Nie som Prorok, na ktorého by ste mohli myslieť. Som ten prorok, ktorý nie je vo svojej vlastnej krajine. Obľúbenú hru „chyť ma, ak to dokážeš“ nehrám. Nemusíte ma chytať, som vždy po ruke. Vždy som zaneprázdnený. Nepracujem len, vykonávam povinnosti a riadim sa pokynmi ako väčšina, ale snažím sa zlepšiť aspoň niečo okolo seba.
Žiaľ, som muž zo starej školy. Mám šesťdesiat rokov a som intelektuál. Teraz, ako za posledných sto rokov, toto slovo znie buď ako kliatba, alebo ako ospravedlnenie nečinnosti, slabosti vôle a nezrelosti. Ale nemám čo ospravedlňovať.
Som jedným z ľudí, na ktorých spočíva naša rastlina. Ale, ako vyplýva z prvých viet môjho príbehu, tento fakt nikoho nezaujíma. Presnejšie povedané, nebolo. Jedného dňa sa v našej oblasti objavil istý kráľ (nikdy neuviedol svoje meno a bolo veľmi nepohodlné komunikovať). Včera prišiel ku mne. Dlho sme sa rozprávali - aby som bol úprimný, nečakal som, že z tohto mladého muža bude taký vzdelaný, zaujímavý a hlboký človek. Vysvetlil mi, že som Prorok.
Na konci rozhovoru mi kráľ nechal na prečítanie knihu Jima Collinsa „Good to Great“ a odporučil mi, aby som venoval osobitnú pozornosť kapitole o vodcoch 5. úrovne. Aby som bol úprimný, tieto moderné trendy vo vymýšľaní rôznych hodností, stupňov, opaskov a iných označení ma bavia, ale Kráľ ma dokázal zaujať tým, že kniha bola napísaná na základe výsledkov seriózneho výskumu. Vďaka tejto knihe som si uvedomil, čím by som sa mal stať, ale nikdy sa nestanem – obchodným lídrom.
Kniha jednoducho a zrozumiteľne na príklade niekoľkých zahraničných firiem hovorí, ako ľudia s osudom, skúsenosťami a svetonázorom podobným tomu môjmu dosahujú skvelé úspechy v riadení podnikov. Uvádza sa podrobný popis dôvodov, prečo sa to deje a prečo musí skutočný líder rásť v rámci podniku a nie byť privádzaný zvonku. Chápe a cíti to v doslovnom zmysle len človek, ktorý vo firme vyrastal, ktorý s ňou prešiel kus cesty – najlepšie vo veku 15 rokov.
Ale, ako asi tušíte, takýto osud mi nie je určený - nežijeme v tých časoch. Teraz je čas na „efektívnych“ manažérov. Pozorujem tento jav už dlho a chcem sa podeliť o niekoľko myšlienok na túto tému. A dúfam, že sa presvedčíte, že doba je teraz úplne rovnaká ako vždy.
Vo fabrikách, na pozíciách na všetkých úrovniach, boli vždy tri typy ľudí. Zaradenie je moje vlastné, preto sa ospravedlňujem, ak sa zhoduje alebo nezhoduje s niektorým z existujúcich, vr. - s tvojím.
Prví sú tí, ktorí prišli len do práce, je ich väčšina. Robotníci, skladníci, vodiči, účtovníci, ekonómovia, dodávatelia, projektanti, technológovia atď. – takmer všetky špeciality. Mnoho stredných manažérov, ktorí sú menovaní po mnohých rokoch dobrých služieb, je tiež tohto typu. Dobrí, príjemní, čestní ľudia. Ale je tu aj mínus - oni sa vo všeobecnosti nestarajú o podnik, v ktorom pracujú. Nechceli by, aby sa firma rozpadla, znížila počet zamestnancov, alebo aby začala realizovať nejaké zmeny, pretože... budú čeliť narušeniu stability svojho života – čo je pre nich najnepríjemnejšia udalosť.
Druhí sú tí, ktorí prišli tvoriť, zlepšovať sa a napredovať. Je to vytvárať, a nie pripravovať sa na vytváranie, pripravovať sa na vytváranie, diskutovať, plánovať alebo dohodnúť sa na vytvorení niečoho. Ticho, vytrvalo, s dušou, nešetrí námahou a časom. Takých ľudí je málo. Ľudia druhého typu úprimne milujú svoje podnikanie, ale zaujímavé je: nezlepšujú sa, pretože milujú, ale milujú, pretože sa zlepšujú. Majú systém spätnej väzby, kde začnete milovať to, na čom vám záleží. Tiež chovatelia psov sa zamilujú do každého svojho domáceho maznáčika, pretože pred kúpou nie je žiadna láska, objavuje sa v procese. Ľudia druhého typu milujú každú prácu, každý podnik a úprimne chcú, skúšajú a robia to lepšie.
V skutočnosti sú to Proroci, ktorých si nikto nechce všimnúť. Zle som sa vyjadril – sú si všímaní, známi, oceňovaní a milovaní. Ľudia prvého typu. A myslím, že už je jasné, prečo nikdy neprevezmú kormidlo. Pretože sú ľudia ako číslo tri.
Tretím typom sú tí, ktorí prišli prijímať. V skutočnosti sa tam hodí iné slovo z moderného slovníka, ale neznížim sa na ich úroveň a pokúsim sa vyjadriť svoje myšlienky v civilizovanej ruštine. Dúfam, že chápete.
Ľudia tretieho typu boli vždy prítomní v podnikoch, ale nazývali sa inak. V sovietskych časoch to boli spravidla politickí pracovníci a deti iných, vyšších politických pracovníkov. Ublížili im len málo, pretože... nemuseli nič robiť, aby... Nevadí. Nemuseli robiť nič. Prišli prijímať – a dostávali. Len preto, že sú z kasty.
Vo vedúcich pozíciách, ktoré zahŕňali skutočnú prácu, rozhodovanie a zodpovednosť, potom boli ľudia buď prvého alebo druhého typu. Inak sa to jednoducho nedalo – plánované hospodárstvo fungovalo. Teraz, so zlým riadením, môže podnik jednoducho zaniknúť, vrátane. fyzicky, mení sa na ďalšie nákupné centrum. V sovietskych časoch mohol závod zmiznúť iba na príkaz - ako napríklad počas evakuácie v rokoch 1941-42. Išlo o akúsi sebaobranu systému pred neefektívnym riadením.
V 90. rokoch došlo k neúspechu – ľudia tretieho typu prakticky zmizli z dielní. Môžeme spomenúť len „bratov“ – tí tiež prišli prijímať. Ich návštevy sa však spravidla obmedzovali na vysoké úrady. Občas sa to k nám dostalo, keď sa uskutočnili dve prevzatia nájazdníkov. Ale opakujem, do veci veľmi nezasahovali, iba na úrovni všeobecnej výkonnosti závodu (pri záchvate z prirodzených dôvodov chýbal).
Poznáte tretí typ ľudí, ktorí dnes existujú takmer vo všetkých podnikoch – sú to veľmi „efektívny“ manažéri. Prichádzajú do továrne prijímať. Nie je však ľahké prijímať – prijímať v rámci „témy“. Ospravedlňujem sa, nenašiel som slušné a zrozumiteľné synonymum pre túto „tému“. Slovo samo osebe nie je zlé, ale význam, ktorý je doň vložený, kritike neobstojí.
Pointa je jednoduchá: pozrite si populárnu „tému“, prečítajte si o nej pár (v lepšom prípade) kníh, zapamätajte si prvé ťahy na implementáciu „témy“ (ako Ostap Bender poznal prvý ťah šachovej hry) a „ predať“ sa kompetentne. Na internete je veľa informácií o každom komponente, najmä o „predaji“ ako o univerzálnom, medzitematickom postupe.
Existuje veľa „tém“. Ako prví k nám prišli, pokiaľ si pamätám, tvorcovia webových stránok koncom deväťdesiatych rokov. V tom čase stála táto služba nemalé peniaze, takže riaditeľ do takejto investície nešiel.
Potom tu bola automatizácia, v skorých verziách teraz populárnej platformy. Títo chlapi už medzi nás stihli zapadnúť a vôbec, najmä v oblasti účtovníctva bola núdza.
Nasledovala certifikácia podľa medzinárodných noriem radu ISO. Možno som v živote nevidel nič nerozumnejšie a zároveň brilantnejšie. Okamžite pochopíte nerozumnosť, ak sa zamyslíte nad účelom systému noriem: opísať štandardné procesy väčšiny podnikov. Je to rovnaké ako vývoj jednotného GOST pre všetky priemyselné odvetvia.
V zásade nič nie je nemožné – ak odstránite detaily konkrétnej výroby, získate akýsi univerzálny štandard. Čo v ňom ale zostane, ak odstránite práve tie detaily konkrétnej inscenácie? „Tvrdo pracujte, snažte sa, milujte svojich zákazníkov, plaťte účty včas a plánujte si výrobu“? Takže aj v tejto formulácii sú body, ktoré nie sú relevantné pre viaceré inscenácie, ktoré som osobne videl.
čo je génius? Faktom je, že napriek objektívnej neopodstatnenosti nápadu sa predávala vynikajúco. Tento štandard implementovali všetky výrobné podniky v Rusku. Tak silná je „téma“ a schopnosť ľudí tretieho typu ju „predať“.
Okolo polovice roku 2000, podľa mojich pozorovaní, nastala radikálna zmena, ktorá zrodila týchto „najefektívnejších“ manažérov. Všimli ste si, že doteraz „témy“ prichádzali do závodu zvonka - boli to doslova externé spoločnosti, dodávatelia, s ktorými sme uzavreli dohodu, na niečom spolupracovali a tak či onak sa rozišli. A v polovici roku 2000 sa konkrétni ľudia začali oddeľovať od dodávateľov.
Títo konkrétni ľudia sa chytili „témy“ – nemá zmysel sedieť v zmluvnej spoločnosti, robiť prácu na základe zmluvy, dostávať malý paušálny plat alebo percento zo sumy. Musíme ísť tam, kde čaká celá suma – do továrne.
Ako prví prišli implementátori 1C. Žili sme, všetky továrne fungovali a zrazu sa ukázalo, že nikto nemôže žiť bez automatizácie a samozrejme - na 1C. Z ničoho nič sa objavila masa špecialistov, ktorí dokonale rozumeli obchodným procesom, vedeli zvoliť správne riešenia, no z nejakého dôvodu nikdy nedosiahli pre závod žiadne významné výsledky a zároveň požadovali obrovské sumy peňazí. za ich prácu. Už teraz stojí slušný 1C programátor viac ako dobrý technológ, dizajnér a často aj hlavný inžinier, hlavný účtovník, finančný riaditeľ atď.
Potom sa z programátorov zrazu akoby mávnutím stali CIO. Kým sedeli za počítačom vo svojom vývojovom prostredí, o užitočnosti ich práce by sa dalo ešte polemizovať – no aspoň niečo robili rukami. Potom, čo sa stali CIO, prestali pracovať úplne. Aby som bol úprimný, môj osobný názor: „Najúčinnejšími“ manažérmi sú CIO.
Na rad prišli špecialisti na implementáciu ISO. Sám som videl, ako slušní ľudia, inžinieri, ktorí pracovali v našom podniku, kedysi vycítili túto „tému“. Bolo to doslova tak. Závod sa rozhodol získať certifikát ISO – to bolo potrebné na získanie niektorých kontaktov na zastúpenia zahraničných firiem.
Pozvali sme si konzultanta, certifikovaného audítora. Prišiel, učil, pomáhal, dostal svoje peniaze, no rozhodol sa aj predviesť a povedal inžinierom, koľko zarobil. Pokiaľ si pamätám, bolo to asi tisíc eur za deň práce hlavného kontrolóra na audite na mieste. Bolo to okolo roku 2005, euro stálo štyridsať rubľov. Predstavte si ten oheň, ktorý sa rozžiaril v očiach inžinierov, ktorí dostávali, nedajbože, pätnásťtisíc rubľov mesačne.
Jediné, čo musíte urobiť, je získať osvedčenie audítora. Audity na mieste sa, samozrejme, nerobia každý deň, no klienti stále nemajú konca a špecialistov je nedostatok – napokon, „tému“ vycítilo len málo ľudí. A inžinieri ho nasledovali. Päť ľudí odišlo, dvaja sa skutočne stali audítormi – nie som si istý, či to boli tí hlavní, ale určite sa na tom podieľali. Pravda, teraz vegetujú niekde na oddelení QMS alebo kontroly kvality.
S implementátormi ISO sa stal podobný príbeh ako premena 1C programátorov na CIO – takmer každý závod mal riaditeľa kvality. Alebo bývalý audítor, alebo bývalý konzultant, alebo bývalý účastník implementácie ISO na strane zákazníka. V každom prípade človek, ktorý vycítil „tému“.
Akékoľvek „témy“ sú si podľa môjho názoru veľmi podobné. Ich hlavnou črtou je, že nikto nedokáže skutočne vysvetliť, prečo ich rastlina potrebuje. Bez hesiel a pokusov o predaj, ale v jazyku aspoň ekonómie či elementárnej logiky. Existuje len veľmi málo príkladov úspešného rastu finančných alebo ekonomických ukazovateľov jednoznačne spôsobených automatizáciou alebo zavedením štandardu. A spravidla nie z ruskej praxe, ale od zakladateľov týchto praktík, alebo aspoň ich priamych nasledovníkov.
Všimol som si, že nie sú to len inžinieri a programátori, ktorí sa stanú závislými na „téme“. Jeden profesor, ktorého poznám, si svojho času tiež uvedomil, že treba niečo zmeniť a stal sa konzultantom. Je to skutočne bystrý muž a spomedzi všetkých obľúbených tém si vybral Goldrattovu teóriu obmedzení systémov. Dôkladne som si to preštudoval, zo všetkých zdrojov, preštudoval som všetku prax, hlboko som sa do toho vžil a začal som sa „predávať“.
Spočiatku to bolo veľmi úspešné - „téma“ fungovala a generovala príjem. Čoskoro však „téma“ zmizla - a podľa profesora to v žiadnom prípade nezávisí od úspechu použitia konkrétnej techniky. Existuje jednoducho určitá móda vytvorená tými istými „efektívnymi“ manažérmi. Buď pochvália TOC, potom prestanú a začnú propagovať niečo iné – ľahšie pochopiteľné a naštudované, náročnejšie na implementáciu (aby v podniku zostali dlhší čas) a s difúznejšími, skrytými a nepochopiteľnými výsledkami.
Podniky reagujú na módu a prestávajú objednávať rovnaký TOC a žiadajú Scrum. Profesor prešiel na túto techniku. Opäť som si to poriadne naštudoval – ako sa na seriózneho vedca patrí. Ako samotná metodika, tak aj tie, na ktorých je založená. Teraz mal v portfóliu dva nástroje na predaj.
Ale prekvapivo každý potrebuje len toho, koho počuje. Doslova takto: profesor príde za riaditeľom, naštuduje si problémy a povie – potrebujete TOC. Nie, odpovedá riaditeľ, potrebujeme Scrum. Profesor podrobne, v číslach, vysvetľuje, že TOS prinesie skutočný nárast ziskov v konkrétnych oblastiach, a to vďaka pochopiteľným krokom. Nie, hovorí riaditeľ, my chceme Scrum. Pretože tam a tam už implementovali Scrum. Profesor to nevydrží a ponúkne, že pôjde do toho všetko – urobte projekt zadarmo, ale získate malý podiel na zvýšení zisku. Nie, odpovedá riaditeľ, iba Scrum.
Profesor už nemá na výber – nemôže predať niečo, čo klientom pomôže. Predáva to, čo zákazníci žiadajú, čo je v móde, čo je obľúbené. Navyše dokonale chápe, že podstata toho istého Scrumu, mierne povedané... Nie je to tak, že to bolo skopírované z nejakého zdroja. Úplne opakuje niekoľko techník, ktoré existovali v Sovietskom zväze.
Napríklad, ak si niekto pamätá, boli také brigády na sčítanie koní. Presne Scrum tím (napríklad autonómna skupina novinárov v revolúciou zničenom Egypte opísaná v knihe Jeffa Sutherlanda). Takmer úplne autonómny tím dostane za úlohu vyrobiť toľko dielov. Za uvoľnený zväzok dostane majster peniaze, ktoré si v rámci tímu rozdelí podľa vlastného uváženia. Brigádny generál je volená funkcia. To, ako je manažment vybudovaný zvnútra, je vecou samotného tímu, nikto zvonku nezasahuje. Žiadne metódy, knihy, semináre, stand-upy, dosky či iné pozlátka – zapustia sa len tie metódy, ktoré vám pomôžu rýchlejšie dosiahnuť výsledky. A fungovalo to v každej fabrike, bez „efektívnych“ manažérov a sebavedomých mladých chalanov zo sociálnych sietí, v žiarivých tričkách, s bradou po celej tvári a dobrou znalosťou cudzích jazykov.
Ak vás to zaujíma, prečítajte si veľmi zaujímavú štúdiu Alexandra Petroviča Prochorova s názvom „Ruský model riadenia“. Ide práve o výskum – na každej stránke je aspoň jeden odkaz na zdroj (články vo vedeckých časopisoch, knihy, štúdie, biografie, memoáre). Bohužiaľ, takéto knihy sa už takmer nepíšu. Moderná kniha o manažmente, ak obsahuje odkazy, je len na predchádzajúce knihy toho istého autora.
Vo všeobecnosti je veľmi jednoduché rozlíšiť „efektívneho“ manažéra. Je ako asistent predaja v obchode s elektronikou. Stalo sa vám už niekedy – prídete si kúpiť napríklad telefón alebo notebook, pozorne sa pozriete, príde konzultant a ponúkne pomoc. Pýtate sa, ktorý telefón má vysokorýchlostný pevný disk? Čo robí? Správne, začne s vami čítať etikety. Alebo vytiahne telefón, otvorí webovú stránku (nie nevyhnutne webovú stránku svojej spoločnosti) a hľadá tam.
Porovnajte napríklad s predajcom elektrického náradia na trhu – s niekým, kto sám vlastní obchod už dlhé roky. Pre nás je to Sergej Ivanovič na rozhlasovom trhu. Pozná svoj produkt zvonka aj zvnútra. Vždy ho vymení, ak je niečo pokazené, bez účteniek alebo účteniek. Vždy príde do domu kupujúceho a ukáže, ako zariadenie používať. Nevie nič o telefónoch, televízoroch a počítačoch a ani sa netvári, že áno. Vybral som si cestu elektrického náradia, dôkladne som si to naštudoval a funguje to. Koľko rokov funguje rozhlasový trh, toľko stojí obchod Sergeja Ivanoviča. Áno, nemá taký obrat a zisk ako Leroy Merlin alebo Castorama. Ale chcem pracovať s ním, a nie s poradcom z obchodu. Pretože profesionalita je stále dôležitá, aj keď bola do značnej miery neutralizovaná dominanciou „efektívnych“ manažérov.
V našom inštitúte bol učiteľ, ktorý rád žartoval so svojimi študentmi. Bez ohľadu na to, koľko rokov pracuje, všetkých naokolo presviedča: ste tí najpriemernejší študenti a každým rokom je to horšie. Jeho obľúbený vtip: ak vás, inžinierov, pošlú do továrne, aby ste získali vedro napätia, pôjdete! Skúste sa len pre zaujímavosť opýtať konzultanta v predajni – aká je dichotomická maticová majorizácia tohto telefónu? Pôjde to zistiť, čo myslíte? Skúsil som - išiel. Pretože som to nevedel nájsť na internete.
„Témy“ sa menia a „efektívnych“ manažérov je stále viac. Budem ako môj učiteľ a poviem, že aj „efektívni“ manažéri bývali lepší. Každým rokom sú mladší a, žiaľ, menej talentovaní. Dokonca zabudli hovoriť a diskutovať.
Nie som tvrdohlavý starý spratek, ktorý sa háda s každým, len aby sa hádal. Naozaj chcem pochopiť, pokúsiť sa uplatniť a získať výsledky z toho, čo kážu. Ale, bohužiaľ, sami nerozumejú tomu, čo predávajú. Sú to chlapci konzultanti z obchodu s elektronikou.
Prečítal som knihy o všetkých technikách, ktoré sú zahrnuté v zozname „tém“. Niektoré som implementoval do výroby a priniesli výsledky. Napríklad Kanban nie je ten, ktorý sa zrazu stal metodikou riadenia vývoja softvéru, ale ten, ktorý vynašiel Taiichi Ohno v továrňach Toyota a slúžil na urýchlenie životného cyklu produktov znížením medzioperačných zásob. Čo si myslíte, keď za nami prišiel ďalší „efektívny“ manažér s úmyslom implementovať Kanban, o čom bol náš rozhovor?
Že je čas, aby som odišiel do dôchodku. Skutočnosť, že Kanban sa vyvinul a premenil na... Tu bol „efektívny“ manažér trochu zmätený, zamyslel sa, ale nevedel poriadne vysvetliť, na čo sa starý dobrý Kanban zmenil. Manažér, ktorý si uvedomil, že konverzácia sa uberá nesprávnym smerom, prešiel na agresiu. Obvinil ma, že bránim pokroku a ťahám podnik späť do doby kamennej. Prestal sa so mnou rozprávať a prešiel na riaditeľa. Viete, ako prebiehajú také zvláštne rozhovory - zdá sa, že osoba odpovie na vašu otázku, ale nie vám, bez toho, aby vás spomenula a pozrela sa na druhú osobu. Už sa na mňa nepozeral - len občas pozrel.
Toto je pomerne charakteristická vlastnosť „efektívnych“ manažérov. Raz som narazil na vysvetlenie tohto správania vo filme, ktorý mi odporučil môj syn – „Fajčia tu“. Pointa je jednoduchá: ide o spor, nie o obchod. Úlohou nie je presvedčiť ho, že má pravdu, ale presvedčiť ho, že ja sa mýlim. Navyše nie ja, ale tí okolo mňa. Potom je logika jednoduchá: ak sa mýlim ja, potom má pravdu on. Napodiv to funguje skvele.
Stačí obviniť mňa alebo ktoréhokoľvek iného zamestnanca zo starej gardy zo zotrvačnosti, konzervativizmu, bránenia zmenám alebo prílišnej pozornosti k detailom, pretože rozhodovatelia sa okamžite postavia na stranu „efektívneho“ manažéra. Chápe, že my, ľudia zo starej školy, inteligentní a, žiaľ, už teraz si vysoko vážime svoje miesto vo firme, sa jednoducho neznížime na jeho úroveň a nebudeme sa hádať, obviňovať, ospravedlňovať sa a používať prefíkané triky. Len odstúpime a počkáme.
Pretože žiadny „efektívny“ manažér vo výrobnom podniku v reálnom sektore ekonomiky nezostane dlho. Sám to nepotrebuje - prišiel zobrať smotanu a utiecť skôr, ako si uvedomili, že je ďalší podvodník. Nám, prorokom, sa akosi darí podporovať a rozvíjať podnik v intervaloch medzi „efektívnymi“ manažérmi. Aj keď, úprimne povedané, niekedy máme čas len lízať rany.
Nedávno vzlietol ďalší z nich, CIO. Pravda, ten istý kráľ naznačil, že tam nie je všetko také jednoduché. Nemám rád tieto tajomstvá madridského súdu, preto som sa o to podrobnejšie nezaujímal. Ak bude chcieť, povie vám to sám. Ale nie - nič a nečakali na takýchto kráľov.
Len priniesol ďalšiu „tému“. Áno, je to pravdepodobne o niečo lepšie ako tie predchádzajúce. Možno to bude prospešné pre podnik. Je možné, že sa táto „téma“ uchytí. Ale stále je to len „téma“. Móda, sťahovavý vták, preglejka nad Parížom. A všetky tieto tajomstvá, prezývky, prefíkané plány na infiltráciu do závodu, motivácia režiséra k zmene sú len atribúty, ktoré kráľovi pomáhajú „predať sa“.
Dnes mám dohodnuté stretnutie s kráľom a riaditeľom. Zrejme opäť dôjde k sporu medzi tromi. Predtým si dám pár tabletiek a pokúsim sa nepúšťať do nezmyselných hádok. Zdravie už nie je také isté.
Zdroj: hab.com