Pre Red Hat, ruskú komunitu open source a všetkých zúčastnených nastal dôležitý deň – bol publikovaný v ruštine . Podrobne a živo rozpráva o tom, ako my v Red Hat dávame cestu tým najlepším nápadom a najtalentovanejším ľuďom, a tiež o tom, ako sa nestratiť v chaose a spojiť milióny ľudí na celom svete.
Aj táto kniha je o živote a praxi. Obsahuje množstvo rád pre každého, kto sa chce naučiť budovať spoločnosť pomocou modelu otvorenej organizácie a efektívne ju riadiť. Nižšie je uvedených niekoľko najdôležitejších zásad uvedených v knihe, ktoré si môžete všimnúť práve teraz.
Jimova história zamestnania v spoločnosti je pozoruhodná. Ukazuje, že vo svete otvoreného zdroja nie sú žiadne fanfáry, ale existuje nový prístup k vedeniu:
„Po rozhovore s náborovým pracovníkom som prejavil záujem o rozhovor a on sa spýtal, či by mi nevadilo letieť v nedeľu do sídla Red Hat v Raleigh v Severnej Karolíne. Myslel som si, že nedeľa je zvláštny deň na stretnutie. Ale keďže som mal v pondelok ešte letieť do New Yorku, vo všeobecnosti to bolo na ceste a súhlasil som. Nastúpil som do lietadla z Atlanty a pristál na letisku Raleigh Durham. Odtiaľ som si vzal taxík, ktorý ma vysadil pred budovou Red Hat v kampuse University of North Carolina. Bola nedeľa, 9:30 a nikto tam nebol. Svetlá boli zhasnuté a po kontrole som zistil, že dvere sú zamknuté. Najprv som si myslel, že ma oklamú. Keď som sa otočil, aby som nastúpil späť do taxíka, videl som, že už odišiel. Veľmi skoro začalo pršať, nemal som dáždnik.
Práve keď som chcel ísť niekam chytiť taxík, Matthew Shulick, neskorší predseda predstavenstva a generálny riaditeľ spoločnosti Red Hat, zastavil vo svojom aute. "Ahoj," pozdravil. "Chceš si dať kávu?" Zdalo sa mi to ako nezvyčajný spôsob, ako začať rozhovor, ale vedel som, že si určite potrebujem dať kávu. Nakoniec som si myslel, že bude pre mňa jednoduchšie chytiť si taxík na letisko.
Nedeľné rána sú v Severnej Karolíne dosť tiché. Chvíľu nám trvalo, kým sme našli kaviareň, ktorá sa otvorila pred poludním. Kaviareň nebola najlepšia v meste a nie najčistejšia, ale fungovala a dalo sa tam piť čerstvo uvarenú kávu. Sadli sme si za stôl a začali sa rozprávať.
Asi po tridsiatich minútach som si uvedomil, že sa mi páči, ako sa veci vyvíjajú; Rozhovor nebol tradičný, no samotný rozhovor dopadol veľmi zaujímavo. Namiesto toho, aby sme diskutovali o jemnejších bodoch podnikovej stratégie spoločnosti Red Hat alebo jej imidžu na Wall Street – niečo, na čo som bol pripravený – sa Matthew Shulick pýtal viac na moje nádeje, sny a ciele. Teraz mi je jasné, že Šulik hodnotil, či by som zapadol do subkultúry a štýlu riadenia spoločnosti.
Keď sme skončili, Shulick povedal, že ma chce zoznámiť s generálnym poradcom spoločnosti Michaelom Cunninghamom a navrhol mi, aby som sa s ním teraz stretol na skorý obed. Súhlasil som a pripravili sme sa na odchod. Potom môj partner zistil, že nemá pri sebe peňaženku. "Ojoj," povedal. - Nemám peniaze. A ty?" To ma prekvapilo, ale odpovedal som, že mám peniaze a nevadí mi zaplatiť za kávu.
O pár minút ma Shulik vysadil v malej mexickej reštaurácii, kde som stretol Michaela Cunninghama. Opäť však nenasledoval tradičný rozhovor či obchodné stretnutie, ale prebehol ďalší zaujímavý rozhovor. Keď sme sa chystali zaplatiť účet, ukázalo sa, že automat na kreditné karty v reštaurácii bol pokazený a mohli sme prijímať iba hotovosť. Cunningham sa na mňa obrátil a spýtal sa, či som pripravený zaplatiť, pretože nemal pri sebe žiadnu hotovosť. Keďže som išiel do New Yorku, mal som veľa hotovosti, tak som si zaplatil obed.
Cunningham sa ponúkol, že ma odvezie na letisko a išli sme jeho autom. Po niekoľkých minútach sa spýtal: „Nevadilo by vám, keby som zastavil a načerpal benzín? Ideme plnou parou vpred." "Žiadny problém," odpovedal som. Len čo som začul rytmický zvuk pumpy, ozvalo sa klopanie na okno. Bol to Cunningham. "Hej, tu neberú kreditné karty," povedal. "Môžem si požičať nejaké peniaze?" Začal som uvažovať, či to bol naozaj rozhovor alebo nejaký podvod.
Nasledujúci deň, keď som bol v New Yorku, som diskutoval o tomto rozhovore so svojou manželkou v Red Hat. Povedal som jej, že konverzácia bola veľmi zaujímavá, ale nebol som si istý, či to títo ľudia so zamestnaním mysleli vážne: možno chceli len jedlo a benzín zadarmo? Keď si spomínam na dnešné stretnutie, chápem, že Shulick a Cunningham boli jednoducho otvorení ľudia a správali sa ku mne ako ku každému inému, s kým si mohli dať kávu, obed alebo natankovať benzín. Áno, je vtipné a dokonca vtipné, že obaja skončili bez peňazí. Ale pre nich to nebolo o peniazoch. Rovnako ako svet s otvoreným zdrojovým kódom neverili v roztiahnutie červených kobercov alebo snahu presvedčiť ostatných, že všetko je dokonalé. Snažili sa ma len lepšie spoznať, nie zaujať alebo poukázať na naše rozdiely. Chceli vedieť, kto som.
Môj prvý rozhovor v Red Hat mi jasne ukázal, že práca tu bola iná. Táto spoločnosť nemala tradičnú hierarchiu a špeciálne zaobchádzanie s manažérmi, aspoň v podobe, ktorá je zaužívaná vo väčšine iných spoločností. Postupom času som tiež zistil, že Red Hat verí v princíp meritokracie: vždy sa oplatí pokúsiť sa zrealizovať ten najlepší nápad, bez ohľadu na to, či pochádza od vyššieho manažmentu alebo od letného stážistu. Inými slovami, moja prvá skúsenosť v Red Hat mi predstavila, ako vyzerá budúcnosť líderstva.“
Tipy na pestovanie meritokracie
Meritokracia je základnou hodnotou komunity s otvoreným zdrojom. Nezáleží nám na tom, akú úroveň pyramídy zastávate, hlavné je, aké dobré sú vaše nápady. Tu je to, čo Jim navrhuje:
- Nikdy nehovorte: „To chce šéf,“ a nespoliehajte sa na hierarchiu. To vám môže krátkodobo pomôcť, ale takto si nevybudujete meritokraciu.
- Verejne uznávajte úspechy a dôležité príspevky. Môže to byť jednoduchý e-mail s poďakovaním pre celý tím.
- Zvážte: je vaša autorita funkciou vašej pozície v hierarchii (alebo prístupu k privilegovaným informáciám), alebo je výsledkom rešpektu, ktorý ste si získali? Ak prvý, začnite pracovať na druhom.
- Požiadajte o spätnú väzbu a zbierajte nápady na konkrétnu tému. Na všetko treba reagovať, testovať len to najlepšie. Neberte však len tie najlepšie nápady a choďte s nimi ďalej – využite každú príležitosť na posilnenie ducha meritokracie a vzdávajte uznanie každému, kto si to zaslúži.
- Spoznajte príkladného člena svojho tímu ponúknutím zaujímavého zadania, aj keď to nie je v ich bežnej pracovnej oblasti.
Nechajte svoje rockové hviezdy nasledovať ich vášeň
Nadšenie a angažovanosť sú dve veľmi dôležité slová v otvorenej organizácii. V knihe sa neustále opakujú. Ale nemôžete prinútiť zanietených kreatívnych ľudí, aby tvrdo pracovali, však? V opačnom prípade jednoducho nezískate všetko, čo ich talent ponúka. V Red Hat sa prekážky pre ich vlastné projekty vyrovnávajú čo najviac:
„Na podporu inovácií skúšajú spoločnosti veľa vecí. Zaujímavý je prístup Google. Odkedy sa Google v roku 2004 stal známym v každej domácnosti, vedúci pracovníci a ideológovia v internetovom biznise sa pokúsili odhaliť hlavné tajomstvo spoločnosti, aby zopakovali jej pôsobivý úspech. Jedným z najznámejších, no v súčasnosti uzavretých programov bolo, že všetci zamestnanci Google boli požiadaní, aby 20 percent svojho času venovali takmer čomukoľvek, čo chcú. Myšlienkou bolo, že ak sa zamestnanci budú venovať vlastným projektom a nápadom, ktoré ich nadchli aj mimo práce, začnú inovovať. Takto vznikli úspešné projekty tretích strán: GoogleSuggest, AdSense pre obsah a Orkut; všetky pochádzajú z tohto 20-percentného experimentu – pôsobivý zoznam! […]
V Red Hat používame menej formálny prístup. Nemáme stanovenú politiku týkajúcu sa toho, koľko času by mal každý z našich zamestnancov venovať „inováciám“. Namiesto toho, aby sme ľuďom venovali čas na to, aby sa vzdelávali, zabezpečujeme, aby zamestnanci mali právo tráviť čas učením sa nových vecí. Úprimne povedané, veľa ľudí má takého času veľmi málo, no sú aj takí, ktorí dokážu inováciám venovať takmer celý svoj pracovný deň.
Najtypickejší prípad vyzerá asi takto: niekto pracuje na vedľajšom projekte (ak jeho dôležitosť vysvetlil manažérom – priamo na pracovisku; alebo v mimopracovnom čase – z vlastnej iniciatívy) a neskôr môže táto práca zabrať všetko jeho súčasné hodiny."
Viac ako brainstorming
„Lyrická odbočka. Alex Fakeney Osborne je vynálezcom metódy brainstormingu, ktorej pokračovaním je dnes metóda synektiky. Je zvláštne, že tento nápad sa objavil počas druhej svetovej vojny, keď Osborne velil jednej z lodí amerického nákladného konvoja, ktorému hrozil torpédový útok nemeckej ponorky. Potom si kapitán spomenul na techniku, ku ktorej sa uchýlili piráti v stredoveku: ak sa posádka dostala do problémov, všetci námorníci sa zhromaždili na palube, aby sa vystriedali a navrhli spôsob, ako problém vyriešiť. Nápadov bolo veľa, na prvý pohľad aj absurdných: napríklad nápad fúkať na torpédo s celým tímom. Ale s prúdom lodnej pumpy, ktorý je k dispozícii na každej lodi, je celkom možné spomaliť torpédo alebo dokonca zmeniť jeho kurz. V dôsledku toho si Osborne dokonca patentoval vynález: na boku lode je namontovaná dodatočná vrtuľa, ktorá poháňa prúd vody pozdĺž boku a torpédo sa kĺže vedľa.“
Náš Jim neustále opakuje, že pracovať v otvorenej organizácii nie je také jednoduché. Dostane to dokonca aj vedenie, keďže nikto nie je ušetrený potreby obhajovať svoj názor. Ale presne tento prístup je potrebný na dosiahnutie vynikajúcich výsledkov:
„Online [open source] fóra a chatovacie miestnosti sú často plné živých a niekedy prudkých diskusií o všetkom, od toho, ako najlepšie opraviť softvérovú chybu, až po to, aké nové funkcie by sa mali zvážiť v ďalšej aktualizácii. Spravidla ide o prvú fázu diskusií, počas ktorej sa predkladajú a hromadia nové nápady, no vždy nasleduje ďalšie kolo – kritická analýza. Hoci sa do týchto debát môže zapojiť každý, človek musí byť pripravený zo všetkých síl obhájiť svoj postoj. Nepopulárne nápady budú v lepšom prípade odmietnuté, v horšom zosmiešnené.
Dokonca aj Linus Torvalds, tvorca operačného systému Linux, vyjadruje svoj nesúhlas s navrhovanými zmenami v kóde. Jedného dňa sa Linus a David Howells, jeden z hlavných vývojárov Red Hatu, dostali do búrlivej debaty o výhodách zmeny kódu, o ktorú Red Hat požiadal, aby pomohla našim zákazníkom zabezpečiť bezpečnosť. V reakcii na Howellsovu žiadosť Torvalds napísal: „Úprimne povedané, toto je [nevytlačiteľné slovo] idiotské. Zdá sa, že všetko sa točí okolo týchto hlúpych rozhraní a z úplne hlúpych dôvodov. Prečo by sme to mali robiť? Existujúci parser X.509 sa mi už nepáči. Vytvárajú sa hlúpe zložité rozhrania a teraz ich bude 11. – Linus 9.“
Odhliadnuc od technických detailov, Torvalds pokračoval v písaní v rovnakom duchu aj v ďalšej správe – a to tak, že si netrúfam citovať. Tento spor bol taký hlasný, že sa dostal aj na stránky The Wall Street Journal. […]
Táto diskusia ukazuje, že väčšina spoločností, ktoré vyrábajú proprietárny, neslobodný softvér, nemá otvorenú diskusiu o tom, na akých nových funkciách alebo zmenách by mohli pracovať. Keď je produkt pripravený, spoločnosť ho jednoducho odošle zákazníkom a ide ďalej. Zároveň v prípade Linuxu neutíchajú diskusie o tom, aké zmeny sú potrebné a čo je najdôležitejšie, prečo sú potrebné. To, samozrejme, robí celý proces oveľa komplikovanejším a časovo náročnejším.“
Uvoľnite skoro, uvoľnite často
Nemôžeme predpovedať budúcnosť, takže musíme skúsiť:
"Fungujeme na princípe "skoré spustenie, časté aktualizácie." Kľúčovým problémom každého softvérového projektu je riziko chýb alebo chýb v zdrojovom kóde. Je zrejmé, že čím viac zmien a aktualizácií sa nazbiera v jednom vydaní (verzii) softvéru, tým vyššia je pravdepodobnosť, že sa v tejto verzii vyskytnú chyby. Vývojári open source softvéru si uvedomili, že rýchlym a častým vydávaním verzií softvéru sa znižuje riziko vážnych problémov s akýmkoľvek programom – veď na trh neprinášame všetky aktualizácie naraz, ale postupne pre každú verziu. Postupom času sme si všimli, že tento prístup nielen znižuje chyby, ale vedie aj k zaujímavejším riešeniam. Ukazuje sa, že neustále vykonávanie malých vylepšení vytvára z dlhodobého hľadiska viac inovácií. Možno tu nie je nič prekvapujúce. Jedným z kľúčových princípov moderných výrobných procesov, akými sú kaizen a alebo lean b, je zameranie sa na malé a postupné zmeny a aktualizácie.
[…] Veľa z toho, na čom pracujeme, nemusí uspieť. Ale namiesto toho, aby sme trávili veľa času premýšľaním, čo bude fungovať a čo nie, radšej robíme malé experimenty. Najpopulárnejšie nápady povedú k úspechu a tie, ktoré nefungujú, zmiznú samy. Takto môžeme vyskúšať veľa vecí a nie len jednu vec bez veľkého rizika pre firmu.
Toto je racionálny spôsob alokácie zdrojov. Ľudia sa ma napríklad často pýtajú, ako vyberáme, ktoré open source projekty budeme komercializovať. Aj keď niekedy iniciujeme projekty, častejšie jednoducho skočíme do už existujúcich. Malá skupina inžinierov – niekedy len jedna osoba – začne prispievať do jedného z projektov komunity open source. Ak je projekt úspešný a žiadaný medzi našimi zákazníkmi, začneme mu venovať viac času a úsilia. Ak nie, vývojári prejdú na nový projekt. V čase, keď sa rozhodneme komercializovať návrh, projekt sa možno rozrástol do takej miery, že riešenie je zrejmé. V Red Hate sa prirodzene objavujú rôzne projekty, vrátane nesoftvérových, až kým nebude každému jasné, že teraz na tom bude musieť niekto pracovať na plný úväzok.“
Tu je ďalší citát z knihy:
„Uvedomil som si, že na splnenie tejto úlohy musia mať lídri zajtrajška vlastnosti, ktoré sú v bežných organizáciách jednoducho prehliadané. Aby líder efektívne viedol otvorenú organizáciu, musí mať nasledujúce vlastnosti.
- Osobná sila a sebadôvera. Bežní lídri využívajú pozičnú silu – svoju pozíciu – na dosiahnutie úspechu. Ale v meritokracii si vodcovia musia zaslúžiť rešpekt. A to je možné len vtedy, ak sa neboja priznať, že nemajú všetky odpovede. Musia byť ochotní diskutovať o problémoch a rýchlo sa rozhodovať, aby našli najlepšie riešenia so svojím tímom.
- Trpezlivosť. Médiá len zriedka rozprávajú príbehy o tom, aký „trpezlivý“ je vodca. Ale musí byť naozaj trpezlivý. Keď pracujete na dosiahnutí maximálneho úsilia a výsledkov zo svojho tímu, vediete hodiny rozhovorov a opakujete veci znova a znova, kým sa to neurobí správne, musíte byť trpezliví.
- Vysoký EQ (emocionálna inteligencia). Príliš často podporujeme inteligenciu lídrov zameraním sa na ich IQ, pričom to, čo skutočne treba brať do úvahy, je ich kvocient emocionálnej inteligencie alebo skóre EQ. Byť najmúdrejším človekom medzi ostatnými nestačí, ak s týmito ľuďmi nedokážete pracovať. Keď pracujete s komunitami angažovaných zamestnancov, ako je Red Hat, a nemáte možnosť rozkazovať nikomu naokolo, vaša schopnosť počúvať, analyticky spracovávať a nebrať veci osobne sa stáva neuveriteľne cennou.
- Iná mentalita. Lídri, ktorí vzišli z tradičných organizácií, boli vychovaní v duchu quid pro quo (lat. „quid za quo“), podľa ktorého by každá akcia mala dostať primeranú návratnosť. Ale keď chcete investovať do budovania konkrétnej komunity, musíte myslieť dlhodobo. Je to ako snažiť sa vybudovať jemne vyvážený ekosystém, kde každý nesprávny krok môže spôsobiť nerovnováhu a viesť k dlhodobým stratám, ktoré si nemusíte hneď všimnúť. Lídri sa musia zbaviť zmýšľania, ktoré od nich vyžaduje, aby za každú cenu dosahovali výsledky už dnes a začali podnikať spôsobom, ktorý im umožní získať väčšie výhody investovaním do budúcnosti.“
A prečo je to dôležité
Red Hat žije a funguje na princípoch, ktoré sú veľmi odlišné od tradičnej hierarchickej organizácie. A funguje to, robí nás to komerčne úspešnými a ľudsky šťastnými. Túto knihu sme preložili v nádeji, že rozšírime princípy otvorenej organizácie medzi ruské firmy, medzi ľudí, ktorí chcú a môžu žiť inak.
, Skús to!
Zdroj: hab.com