Teória „manažmentu“ urobila veľký pokrok v analýze správania manažérov, v skúmaní príčin ich úspechov a neúspechov, v systematizácii vedomostí o tom, ako rozvíjať svoje silné vlastnosti a vysporiadať sa so slabými.
Osobitnú pozornosť venujeme zahraničným teoretikom. Opýtajte sa svojho šéfa, čo si má prečítať na túto tému, alebo ho požiadajte, aby pomenoval svoju „obľúbenú knihu“. Pravdepodobne budete počuť mená Goldratt, Adizes, Machiavelli... Viackrát som sa osobne presvedčil, že „neoceniteľné vedomosti“ nazbierané z týchto kníh navždy vytláčajú školské osnovy z vedomia „vodcov“. Človek má ťažkosti a nesprávne odpovedá na otázku „Aký je koreň 9 a -9?“... Ale toto je samostatný rozhovor.
Domáca klasika manažmentu Vladimír Tarasov, ktorý túto tému študoval od neskorej sovietskej éry, to podľa môjho názoru dokonale odhalil vo svojej práci, najmä v knihách „Umenie osobného manažmentu“, „Osem stupňov manažérskeho majstrovstva“. Začnite sa oboznamovať s „manažmentom“, čo je podľa definície „Umenie robiť prácu rukami niekoho iného“ (sic), by odporučil s druhým.
Ak sa však nedostanete k serióznej literatúre a potrebujete jej porozumieť pre „rýchly začiatok“ alebo len zo záujmu, mali by ste získať jasný obraz z témy, ktorá je na prvý pohľad mätúca. To je to, čo urobíme.
Zoberme si len dvoch „manažérov“. Prvým je „ideálny vodca“ Tarasov, o ktorom je známe len jedno - že existuje. Druhý typ, nazvime ho Domovník, je protipólom prvého. Tým, že ich staviame do kontrastu, študujeme ich motívy - vytvoríme teóriu a porozumieme im hodnoty — poďme zistiť dôvod ich rozdielov.
Takže. Obaja chápu, že pozícia je dočasná. Buď ho nechajú/odstránia, alebo zdvihnú vyššie. Ale ten prvý si je istý sám sebou, to znamená, že bude vychovaný, a tak si dáva za úlohu zanechať za sebou jasne fungujúcu štruktúru, v ktorej o neho nebude bezprostredne núdza. Druhý sa bojí, že toto je strop, alebo je jednoducho unavený a chce sa na ňom zdržať. Preto je veľký rozdiel v prístupe.
Na delegovanie. Účelom prvého je nestaňte sa nevyhnutnými. A deleguje, pričom dáva svojim podriadeným skutočnú zodpovednosť. Delegovanie delegátov – vytvára organizačné štruktúry. Jeho konečným cieľom je delegovať VŠETKO. Za konečný výsledok bude zodpovedný, no dostane ho cez ruky iných. V prípade víťazstva takýto líder povie tímu: VYhrali ste VY. A bude úprimný.
Druhý môže delegovať výkon, ale nie zodpovednosť. Prejde všetky papiere a zahĺbi sa do každého malého detailu. No ako typický manažér zásobovania. Podvedome chce byť nevyhnutný!
Na tréning priami podriadení. Prvý sa učí sám a snaží sa učiť iných. Pretože kvalifikovaní podriadení sú pre podnikanie a kariéru absolútne nevyhnutní. Na prvom mieste je odovzdávanie osobných skúseností, systematické stretnutia, debriefing.
Sám správca knihu dlho neotvoril. Možno má sklon žiarliť na úspech. Asi si myslí, že jeho podriadení už teraz, keď sú na svojich pozíciách, vedia všetko. Ak zorganizuje stretnutie, je pravdepodobnejšie, že nebude učiť, ale ukázať sa!
Na slobodu prijímanie manažérskych rozhodnutí. Podriadení pracujú samostatne, bez ohľadu na manažéra, hoci veľmi dobre vedia, že ak sa vyskytnú výrazné odchýlky, zahĺbi sa do ich práce a urobí ju profesionálne. Prevádzkové záležitosti, vrát. finančné - rozhodujú sami.
U správcu je to naopak. Minimálna nezávislosť, schvaľuje všetky rozhodnutia. Skúste to nepriniesť na podpis a nedohodnite sa na svojom rozhodnutí, kúpe, bonuse!..
K zodpovednosti za svoje a cudzie chyby. Po prvé: zlyhali sme, ale je to moja chyba. Skôr nepotrestá samotného vinníka, ale jeho vodcu.
Druhý organizuje komisiu a pri menovaní páchateľov sa nezaraďuje do poradia trestov.
K dokumentácii. Prvý vyznáva zásadu „znalosti by mali patriť spoločnosti“. Technologické a organizačné procesy sú zdokumentované. Nie formálne, ale reálne. Vedomostná základňa a záznamy o kvalite sú udržiavané...
Správca má k dokumentácii veľmi formálny postoj. Tie. Môže tam byť len na ukážku. Pracovná kultúra tímu „podľa štandardov“ je slabá (skutočná práca sa môže líšiť od zdokumentovanej práce).
Ľuďom. A to je najdôležitejšie. Aj keď sa obaja snažia obklopiť tými správnymi ľuďmi, ten prvý nemá komplex, ak stretne niekoho šikovnejšieho/nadanejšieho. Koniec koncov, je ľahšie nájsť nástupcu a vyriešiť hlavný problém! Povie: „O všetkom rozhodujú pracovníci“ (C). Povie to úprimne, pretože si všetkých váži, váži si ich a spolieha sa na dôveru. Ak sa rozhodnete vypáliť, s ťažkým srdcom to urobíte OSOBNE.
Druhá vyžaduje lojalitu. Môžete od neho počuť - „neexistujú nenahraditeľní ľudia“, „nájdite niekoho, kto je nenahraditeľný a oheň“ atď. A je veľmi možné, že sa pokúsi presunúť bremeno výpovede na plecia svojho podriadeného. Môže sa stať, že naznačí: „podriadený by nemal byť múdrejší ako šéf“ (tichý posun k úplnej nečestnosti). V blízkosti preto často nie je náhrada. Chcel byť nenahraditeľný a stal sa!
... Môžeme pokračovať ďalej. Keď už sú DÔVODY jasné, nie je ťažké predstaviť si možné dôsledky. Myslím, že všetkému dokonale rozumieš. Postavy sú idealizované, možno ich nájsť len v literatúre. Dosiahnutie N-tej úrovne vedenia podľa Tarasova je úžasné, ale byť správcom nie je zlé a niekedy je to životne dôležité. Na záver prácu „manažéra“ hodnotí výsledok práca jeho tímu: objem produkcie, zisk spoločnosti...
Ale slušný človek, ktorý je k sebe úplne úprimný, sa s najväčšou pravdepodobnosťou vyberie prvou cestou. Najťažšia vec v manažmente je vykonávať rolu lídra a zostať slušný osoba. Pozícia je prijatá nezávisle, ak je prijatá. Slušnosť je daná zhora, ak je daná. (S)
Zdroj: hab.com