Spoiler: začnite s ľuďmi.
Nedávny prieskum medzi generálnymi riaditeľmi a top manažérmi ukázal, že riziká spojené s digitálnou transformáciou sú témou číslo 1 diskusií v roku 2019. Avšak 70 % všetkých transformačných iniciatív nedosahuje svoje ciele. Odhaduje sa, že z minuloročných 1,3 bilióna dolárov vynaložených na digitalizáciu 900 miliárd nikam neodišlo. Prečo sú však niektoré transformačné iniciatívy úspešné a iné nie?
Názory hráčov na ruskom trhu na nové trendy v biznise sú rozdielne, a tak počas diskusie na túto tému v rámci jednej z hlavných petrohradských IT konferencií „Biele noci“ zazneli konštatovania, že digitalizácia je ďalším humbukom, ktorý ukázal. jeho nekonzistentnosť a rýchlo pominie. Oponenti tvrdili, že digitálna transformácia je nevyhnutnou novou realitou, ktorej sa treba teraz prispôsobiť.
Tak či onak, pri štúdiu skúseností zahraničných spoločností si možno spomenúť na niekoľko neúspešných príkladov, napríklad na prípady General Electric a Ford.
Transformácia zlyhá
V roku 2015 GE oznámilo vytvorenie GE Digital, spoločnosti, ktorá by sa mala zamerať na digitálne produkty a v prvom rade na digitalizáciu predajných procesov a vzťahov s dodávateľmi. Napriek úspechu divízie bol CDO spoločnosti nútený opustiť svoj post pod tlakom niektorých akcionárov kvôli stagnujúcim cenám akcií.
GE nie je jedinou spoločnosťou, ktorej výkonnosť počas digitalizácie klesla. V roku 2014 generálny riaditeľ Ford Mark Fields oznámil svoje ambiciózne plány na digitalizáciu spoločnosti. Projekt bol však neskôr uzavretý kvôli tomu, že ceny akcií spoločnosti klesli pri neustále sa zvyšujúcich nákladoch.
Čo rozhoduje o úspechu transformácie?
Mnoho ruských spoločností vníma digitálnu transformáciu ako zavádzanie nových IT systémov na optimalizáciu obchodných procesov, pričom evanjelisti tohto procesu trvajú na tom, že digitalizácia nie je len investíciou do infraštruktúry, ale aj zmenou stratégie, rozvojom nových kompetencií a reštrukturalizáciou. obchodných procesov.
Jadrom procesu je podľa prívržencov digitálnej transformácie zmena obchodného zamerania z výrobných schopností na potreby zákazníkov a budovanie všetkých procesov okolo zlepšovania zákazníckej skúsenosti.
Prečo sú ľudia dôležití?
Výskum KMDA ““ ukazuje, že radoví zamestnanci a vrcholoví manažéri hodnotia úroveň transformácie spoločnosti rozdielne.
Vrcholový manažment hodnotí využívanie digitálnych technológií v práci firmy vyššie ako bežní zamestnanci. To môže naznačovať, že manažment môže preceňovať situáciu, zatiaľ čo radoví zamestnanci nie sú informovaní o všetkých projektoch.
Výskumníci jednomyseľne tvrdia, že žiadna organizácia nemôže využívať technológie novej generácie bez toho, aby do centra svojej stratégie postavila ľudí. Aby sme pochopili prečo, musíme sa pozrieť na tri kľúčové prvky digitálnej transformácie.
Prvým je rýchlosť.
Strojové učenie a automatizácia môžu urýchliť všetky obchodné funkcie, od dodávateľského reťazca a služieb zákazníkom až po financie, ľudské zdroje, bezpečnosť a zdieľanie IT. Umožňujú tiež, aby sa obchodné procesy prispôsobovali a zlepšovali samy.
Po druhé - inteligencia
Spoločnosti sa tradične spoliehajú na KPI pri „obhliadnutí sa späť“ – analýze získaných výsledkov na vytvorenie nových hypotéz. Tieto metriky rýchlo ustupujú nástrojom, ktoré využívajú strojové učenie na monitorovanie situácií v reálnom čase. Tento princíp, zabudovaný do toku práce, urýchľuje a zlepšuje ľudské rozhodovanie.
Tretím a najdôležitejším prvkom je dôležitosť ľudskej skúsenosti
Vďaka digitálnym technológiám môžu firmy zlepšiť zážitok zo značky pre zákazníka aj zamestnávateľa. Táto skúsenosť si vyžaduje neustále kvalitatívne zlepšovanie na dosiahnutie obchodných cieľov.
Napriek tomu, ako pri každej technologickej zmene, úpravy myslenia a správania môžu byť najťažšou a najdôležitejšou výzvou, ktorú treba prekonať.
Každý z týchto prvkov sa môže stať deštruktívnym sám o sebe. Spolu predstavujú jeden z najväčších posunov v histórii práce. Spoločnosti môžu investovať do získania špičkových technológií na urýchlenie digitálnej transformácie, ale tieto investície budú zbytočné, ak zamestnanci zmenu neprijmú. Aby podniky profitovali z tohto posunu, musia si vybudovať silný vnútorný rámec.
5 lekcií od úspešných firiem
V marci 2019 publikoval Harvard Business Review článok napísaný 4 existujúcimi spoločnosťami CDO. Behnam Tabrizi, Ed Lam, Kirk Girard a Vernon Irwin spojili svoje skúsenosti a napísali 5 lekcií pre budúce CDO. V skratke:
Lekcia 1: Skôr ako do čohokoľvek investujete, určite si svoju obchodnú stratégiu. Neexistuje jediná technológia, ktorá by poskytovala „rýchlosť“ alebo „inováciu“ ako taká. Najlepšia kombinácia nástrojov pre konkrétnu organizáciu sa bude líšiť od jednej vízie k ďalšej.
Lekcia 2: Používanie Insiderov. Spoločnosti často využívajú externých konzultantov, ktorí používajú univerzálne metódy na dosiahnutie „maximálnych výsledkov“. Odborníci radia zapojiť do transformácie odborníkov z radov zamestnancov, ktorí poznajú všetky procesy a úskalia biznisu.
Lekcia 3: Analýza práce spoločnosti z pohľadu klienta. Ak je cieľom transformácie zlepšiť spokojnosť zákazníkov, tak prvým krokom je porozprávať sa so samotnými zákazníkmi. Je dôležité, aby manažéri očakávali veľké zmeny od zavedenia niekoľkých nových produktov, zatiaľ čo prax ukazuje, že najlepšie výsledky prináša množstvo malých zmien vo veľkom množstve rôznych podnikových procesov.
Lekcia 4: Uvedomte si strach zamestnancov z inovácií Keď zamestnanci pochopia, že digitálna transformácia môže ohroziť ich prácu, môžu sa vedome alebo nevedome brániť zmene. Ak sa digitálna transformácia ukáže ako neúčinná, manažment nakoniec zanechá svoje úsilie a ich pracovné miesta budú zachránené). Pre lídrov je dôležité, aby uznali tieto obavy a zdôraznili, že proces digitálnej transformácie je pre zamestnancov príležitosťou na zvýšenie zručností pre trh budúcnosti.
Lekcia 5: Využite princípy startupov v Silicon Valley. Sú známe svojim rýchlym rozhodovaním, prototypovaním a plochými štruktúrami. Proces digitálnej transformácie je vo svojej podstate neistý: zmeny sa musia urobiť vopred a potom upraviť; rozhodnutia sa musia robiť rýchlo. Výsledkom je, že tradičné hierarchie stoja v ceste. Je lepšie prijať jedinú organizačnú štruktúru, ktorá je trochu oddelená od zvyšku organizácie.
Výkon
Článok je dlhý, ale záver krátky. Firma nie je len IT architektúra, sú to ľudia, ktorí nemôžu ísť domov z práce a prísť ráno s novými kompetenciami. Digitálna transformácia je neustály proces niekoľkých veľkých implementácií a obrovského množstva malých „doplnkov“. Najlepšie funguje kombinácia strategického plánovania a neustáleho testovania mikrohypotéz.
Zdroj: hab.com