Ahojte všetci. Po Prešlo šesť mesiacov, za ten čas som stihol vystúpiť na ďalších dvoch konferenciách a prednášať na tému znalostného manažmentu v dvoch veľkých IT firmách. Pri komunikácii s kolegami som si uvedomil, že v IT je stále možné hovoriť o manažmente znalostí na úrovni „začiatočníka“, alebo skôr uvedomiť si, že manažment znalostí potrebuje každé oddelenie akejkoľvek spoločnosti. Dnes tam bude minimum vlastných skúseností – rád by som zvážil existujúce medzinárodné štandardy v oblasti znalostného manažmentu.
Začnime asi najpopulárnejšou značkou v oblasti štandardizácie - ISO. Predstavte si, že existuje celý samostatný štandard venovaný systémom riadenia znalostí (ISO 30401: 2018). Ale dnes by som sa tým nezaoberal. Predtým, ako pochopíte, „ako“ by mal systém riadenia znalostí vyzerať a fungovať, musíte súhlasiť s tým, že je v zásade potrebný.
Vezmime si príklad ISO 9001: 2015 (Systémy manažérstva kvality). Ako už názov napovedá, ide o štandard venovaný systémom manažérstva kvality. Aby bola organizácia certifikovaná podľa tohto štandardu, musí zabezpečiť, aby jej obchodné procesy a produkty a/alebo služby boli transparentné a bezproblémové. Inými slovami, certifikát znamená, že všetko vo vašej spoločnosti funguje prehľadne a hladko, rozumiete rizikám súčasnej organizácie procesov, viete tieto riziká kontrolovať a snažíte sa ich minimalizovať.
Čo s tým má spoločné riadenie znalostí? Čo to s tým má spoločné:
7.1.6 Organizačné znalosti
Organizácia musí určiť znalosti potrebné na fungovanie svojich procesov a na dosiahnutie zhody produktov a služieb.
Vedomosti sa musia udržiavať a sprístupňovať v požadovanom rozsahu.
Pri zvažovaní meniacich sa potrieb a trendov musí organizácia brať do úvahy svoje existujúce znalosti a určiť, ako získať alebo poskytnúť prístup k ďalším znalostiam a aktualizovať ich.
POZNÁMKA 1. – Organizačné znalosti sú znalosti špecifické pre organizáciu; väčšinou odvodené zo skúseností.
Vedomosti sú informácie, ktoré sa používajú a vymieňajú na dosiahnutie cieľov organizácie.
POZNÁMKA 2. Znalostná základňa organizácie môže byť:
a) interné zdroje (napríklad duševné vlastníctvo; poznatky získané zo skúseností; ponaučenia z neúspešných alebo úspešných projektov; zhromažďovanie a výmena nezdokumentovaných vedomostí a skúseností; výsledky zlepšovania procesov, produktov a služieb);
b) externé zdroje (napr. normy, akademická obec, konferencie, poznatky získané od zákazníkov a externých dodávateľov).
A nižšie v prílohách:
Požiadavky na organizačné znalosti boli zavedené do:
a) ochrana organizácie pred stratou vedomostí, napríklad v dôsledku:
- fluktuácia zamestnancov;
- neschopnosť získavať a vymieňať si informácie;
b) povzbudzovanie organizácie k získavaniu vedomostí, napríklad prostredníctvom:
- učenie prácou;
- mentoring;
- benchmarking.
Norma ISO v oblasti manažérstva kvality teda uvádza, že na zabezpečenie kvality svojich činností sa podnik musí zapojiť do riadenia znalostí. To je pravda, neexistuje žiadna alternatíva - "musieť". Inak nezhoda a dovidenia. Zdá sa, že táto skutočnosť sama osebe naznačuje, že nejde o voliteľný aspekt v organizácii, ako sa manažment znalostí v IT často používa, ale o povinnú súčasť podnikových procesov.
Okrem toho norma popisuje, aké riziká má znalostný manažment eliminovať. V skutočnosti sú celkom zrejmé.
Predstavme si... nie, nie takto - prosím, spomeňte si na situáciu z vašej kariéry, keď ste skutočne potrebovali nejaké informácie do práce a ich jediný dopravca bol v tom momente na dovolenke/služobnej ceste, dal výpoveď vo firme alebo bol jednoducho chorý . Pamätáš si? Myslím, že takmer každý z nás sa s tým musel vyrovnať. Ako ste sa v tej chvíli cítili?
Ak po čase bude vedenie rezortu skúmať nedodržiavanie projektových termínov, samozrejme si nájde niekoho, kto to bude viniť a upokojí sa. Ale pre vás osobne, vo chvíli, keď ste potrebovali vedomosti, pochopenie, že „na vine je RM, ktorá išla na Bali a v prípade otázok nezanechala žiadne pokyny“. Samozrejme, že za to môže on. Ale to nepomôže vyriešiť váš problém.
Ak sú vedomosti zdokumentované v systéme dostupnom ľuďom, ktorí ich môžu potrebovať, potom sa opísaný príbeh „strediska“ stáva takmer nemožným. Je tak zabezpečená kontinuita obchodných procesov, čo znamená, že dovolenky, odchody zamestnancov a notoricky známy autobusový faktor nie sú pre podnik hrozbou – kvalita produktu/služby zostane na bežnej úrovni.
Ak má spoločnosť platformu na výmenu a ukladanie informácií a skúseností a zároveň si vytvorila kultúru (zvyk) používania tejto platformy, zamestnanci nemusia čakať niekoľko dní na odpoveď od kolegu (alebo dokonca niekoľko dní hľadať pre tohto kolegu) a odložte svoje úlohy.
Prečo hovorím o zvyku? Pretože nestačí vytvoriť vedomostnú základňu, aby ju ľudia začali používať. Všetci sme zvyknutí hľadať odpovede na svoje otázky na Googli a intranet si najčastejšie spájame s dovolenkovými aplikáciami a nástenkami. Nemáme vo zvyku „hľadať informácie o Agile frameworkoch“ (napríklad) na intranete. Preto, aj keď máme tú najlepšiu vedomostnú základňu v jednej sekunde, nikto ju nezačne používať ďalšiu sekundu (alebo dokonca ďalší mesiac) - neexistuje zvyk. Zmena návykov je bolestivá a časovo náročná. Nie každý je na to pripravený. Najmä ak „fungovali rovnakým spôsobom“ 15 rokov. Bez toho však vedomostná iniciatíva spoločnosti zlyhá. To je dôvod, prečo odborníci KM neoddeliteľne spájajú riadenie znalostí s riadením zmien.
Za pozornosť stojí aj fakt, že „Pri zvažovaní meniacich sa potrieb a trendov musí organizácia brať do úvahy svoje doterajšie znalosti ...“, t.j. rozvíjať kultúru odkazovania na predchádzajúce skúsenosti pri rozhodovaní v meniacom sa svete. A znova si všimnite "musieť".
Mimochodom, tento malý odsek normy hovorí veľa o skúsenostiach. Zvyčajne, keď príde na manažment znalostí, stereotypy začnú naznačovať obraz databázy znalostí so stovkami dokumentov umiestnených vo forme súborov (predpisov, požiadaviek). ISO však hovorí o skúsenostiach. Poznatky získané z minulých skúseností spoločnosti a každého jej zamestnanca vám umožňujú vyhnúť sa riziku opakovania chýb, okamžite robiť ziskovejšie rozhodnutia a dokonca vytvoriť nový produkt. V najvyspelejších spoločnostiach v oblasti manažmentu znalostí (mimochodom vrátane ruských) sa manažment znalostí považuje za prostriedok zvyšovania kapitalizácie spoločnosti, vytvárania nových produktov, vývoja nových nápadov a optimalizácie procesov. Toto nie je vedomostná základňa, je to mechanizmus inovácie. Pomáha nám to pochopiť podrobnejšie PMI PMBOK Guide.
PMB OK je sprievodca súborom vedomostí o riadení projektov, príručka PM. V šiestom vydaní (2016) tejto príručky sa zaviedla časť o riadení integrácie projektov, ktorá zase obsahuje podčasť o riadení znalostí o projekte. Tento odsek vznikol „na základe pripomienok používateľov návodu“, t.j. sa stal produktom skúseností s používaním predchádzajúcich verzií príručky v reálnych podmienkach. A realita si vyžadovala manažment znalostí!
Hlavným výstupom novej položky je “Register of Lessons Learned” (v norme ISO opísanej vyššie, mimochodom, je to tiež uvedené). Navyše, podľa vedenia by sa tento register mal zostavovať počas celej realizácie projektu, a nie až po jeho ukončení, keď príde čas na analýzu výsledku. Podľa mňa je to veľmi podobné retrospektívam v agile, ale o tom napíšem samostatný príspevok. Doslovný text v PMBOK znie takto:
Projektové riadenie znalostí je proces využívania existujúcich znalostí a vytvárania nových znalostí na dosiahnutie cieľov projektu a podporu vzdelávania v organizácii
Vedomostná oblasť riadenia projektovej integrácie vyžaduje integráciu výsledkov získaných zo všetkých ostatných znalostných oblastí.
Nové trendy v integračných procesoch zahŕňajú, ale nie sú obmedzené na:
...
• Projektové riadenie znalostí
Čoraz mobilnejšia a meniaca sa povaha pracovnej sily si tiež vyžaduje prísnejší proces definovania znalostí počas životného cyklu projektu a ich prenosu k cieľovému publiku, aby sa znalosti nestratili.
***
Kľúčové výhody tohto procesu spočívajú v tom, že predtým získané znalosti organizácie sa využívajú na získanie alebo zlepšenie výsledkov projektu a poznatky získané zo súčasného projektu zostávajú k dispozícii na podporu operácií organizácie a budúcich projektov alebo ich fáz. Tento proces pokračuje počas celého projektu.
Nebudem sem kopírovať a vkladať celú veľkú časť príručky. Môžete sa s ním zoznámiť a vyvodiť vhodné závery. Vyššie uvedené citáty sú podľa mňa úplne postačujúce. Zdá sa mi, že prítomnosť takýchto detailov v úlohe PM riadiť projektové znalosti už naznačuje dôležitosť tohto aspektu pri práci na projektoch. Mimochodom, často počúvam tézu: "Kto potrebuje naše znalosti v iných oddeleniach?" Kto potrebuje tieto lekcie?
V skutočnosti je často vidieť, že jednotka sa považuje za „jednotku vo vákuu“. Tu sme s našou knižnicou, ale je tu zvyšok spoločnosti a vedomosti o našej knižnici sú jej na nič. O knižnici - možno. A čo sprievodné procesy?
Triviálny príklad: počas práce na projekte došlo k interakcii s dodávateľom. Napríklad s dizajnérom. Zhotoviteľ sa ukázal ako taký, zmeškal termíny a odmietol dokončiť prácu bez doplatku. RM zaznamenala do registra poučení, že s týmto nespoľahlivým dodávateľom sa neoplatí spolupracovať. Zároveň niekde v marketingu hľadali aj projektanta a narazili na toho istého dodávateľa. A v tejto chvíli sú dve možnosti:
a) ak má firma dobre vybudovanú kultúru opätovného využitia skúseností, kolega z marketingu sa pozrie do registra poučení, či už niekto tohto dodávateľa nekontaktoval, uvidí negatívnu spätnú väzbu od nášho PM a nebude strácať čas a peniaze na komunikáciu s týmto nespoľahlivým dodávateľom.
b) ak spoločnosť takúto kultúru nemá, obchodník sa obráti na toho istého nespoľahlivého dodávateľa, stratí peniaze, čas a môže narušiť napríklad dôležitú a naliehavú propagačnú kampaň.
Ktorá možnosť sa zdá byť úspešnejšia? A všimnite si, že užitočné neboli informácie o vyvíjanom produkte, ale o procesoch sprevádzajúcich vývoj. A ukázalo sa, že je to užitočné nie pre iného RM, ale pre zamestnanca úplne iného smeru. Z toho vyplýva záver: vývoj nemožno posudzovať oddelene od predaja, technickú podporu od obchodnej analýzy a IT od administratívneho riadenia. Každý vo firme má pracovné skúsenosti, ktoré sa budú hodiť niekomu inému vo firme. A nemusia to byť nevyhnutne zástupcovia príbuzných oblastí.
Užitočná však môže byť aj technická stránka projektu. Skúste preveriť projekty vo vašej spoločnosti za posledných niekoľko rokov. Budete prekvapení, koľko bicyklov bolo vynájdených na riešenie podobných problémov. prečo? Pretože procesy zdieľania vedomostí neboli zavedené.
Manažment znalostí je teda podľa manuálu PMI jednou z úloh PM. Ako vidíme, dve známe organizácie, ktoré vykonávajú platené certifikácie podľa svojich štandardov, zahŕňajú manažment znalostí do svojich zoznamov nevyhnutných nástrojov na kontrolu kvality a projektovú prácu. Prečo manažéri v IT spoločnostiach stále veria, že manažment znalostí je dokumentácia? Prečo chladiareň a fajčiareň zostávajú centrami výmeny vedomostí? Všetko je to otázka porozumenia a zvykov. Dúfam, že IT manažéri sa postupne dostanú do väčšieho povedomia v oblasti znalostného manažmentu a ústna tradícia už nebude slúžiť ako nástroj na uchovávanie vedomostí vo firme. Preštudujte si svoje pracovné štandardy – je v nich veľa zaujímavých vecí!
Zdroj: hab.com