorby hodnoty.

Najjednoduchšie je to zvyčajne s predajcami – tí majú už tak plat podľa percenta zo zisku, príjmu alebo odmien. Len to treba prispôsobiť k spoločnému ukazovateľu – zisk.

Tam, kde sa implementovala strieľa, do reťazca sa zapojili predajcovia, dodávatelia, skladníci, konštruktéri, výroba.

S predajcami je to jasné, nebudem to vysvetľovať.

Dodávatelia – vlastne tiež. Od ich práce závisia aj predaje, aj výroba a dokonca aj konštrukčné práce – je potrebné včas objednávať vzorové diely.

Skladníci – nepovedal by som, že priamo stoja v reťazci hodnoty, ale, sú tam aj tak, pretože mali takmer kusovú mzdu.

S výrobou je to tiež jasné. Títo chlapci vyrábajú to, čo sa potom predáva.

Konstruktéri boli zapojení, aby aspoň na sekundu vo svojom živote premýšľali o predaji, peniazoch, zisku a zákazníkoch. Inak sa, ako programátori, radšej držia bokom. Nezabúdajúc samozrejme, sťažovať sa, že majú málo peňazí.

Trik

Tu nastáva moment dôležitého rafinovaného triku. Podiel treba určovať na funkciu celkovo, a nie na zamestnanca.

Ak je 5 % na zásobovanie, tak je to 5 % na zásobovanie, a nie 0,5 % na zásobovača (ak ich na začiatku experimentu bolo 10).

Čiže, nie je dôležité, či je tam 10 alebo 50 ľudí – vždy dostávajú 5 % zo zisku, všetci.

Po prvé, to je jeden z prvkov sebaobrany systému pred nafukovaním štátu. Inak by vedúci zásobovania zamestnal aj manželku, aj svokru, aby získal slušný percentuálny podiel zo zisku.

Po druhé, to je stimul na zvyšovanie efektivity prostredníctvom znižovania počtu zamestnancov. Žiaľ, stále sa stretávame s peknými dievčatami, ktoré len nalievajú kávu šéfovi a tlačia zápisnice zo schôdzí (v réžii sysadmina).

Teraz také dievča bude záťažou nie pre majiteľa, ale pre celé oddelenie zásobovania. Vrátane šéfa. Nie, ak celé oddelenie zásobovania chce mať pri sebe pekné dievča – oni sami rozhodujú, kam minú svoj percentuálny podiel zo zisku.

Rozdelenie

Je podstatné vyhnúť sa aj druhej extrémnosti – hlúpemu odovzdávaniu percenta oddeleniu, aby si ho rozdelili, ako chcú. V zásade je to možno občas ospravedlniteľné. Ale príklady, ktoré som videl v reálnom živote, svedčia o opaku.

Ak odovzdáte podiel jednoducho vedúcemu oddelenia, aby si ho rozdelil podľa vlastného uváženia, vznikne neefektívna funkcia a Overlord s ustráženými. Kľúčovou podmienkou vysokého príjmu bude nie dobrá práca, ale dobré vzťahy so šéfom.

Slušní ľudia v takých podmienkach nemôžu pracovať a odídu, aj napriek potenciálne vysokému príjmu. Obzvlášť, keď hovoríme nielen o predajcoch, pre ktorých je budovanie vzťahov s kýmkoľvek súčasťou profesie, ale aj o tých istých konštruktéroch.

Preto pravidlá rozdelenia musia byť transparentné – a vo vnútri funkcie, aj mimo nej. A ideálne automatizované. Uvediem niekoľko príkladov.

Príklady rozdelenia

So with sellers, everything is simple. There is a customer's order, and there is a manager assigned to it. By default, this is the manager assigned to the client, but it can be someone else (in case the main one is on leave or has been dismissed).

If there are two types of sellers – active and support, then the percentage for the order is split in an agreed proportion. Active means the one who found the client. Support means the one who arranges and manages the deal.

If two people have worked on the deal, both should be indicated in the order. Specifically, they should be given the opportunity to indicate themselves.

Supply is easier to divide by nomenclature. Where this has been implemented, it has been divided by categories. For instance, all forged and cast blanks are purchased by one, all gears by another, rolled products by a third, etc.

Shares in profit are calculated based on the shares of the cost of materials and parts purchased by the suppliers. Roughly speaking, the supplier's share in the profit equals the share of the nomenclature they bought in the cost price.

This method does not always fit, since the cost may have distortions – for example, if some small part takes on half of the cost price. However, in the context where it has been implemented, there were few such distortions – of two types.

The first type – large body parts. But everyone gathered and decided that there is always so much trouble with the quality of casting/forging that it's not a big deal to pay a lot of money to the one who deals with them. Because there weren't many volunteers anyway.

The second type – small expensive parts, some high hardness items. So high that you can hardly find them anywhere. Here it’s even easier: they are needed so rarely, and there are so many difficulties, that it is not scary to pay a lot.

With designers it’s more interesting – they were assigned a royalty percentage. Roughly speaking, there is a share in the profit – let it be 5%. So, a table is attached to each nomenclature item – indicating the share of participation of each designer.

For example, if a designer created a part from start to finish. The table will have a single entry with their surname and a share of 100%. Thus, upon the sale of this part – separately or as part of a product – they will receive 5% of the profit.

Následne iný konštruktér vykonal úpravu a pripravil oznámenie – v tabuľke sa objaví druhý riadok s jeho priezviskom a, povedzme, podielom 10 %. Podiel na zisku sa teda rozdelí v pomere 9 ku 1.

Otázka znie – čo robiť, ak sa konštruktér rozhodol odísť? Rozhodli sme sa, že v takom prípade jeho podiel "zhynie". Ak mu "patrilo" 90 % autorských práv na túto súčiastku, vyplácať sa bude iba 10 % – tým, ktorí ešte pracujú. A keď sa súčiastka opäť upraví, podiely sa prepočítajú.

U skladníkov už v tom čase fungoval výkonový systém v rubľoch za kilogram súčiastok, ktoré expedovali/prijali/presunuli. Tento systém sme ponechali, len ruble za kg teraz neznamenali absolútny príjem, ale podiel na zisku.

Automatizácia

Celú túto záležitosť treba rýchlo automatizovať. Nič zvlášť zložité nie je – stačí len pridať zodpovedajúce polia do entít, ako sú objednávky od zákazníkov a dodávateľov, nomenklatúra, automatizovať oznámenia atď.

Hlavné je, aby sa vám náklady počítali maximálne rýchlo a presne. No a zisk, samozrejme. Kým bol zisk zaujímavý len pre majiteľa, nikoho netrápilo, že výpočet nákladov končí 20. dňa nasledujúceho mesiaca. Teraz je žiaduce mať túto číslo v prvých dňoch mesiaca.

Prvý problém

Prvým problémom, s ktorým sa štart Puli stretáva, sú pracovné povinnosti. A to je jedna z hlavných výhod Puli.

Vráťme sa trochu späť, do našej temnej minulosti. Boli nejaké oddelenia a zamestnanci. Všetci niečo robili – celý rad povinností. Časť z nich predpisovali normy, inštrukcie a procesy. Ďalšiu časť si ľudia vymysleli sami. Tretia časť pozostávala z rôznych príkazov od nadriadených a rovnocenných vedúcich a zamestnancov.

Ľudia niečo robia a vzniká nejaký výsledok. Spojiť to, čo ľudia robia, s výsledkom, t.j. ziskom, bolo nemožné. Až na predajcov, samozrejme. Ale to nikoho netrápilo – platili predsa mzdu.

Sedí dodavatel a objednává potřebné díly a materiály. Potřeba těchto dílů je určena nějakým plánem, zprávou nebo něčím jiným, kdo ví čím. Kromě toho ještě sestavoval nějakou zprávu, jako je seznam nedostatkových položek. Občas ho také nutí udělat fotografii pracovního dne. Dále musí odpovídat na dopisy, chodit na porady atd.

A teď – bum a platí za zisk. Vzniká kognitivní disonance. Proč dělat seznam nedostatkových položek? Jak to pomáhá vydělat více? Proč odpovídat na e-maily účetním, ekonomům, programátorům atd.?

První dny lidé ze zvyku pokračují v práci jako obvykle. Ale pak přicházejí otázky – od nich samotných, od jejich nadřízených, od jiných oddělení: proč to děláte?

A tady to začne být opravdu zajímavé. Často si nikdo vůbec nemůže vzpomenout, proč se vykonává nějaká povinnost, pro koho se zpráva připravuje, kdo čte dopisy nebo sleduje nějaký hloupý ukazatel.

Dojde to až do směšného. Sedí dodavatel a klade otázku – proč musím schvalovat každou zakázku nějakého dílu s konstruktéry? Tuto otázku klade svému nadřízenému. Ten se rozčílí – a má pravdu, proč? Začíná běhat, křičet, ptát se, kdo tuto hloupost vymyslel. Hledání vede k oddělení kvality, které se zabývá procesy, a tam najdou papír – ukazuje se, že tuto blbost vymyslel sám vedoucí dodávek, aby se ochránil před nároky OTK při převzetí.

Probíhá tvrdá a rychlá revize pracovních povinností připomínající italský nový rok. Je důležité dodržovat rovnováhu. Hlouposti, které si kdysi vymysleli sami zaměstnanci vykonávající funkci, je možné klidně vyhodit. Na povinnosti, které vymyslely 'vážné' úřady, jako je účetnictví nebo právníci, se však nedoporučuje jen tak zbavit – je třeba, abyste se na to podívali. Jinak mohou riskantně vzrůst rizika podnikání.

A prodavači budou chodit a opakovat 'vždyť jsme vám říkali'. Vždyť byli vždycky na své části, a vždycky si stěžovali, snažili se vyhnout nejasným povinnostem, které na ně uvalily jiné úřady. Nikdo je v té době samozřejmě neposlouchal, protože tomu nerozuměl.

Právo na rozvoj

Majiteľ alebo riaditeľ by mal mať právo určovať smer a metódy rozvoja firmy. Je jasné, že toto právo už má, ale je potrebné to jasne pomenovať na začiatku experimentu.

Inak sa môže stať, že si ľudia pomyslia, že začalo akési sebavedomie a teraz sami rozhodujú, čo sa bude diať s ziskom. Bohužiaľ, väčšina zamestnancov nikdy nerobila v podnikaní a nemá poňatie o dôležitosti investícií.

Ľudia si najprv budú chcieť zarábať viac s minimálnym úsilím. Je pre nich jednoduchšie využiť existujúci systém, než doň vnášať akékoľvek zmeny. Budú sa správať ako zlý majitelia (alebo obyčajní majitelia, ako chcete) – snažiť sa vytiahnuť z podnikania maximum peňazí.

V podstate ich peniaze na rozvoj nie sú potrebné, t.j. netreba sa snažiť vziať časť ich podielu zisku na investície. Stačí právo na akékoľvek zmeny. A ľudia už sú v pasci.

Pasc

Ak si pamätáte, začali sme tým, že nikto sa nechce zaoberať rozvojom firmy, zavádzaním nových pracovných metód, zvyšovaním efektivity. Ľuďom to jednoducho nie je potrebné, pretože plat dostávajú rovnaký – a teraz, aj v prípade úspechu zmien, aj v prípade ich neúspechu.

Po spustení Puli sa situácia náhle mení. Ak sa ponechá všetko tak, ako je, viac nezarobíte. Nejaký čas sa takto dá sedieť, zvyšujúc príjmy len tým, že „teraz už budeme normálne pracovať, keď je to takto“. Ale čoskoro, a nevyhnutne, dosiahne sa strop, keď sa starý systém prestane rozvíjať.

Rozdiel je v tom, že teraz ľudia vidia tento strop, chápu ho a nechcú ho. Predsa len dostávajú podiel zisku, a zisk nerastie. A prijmú nevyhnutnosť zmien. Nuž a budú musieť participovať, možno dokonca – s želaním.

Taktiež, teraz nebudú ľudia ľahostajní k výsledkom zmien. Úspech zmien zvýši ich príjem – pozitívna motivácia. Neúspech zmien zníži ich príjem – negatívna motivácia. Obe varianty výsledkov zmien sú ľuďom nie ľahostajné. Čo bolo žiadané.

Navyše, nie je nevyhnutné dosahovať súhlas ľudí s metódami a nástrojmi, ktoré tvoria podstatu zmien. Napríklad, ak by riaditeľ chcel zaviesť CRM (a pamätáme, že má právo na výber). Ľudia sa musia nielen zúčastňovať týchto zmien – v ich vlastnom záujme je dbať na úspech týchto zmien. Je jasné, že nesprávne zavedená CRM je jednoducho záťaž, mŕtvy systém, do ktorého je potrebné zadávať množstvo údajov bez akéhokoľvek prínosu.

Stachanov

Po spustení Puly sa na začiatku objaví zvláštna situácia. Zdá sa, že je teraz možné zarobiť viac, ale to sa nedeje. Všetci ukazujú približne rovnaký výsledok, ako predtým, na plate. Akoby čakala na niečo.

Čakajú na príklad. Ľuďom sa roky vtláčali do hláv pojmy „norma“ a „plán“, a oni sa, vedome alebo podvedome, na ne orientujú. Teraz, keď sme spustili Pulu, akoby sme odstránili pojem normy – predsa len žiadny strop nie je. Ale ľudia si sami nájdu normu – „ako to bolo predtým“.

Samozrejme, môžeme sa pokúsiť im vysvetliť a povedať, aké úžasné možnosti teraz majú. Ale lepšie to ukázať na príklade.

Napríklad, ako to robili v ZSSR. Vzali človeka menom Stachanov, poslali ho do bane (predtým vymenili všetkých ostatných), dali mu pomocníkov (na vykonávanie vedľajších prác) a prikázali mu ustanoviť rekord. A on ho ustanovil – ak sa nemýlim, urobil 14 noriem za zmenu (opis metódy realizácie tejto akcie je prevzatý z knihy „Ruský model riadenia“ Prochorova).

Podstata je jasná – vytvára sa živý, reálny ukážkový príklad. Nová norma. Nech je zatiaľ nedosiahnuteľná, alebo sa tak zdá, ale aspoň nejaká opora pre úmysel.

Niekedy sa stachanovec vytvorí sám. Obvykle ide o nejakého nového zamestnanca, ktorý sa ešte nepritvrdil v systéme, nestihol si naň zvyknúť a nebol vychovaný starými pravidlami. Napríklad, v jednej z firiem, kde pracoval prototyp Puly, takýto stachanovec vzal a dosiahol 4 normy, úplne zmenil realitu a postoj k tomu, čo sa deje. Nikto už nerobil po starom.

Možno by sa mesiac počkať, a ak sa Stachanovec sám neozve, vytvoriť ho umelo. Dohodnúť sa s dobrým človekom, pomôcť mu, zorganizovať "výkon", podporiť. Lepšie potichu, samozrejme. Nuž, tak mi to pripadá.

Zablokovanie

V príklade, o ktorom hovorím, bola Guľka zapnutá hneď pre celý reťazec tvorby hodnoty. To je dobré aj zlé.

Dobre – pretože inak to nejde. Vlastne, pred spustením Guľky v celom reťazci už pôsobila v jednom jeho článku – v predaji. Nakoniec jedno článok sa trápi ohľadom predaja a zisku, a ostatné – nie. Preto nič nevyšlo, ak sa pozrieme na celý reťazec.

Zle – pretože kvôli poruchám v jednom článku sa celý reťazec zrúti. Výnimku tvoria konštruktéri, pretože tí nepatria do hlavného toku, ale do zásobného – vyvíjajú nové produkty, t.j. pracujú, dá sa povedať, na rozvoj alebo budúce predaje.

Ak pri zavádzaní Guľky nastane situácia, že všetky funkcie pochopili a prijali zmeny vo svojej práci, ale tí istí dodávatelia – nie, okamžite nastane zablokovanie. Tu sa uplatní klasická teória obmedzení systémov Goldratta, a celková rýchlosť/výkon reťazca sa bude určiť rýchlosťou/výkonom najpomalšieho článku.

Predtým to bolo jedno, pretože výkonnosť každého článku sa nevnímala veľmi presne. Nuž vznikla zablokovanie, nuž sa pohádali na porade, nuž napísali služobnú poznámku "okamžite odstrániť". Tri klince poslúžili a všetci zabudli na zablokovanie.

Teraz sa však zablokovania stávajú reálnym problémom. Obzvlášť, ak je zablokovanie nie jednorázové, náhodné, ale systematické. Sedia nejakí chlapíci a nechcú žiť po novom. Buď pasívne, alebo aktívne, alebo aktívne-pasívne, ako talianska štrajk.

Tu je samozrejme potrebné sa s tým vysporiadať. Niekedy zablokovanie vytvára jeden človek – vedúci funkcie. To je jednoducho tak, a hotovo. A riadi svojich ľudí tak, ako "ja považujem za správne". V podstate na tom nie je nič zlé – človek robí rozhodnutie. Lenže ostatným to prekáža – kolegom aj biznisu. Najlepšie niečo s ním urobiť.

Nie je nutné vyhodiť – je možné izolovať. Na jeho miesto postaviť niekoho iného, a pre problémového zamestnanca zariadiť daunshifting. Akosi, keďže si taký šikovný a vieš, ako správne pracovať – sadni si a pracuj, prestaň riadiť.

Dopravné zápchy je najjednoduchšie sledovať podľa neukončených úloh – všetko podľa TOC. Kde sa nahromadilo najviac úloh, tam je aj zápcha. A tu už sa bez poriadnej automatizácie nezaobídeme.

Napríklad, sledujeme nedostatky v dodávkach, t.j. nespokojné potreby predaja/výroby – to sú neukončené úlohy. Nezabúdajme na Ľadovec, t.j. meranie trvania týchto neukončených úloh (napríklad „táto položka sortimentu je v nedostatkoch už mesiac“).

Explózia mozgu

Na začiatku u ľudí vznikne kognitívny disonans kvôli aplikovaniu podstaty Puli na ich prácu. Nebudú chápať/prijímať, že sú platení za to, čo sa predáva.

Tu sedí dodávateľ, ktorý vždy nakupoval skrutky a matice. Dávali mu zoznam položiek a množstvo, on objednával, sledoval platby a dodávky, a čakal na ďalšiu úlohu. Príliš ho nezaujímalo, komu, prečo a kedy sú skrutky a matice potrebné. Práca oddelene, mzda – oddelene, medzi nimi nie je žiadny vzťah.

A tu – bum, a platí sa len za to, čo sa predáva. Nakuplil si skrutky, ale nepredávajú sa, ani ako tovar, ani ako súčiastky výrobkov, a peniaze nedostávaš. Otázka, na čo som si tie skrutky nakúpil, vzniká sama od seba, hoci predtým neexistovala.

V tom istom čase môže byť úloha na nákup sortimentu, bez ktorého nemôže prebehnúť nejaký predaj. Napríklad, zákazník objednal 40 položiek a nechce ich dostávať po častiach – len všetko naraz. Jedna položka nie je na sklade a celá objednávka leží v krabici, čakajúc na pružinu. Alebo na zmontovanie hotového výrobku chýba FUM páska, ktorú niekto nesprávne objednal.

Teraz, s zavedením Puli, musíme premýšľať. Samozrejme, by mal premýšľať vedúci – aspoň jeho podriadení. Proste je to pohodlnejšie. Ale niekedy bude potrebné premýšľať aj sami.
Princíp je jednoduchý: treba robiť to, čo pomáha predajom. Znie to banálne, ale predtým to nikto takto nerobil. Odtiaľto vzniká explózia mozgu.

Tento princip je pro konstruktéry ještě obtížnější pochopit. Vždycky seděli stranou od prodeje, a to záměrně. No, jakože, my nejsme obchodníci, ale inženýři. A teď tu je nějaká Pula, a teď je tvoje mzda závislá na tom, jak se prodává to, co jsi nakreslil/vyvinul/doplnil.

Konstruktérům mozek doslova přetéká. Nikdy o tom takto neuvažovali, nepracovali na takovém cíli. Všechno, co je na prodeji zajímalo, bylo, jestli se u zákazníka porouchá stroj nebo ne. A zajímalo je to spíše ze sobeckého pohledu – protože by je pak kritizovali.

Nikdo z nich už nebude upravovat detaily, které se stejně neprodávají. Dříve je upravovali, protože to byla úloha v plánu, který někdo vypracoval před rokem.

Na co tím chci říct – je třeba být připraven na výbuch mozku, doprovodit ho, nasměrovat na pozitivní dráhu. Jinak to sklouzne do negativna – sabotáž, propuštění, otevřený odpor.

Nápady na rozvoj

Někdy to vypadá, že lidé mají plno skvělých nápadů na rozvoj firmy, a při správné motivaci je nejen vyjádří, ale také je budou realizovat. Zvlášť často se to zdá samotným lidem.

Pravděpodobně po přechodu na Pulu nápadů a návrhů skutečně přibude. Ale je tu jedno "ale": čím méně času uplynulo od přechodu, tím horší jsou nápady.

Tady to funguje podobně jako voda z kohoutku po opravě vodovodu – na začátku teče nějaký kal. První nápady, které zaměstnanci vyjádří, budou patřit k předchozí realitě, na jiném myšlenkovém levelu. Jak říkal Einstein – nelze vyřešit problémy na téže úrovni, na které byly vytvořeny.

Je třeba chápat: člověk celou svou kariéru seděl na platu. Uvažuje o platu, drobných prémiích, úkolech od šéfa, plánech a bezodpovědnosti. Po přechodu na Pulu bude ze zvyku myslet přesně takto. Jen přeformuluje své nápady do nových termínů.

Zvlášť je třeba se vyhnout nápadům, které začínají slovy „Já už dávno navrhoval, …“ nebo „Celý svět to dělá takto: …“. Pokud byl návrh už dávno, pak se nápad týkal jiného kontextu. Pokud to tak dělá celý svět, pak bude nápad zcela z jiné oblasti, protože celý svět sedí na platu.

Dajte ľuďom zvyknúť si na novú realitu, prispôsobiť sa, obzrieť sa, vidieť skutočné problémy – tie, ktoré sa predtým nijako neukazovali. Mútne staré myšlienky sa spoja a otvorí sa normálny, čistý prúd užitočných návrhov.

Matematika

Určite vás napadá otázka – aký zisk brať ako základ? Maržový? EBITDA? Čistý?

Presná odpoveď neexistuje, treba sa pozerať na situáciu. Osobne si myslím, že je potrebné brať vzorec, v ktorom sú zohľadnené maximálne náklady. Okrem dividend vlastníka, samozrejme – ak existujú, ako entita.

Ak vezmeme napríklad maržový zisk, môžeme ostať bez nohavíc – príjmy zamestnancov nebudú závisieť od "ťažkých" nákladov, ako sú kapitálové investície, odpisy alebo získavanie hmotného majetku. Potom sa otázka o kúpe nového stroja stane hlavnou bolesťou len pre vlastníka.

Zodpovednosť vlastníka

Niekedy sa stáva, že implementácia Puli vedie k nečakanému efektu – vlastník sa stiahne. Nie úplne z biznisu, ale z implementácie Puli.

Keď všetci dostávali plat, vlastník, alebo riaditeľ, mohol predstierať, že je tu sám, kto sa stará o rozvoj biznisu, niečo robí, zatiaľ čo ostatní sú len leniví. Navrhoval, nútil, žiadal o nejaké zmeny, ale nič sa nedialo. A veľmi sa hrdil touto svojou rolou obetí.

Po implementácii Puli sa situácia môže zmeniť. Napríklad, všetkým sa stáva zrejmé, aké zmeny je potrebné urobiť. A, bohužiaľ, časť zodpovednosti za realizáciu zmien padá na tohto vlastníka/riaditeľa.

Obraz sa zásadne mení. Predtým hovoril všetkým, čo je potrebné robiť. A teraz mu začínajú hovoriť, čo robiť. Presne robiť, a nie len navrhovať nápady. Tu sa vlastník stiahne.

Existuje taký efekt, neviem, ako sa nazýva: ľudia navrhujú hromadu nápadov na rozvoj, len preto, že vedia – nikto ich nebude realizovať. Riaditelia sa správajú presne takto – veď sú to len ľudia.

Kým vlastník vedel, že nikto nebude, nemôže, nechce realizovať jeho nápady, týmito nápadmi prskal. Ako náhle sa prostredie stane flexibilným a prispôsobivým, pripraveným na zmeny, začína sa báť – čo ak navrhol blbosť? A prestáva rozprávať.

A keď sa k nemu dostanú návrhy, tak sa stiahne. A implementácia systému Púľ sa zastaví na iniciatívu vlastníka. Stáva sa tak, povedzme, zátkou, hoci nie je článkom reťazca vytvárania hodnoty.

Púľ je spoločne vytesnená, všetci zabudnú na experiment, všetkým sa vyplácajú platy, všetci akosi pracujú, a riaditeľ naďalej narieka, že nikto okrem neho nič nepotrebuje.

Zhrnutie

Ešte veľa by sa dalo napísať, ale už teraz je takmer 30 tisíc znakov. Témy sú príliš rozsiahle na jeden článok, pravdepodobne.

Platobný systém Púľ je účinný, ale zložitý. Predovšetkým mentálne, pretože vychádza z princípov, ktoré nie sú blízke väčšine ľudí. Preto je potrebné jeho implementáciu vykonávať opatrne, s maximálnou starostlivosťou o proces a včas reagovať na vznikajúce problémy.

Zdroj: habr.com