guľka

Bullet je systém odmeňovania. Nič nadprirodzené, myšlienka je na povrchu, výsledky na seba nenechajú dlho čakať. Názov som nevymyslel ja, ale majiteľ firmy, kde bol tento systém implementovaný. Len tak si vypočul argumenty a vlastnosti a povedal: "Toto je guľka!"

Pravdepodobne mal na mysli, že sa mu systém páči, nie že to bola mýtická strieborná guľka. V skutočnosti je systém dosť obmedzený, najmä z hľadiska aplikácie, vrátane vlastníka a plánov rozvoja spoločnosti.

Princíp Bullet je veľmi jednoduchý: platiť ľuďom podiel zo zisku. Nie všetci, ale len tí, ktorí sú v hodnotovom reťazci. Otrasné, jednoduché a nudné. Celá pointa nie je v samotnom systéme, nie v delení zisku, ale v... No, zistíte sami.

Netvrdím najvyššiu pravdu. Názov „Gullet“ nie je nárokom na originalitu alebo jedinečnosť. Je jednoducho pohodlnejšie diskutovať, keď sa to nazýva jedným slovom. Sám som implementoval Puli a videl som, ako to robia iní. Nič nepredávam. Len ti hovorím. Implementáciu sa nezaobídete bez programátora. Preto, ako sa hovorí, je mi ľúto, že vás kontaktujem.

Предпосылки

Guľka sa zrodila v boji, ktorý bol neustály a strašne vyčerpávajúci. Tento boj má mnoho mien – rozvoj podnikania, zvyšovanie efektivity, lojalita a angažovanosť. Tento boj je takmer vždy nerovný. Na jednej strane stojí majiteľ a ak budete mať šťastie, riaditeľ. Na druhej strane všetci ostatní priatelia pracujúci vo firme.

Majiteľ chce rozvíjať podnikanie, snaží sa v tomto smere vyvinúť určité úsilie a naráža na odpor. Najprv sa mu zdá, že odpor poskytuje vonkajšie prostredie – klienti, konkurenti, štát atď. Potom si uvedomí, že hlavná prekážka je vo vnútri spoločnosti – tí istí priatelia.

Rozpor je pochopiteľný a pochopiteľný. Ľudia niečo urobia a dostanú zaplatené. Potom príde majiteľ a povie, že musíme pracovať viac, alebo lepšie. Za čo? Aby zarobil viac peňazí. A nezáleží na tom, že sľubuje minúť všetok extra zisk na rozvoj spoločnosti, takže každý bude šťastný. Ľudia nie sú blázni a chápu, že v najlepšom prípade rozšíri biznis – kúpi novú dielňu alebo postaví obchod. Im, ľuďom, sa plat nezvýši. Len bude viac priateľov.

Zhruba povedané, tí, ktorí pracujú dnes, musia vynaložiť úsilie, aby zabezpečili, že tí, ktorí budú pracovať zajtra, budú dobrí. Niečím podobným si v minulom storočí prešli naši starí rodičia. V zásade, súdiac podľa recenzií, proti tomu nič nemajú - dokonca hovoria, že to bolo zaujímavé. Ale nejako chcem niečo pre seba, a najlepšie v tomto živote.

Tu je v skutočnosti rozpor. V skutočnosti nemusíte nútiť ľudí pracovať – oni to zvládnu. Ale ak chcete niečo zmeniť, zlepšiť, urýchliť, zvýšiť alebo znížiť – nikam sa nedostanete. A nikto za to nemôže, darebáci neexistujú, každý koná striktne v rámci svojich záujmov.

Existuje však veľa východísk zo situácie. Jedným z nich je ten istý Bullet. Musíme len vyriešiť kľúčový problém.

Kľúčová otázka

Kľúčová otázka je veľmi jednoduchá: je vlastník ochotný platiť svojim zamestnancom stály podiel na zisku.

Keď sa na to pozriete, už vypláca svojim zamestnancom podiel. Za každé obdobie – mesiac, štvrťrok alebo rok – tvorí mzdový fond určitý podiel. Pravda, z hľadiska nákladov – tu sa to zvyčajne pripisuje.

Problém je, že tento podiel sa z obdobia na obdobie neustále mení. A je istá pravdepodobnosť, že sa tento podiel zníži. Napríklad tým, že efektívne urobíte niečo užitočné.

Efekt môže byť badateľný najmä tam, kde ľudia dostávajú plat. Napríklad majiteľ má dodávateľskú službu, ktorá spotrebuje 1 milión rubľov mesačne, berúc do úvahy dane, odpisy, elektrinu a kávu a sušienky. Ak sa zrazu nejakým zázrakom predaj zdvojnásobí, dodávateľská služba bude naďalej spotrebovávať 1 milión rubľov mesačne a jej podiel na zisku (alebo nákladoch, čokoľvek) sa zníži.

Celá otázka je obsiahnutá týmto veľmi „magickým“ spôsobom. Tu prichádza na pomoc celý tábor informačných cigánov, ktorí sa snažia „magicky“ predať svoju verziu.
Majiteľ sa poddá, vypočuje si toto „ay-nane-nane“, zorganizuje implementáciu niečoho ako Lean alebo CRM, ale nedosiahne žiadne výsledky. To znamená, že ho dostane, ale opak toho, čo bolo zamýšľané - účty od informačných cigánov prichádzajú pôsobivo a jasne, nepochybne, sú zahrnuté v časti výdavkov. Ale zisky nerastú.

Takto sa dá pokračovať pomerne dlho. Niektorých informačných cigánov nahrádzajú iní, nové metódy, systémy, blockchainy a umelá inteligencia a majiteľ stále očakáva, že zisky sa „magicky“ zvýšia a podiel na zisku, ktorý dáva svojim zamestnancom, sa zníži.

Majiteľ nie vždy vidí, že informační Cigáni ešte viac prehlbujú rozpor, ktorý sa s ich pomocou snaží prekonať. Mal problém: ľudí nezaujímala jeho túžba rozvíjať vlastný biznis. Ale „nestaraj sa“ je, ako chápete, ľahostajnosť, ľahostajnosť, nič a nič. nula.

Pretože majiteľ požiadal samotných ľudí, aby zvýšili efektivitu jeho podnikania bez toho, aby im za to platil peniaze. A tu je to, čo sa stane: keďže to nechcete zadarmo, tu sú niektorí kričiaci krásni muži, ktorým zaplatím milióny a oni to urobia za vás. No, na vás, ako na pokusných subjektoch.

Ľudia sa prirodzene bránia. Kto chce byť základom úspechu infogypsov? Opäť bez toho, aby za to dostal nejaké zvýšenie. Koniec koncov, existuje možnosť, aj keď malá, že infogypsi navrhujú obchod. Sami však nedokážu zaviesť a rozbehnúť tento biznis, potrebujú pomoc zamestnancov. Existuje aspoň jeden dôvod, prečo im pomôcť? Aby sa potom začali odvolávať na vás?

Vo všeobecnosti platí, že čím skôr majiteľ pochopí, že jeho podiel na zisku sa „magicky“ nezvýši, tým lepšie. Nie, samozrejme, ak je majiteľ šikovný, alebo informační cigáni slušní, tak žiaden Bullet netreba.

Ale ak sa nič nepodarí, potom si majiteľ môže sadnúť a poriadne premýšľať. Nemôžete to urobiť sami. To isté platí pre informačných cigánov. Existuje však šanca, že zamestnanci si poradia, ak im dáte podiel na zisku.

Pravdepodobnosť, musím povedať, nie je príliš vysoká. Ale horšie to už byť nemôže, keďže to nemôžete urobiť sami a vaši externí priatelia vám nedokázali pomôcť. Musíte sa len sami rozhodnúť, či ste pripravení pracovať s konštantným podielom na zisku pre seba a konštantným podielom na zisku pre svojich zamestnancov.

V absolútnom vyjadrení sa príjmy spoločnosti môžu zvýšiť. Ak podiely zostanú nezmenené, potom sa v absolútnom vyjadrení zvýši príjem vlastníka aj príjem zamestnanca. Tie. Peňazí bude viac, ale budú sa musieť deliť.

Ak je vlastník pripravený vyskúšať, môžete začať s implementáciou Bullet.

Sebaobrana

Obchodné programovanie učí, že sebaobrana musí byť zabudovaná do každého systému. Riziká by mali byť minimálne a v prípade neúspechu by ste mali byť schopní rýchlo sa vrátiť späť na východiskový bod bez toho, aby ste stratili veľa peňazí a obchodu.

V Poole je sebaobrana zabudovaná do samotného princípu. Majiteľ súhlasí s tým, že dáva zamestnancom podiel na zisku, pričom tento podiel zostáva nezmenený. To znamená, že na začiatku je potrebné zistiť, či je vlastník s týmto podielom v zásade spokojný.

Stáva sa, že podnik už funguje so stratou. V tomto prípade nie je možné zaviesť Bullet, najprv je potrebné vyriešiť náklady.

Ak vám zdieľanie tam a späť vyhovuje, môžete začať. Len nezabudnite hovoriť s ľuďmi a vysvetliť im podstatu experimentu.

V tomto prípade ľudia nie sú objektom, ale subjektom experimentu. Zhruba povedané, majiteľ si ich vezme do podielu a oni dostanú možnosť priamo a vo významnej miere ovplyvňovať dianie. Teraz sa priamo zaujímajú o rozvoj spoločnosti. Čím väčší predaj a zisk, tým vyšší je ich príjem. No a naopak.

A majiteľ akoby ustúpil, takmer na rovnakú úroveň. Teraz, ak spoločnosť riskuje, potom je ohrozená aj samotná spoločnosť, teda celá spoločnosť, nielen vlastník. Ak to bude fungovať, všetci zbohatnú. Ak to nebude fungovať, všetci ostanú bez nohavíc.

Sebaobrana zamestnanca

Odporúčam zabudovať do systému sebaochranu zamestnancov. Na jednej strane vám zdieľanie zisku umožňuje zarobiť viac. Na druhej strane je tu veľké riziko, že zarobíte nielen menej, ale oveľa menej.

Bežný zamestnanec spravidla nemá veľmi dobrú predstavu o podnikateľských rizikách, pretože... Som zvyknutý dostávať výplaty. Ak je mesiac so slabými tržbami, tak sa z toho musí majiteľ dostať, aby sa nejako odvďačil zamestnancom. Samozrejme, zníži bonusy a ukončí firemný program za návštevu bazéna, ale nepríde to k bodu bolesti - každý dostane svoj plat.

Preto je jednoduchý prevod na čistý podiel na zisku príliš riskantný. Ľudia sa zľaknú a ak sa niečo stane, pribehnú a budú kričať, že ich majiteľ oklamal a nechal ich bez nohavíc.

Navrhujem jednoduchú možnosť: minimálny plat. Ak to novým spôsobom na základe podielu na zisku vyjde viac ako mzda, tak plaťte podľa zisku. Ak je plat vyšší, tak ho zaplať.
Ale nie všetko je také jednoduché - pre zamestnancov sa to ukazuje ako príliš výhodné. Radšej si zapamätajte rozdiel.

Napríklad v prvom mesiaci je zisk zlý a mzda bola vyplatená. Dobre, prežijeme. Pamätáme si len rozdiel medzi mzdou a podielom na zisku a ten nám bude dlžný zamestnanec. Nasledujúci mesiac fungovali dobre - skvelé, získajte zisk, ale mínus rozdiel vytvorený minulý mesiac.

Nuž, treba stanoviť hranicu trpezlivosti. Napríklad, ak je mzda vyplatená do troch mesiacov, experiment možno považovať za neúspešný a zrušený, čím sa vráti do východiskového bodu. V tomto prípade je celkové riziko vopred známe.

Áno, ale netreba si pamätať kladný rozdiel medzi sumou na zisk a mzdou. Zamestnanci, rovnako ako majiteľ, musia byť neustále v dobrej kondícii, inak bude pokušenie v určitom bode relaxovať a dostať plat bez akéhokoľvek pocitu viny príliš veľké.

Počiatočné údery

Navrhujem, aby ste sa tu tým netrápili. Keďže sa majiteľ na začiatku rozhodol, že mu podiel na výplatnej páske vyhovuje, berte to ako východisko.

Napríklad, ak je dodávateľský plat v skutočnosti 5% zo zisku, potom by sa takéto percento malo považovať za podiel. Urobte to isté so všetkými ostatnými pozíciami v hodnotovom reťazci.

Najjednoduchší spôsob je zvyčajne u predajcov – tí už platia určité percento zo zisku, výnosov alebo platieb. Len to musíme priviesť k spoločnému ukazovateľu – zisku.

Kam prenikla guľka, do reťazca vstúpili predajcovia, dodávatelia, skladníci, dizajnéri a výroba.

S predajcami je to jasné, nebudem vysvetľovať.

Dodávatelia vo všeobecnosti tiež. Od ich práce závisí predaj, výroba a dokonca aj vývoj dizajnu - prototypy dielov je potrebné objednať včas.

Skladníci - aby sa nepovedalo, že sú priamo v hodnotovom reťazci, ale hodili ich do kopy, lebo už mali skoro kusové mzdy.

Jasné je aj s výrobou. Títo chlapci vyrábajú niečo, čo potom predávajú.

Dizajnéri boli zaradení, aby aspoň na sekundu v živote mysleli na tržby, peniaze, zisky a klientov. Inak oni ako programátori radšej stoja bokom. Samozrejme, nezabudnite sa sťažovať, že neplatia dosť.

Prefíkaný

Tu prichádza čas na dôležitý šikovný trik. Podiel by mal byť určený pre funkciu ako celok, a nie pre zamestnanca.

Ak je 5 % na zásobovanie, potom 5 % je na zásobovanie a nie 0.5 % na zásobovanie (ak bolo na začiatku experimentu 10 ľudí).

No, to je. Nezáleží na tom, či je tam 10 ľudí alebo 50 – vždy dostanú 5 % zo zisku pre každého.

Po prvé, toto je jeden z prvkov sebaobrany systému proti nadmernému počtu zamestnancov. V opačnom prípade manažér zásobovania zamestná manželku aj svokru, aby dostával tučné percentá zo zisku.

Po druhé, je to stimul na zlepšenie efektívnosti znížením počtu zamestnancov. Žiaľ, krásne dievčatá, ktoré šéfovi len nalievajú kávu a tlačia zápisnice z porady (s pomocou správcu systému), stále existujú.

Teraz bude takéto dievča záťažou nie pre majiteľa, ale pre celé zásobovacie oddelenie. Vrátane pre šéfa. Nie, ak chce celé zásobovacie oddelenie vidieť vedľa seba krásnu dievčinu – kopať ich do úst, sami sa rozhodnú, kam minú percentá zo zisku.

Zdieľanie

Dôležité je vyhnúť sa druhému extrému – hlúpe dávať percentá rezortu, aby si to mohli rozdeliť, ako chcú. V zásade je to niekedy asi opodstatnené. Ale príklady, ktoré som videl v živote, svedčia o opaku.

Ak podiel jednoducho dostane šéf rezortu, aby si ho mohol rozdeliť podľa vlastného uváženia, tak výsledkom nebude efektívna funkcia, ale Overlord s nohsledmi. Kľúčovou podmienkou vysokého príjmu nebude dobrá práca, ale dobrý vzťah so šéfom.

Slušní ľudia v takýchto podmienkach nebudú môcť pracovať a odídu aj napriek potenciálne vysokým príjmom. Navyše nehovoríme len o predajcoch, pre ktorých je budovanie vzťahov s kýmkoľvek súčasťou ich profesie, ale aj o rovnakých dizajnéroch.

Preto musia byť pravidlá zdieľania transparentné – vo vnútri funkcie aj mimo nej. A najlepšie automatizovane. Dovoľte mi uviesť niekoľko príkladov.

Príklady zdieľania

U predajcov je všetko jednoduché. Je tam objednávka kupujúceho, je v nej manažér. Štandardne je to manažér pridelený klientovi, ale môže to byť aj niekto iný (v prípade dovolenky alebo prepustenia hlavného).

Ak existujú dva typy predajcov - aktívni a podporní, potom sa percento objednávky delí v dohodnutom pomere. Aktívny – ten, kto našiel klienta. Eskort – ten, kto formalizuje a sprevádza transakciu.

Ak na transakcii pracovali dvaja ľudia, potom by mali byť v objednávke zahrnutí obaja. Presnejšie, dať im možnosť, aby to sami naznačili.

Jednoduchšie je rozdeliť zásoby podľa nomenklatúry. Tam, kde to bolo implementované, to rozdelili do kategórií. Napríklad všetky kované a liate predvalky nakupuje jeden, všetky ozubené kolesá iný, valcované výrobky tretí atď.

Podiely na zisku sa vypočítavajú na základe podielov nákladov na materiál a diely, ktoré dodávatelia nakúpili. Zhruba povedané, podiel dodávateľa na zisku sa rovná podielu ním nakupovaných položiek na nákladovej cene.

Táto metóda nie je vždy vhodná, pretože... môže dôjsť k skresleniu nákladov – napríklad ak nejaký detail zaberie polovicu nákladov. Ale v kontexte, kde to bolo zavedené, bolo takýchto skreslení málo – dva typy.

Prvým sú mohutné časti tela. Ale všetci sa dali dokopy a rozhodli sa, že kvôli kvalite odlievania/kovania majú vždy toľko hemoroidov, že by nebola hanba zaplatiť veľa peňazí tomu, kto sa s nimi zaoberá. Pretože aj tak neboli žiadni odberatelia.

Druhým sú malé drahé diely, niektoré položky so zvýšenou tvrdosťou. Také vysoké, že chren nikde nekúpite. Tu je to ešte jednoduchšie: sú potrebné tak zriedka a je tu toľko ťažkostí, že nie je strašidelné platiť veľa.

S dizajnérmi je to zaujímavejšie - bolo im pridelené percento autorských práv. Zhruba povedané, je tam podiel na zisku – nech je to 5 %. Takže ku každej položke v nomenklatúre je pripevnený štítok s uvedením podielov každého dizajnéra.

Napríklad dizajnér nakreslil časť od začiatku do konca. Na štítku bude jediný záznam s jeho priezviskom a 100% podielom. To znamená, že pri predaji tejto časti – samostatne alebo ako súčasť produktu – dostane 5 % zo zisku.

Potom ďalší dizajnér urobil vylepšenia a vydal oznámenie - na štítku sa objaví druhý riadok s jeho priezviskom a povedzme 10% podielom. Podľa toho sa percento zisku rozdelí v pomere 9 ku 1.

Vynára sa otázka – čo robiť, ak dizajnér skončí? Rozhodli sme sa, že v tomto prípade jeho podiel „vyhorí“. Ak „vlastnil“ 90 % autorských práv na tento detail, potom len 10 % bude vyplatených tým, ktorí stále pracujú. A keď bude časť opäť dokončená, podiely sa prepočítajú.

Skladníci už vtedy mali zavedený systém kusovej práce v rubľoch na kilogram dielov, ktoré odoslali/prijali/premiestnili. Tento systém bol ponechaný, len ruble na kg teraz neznamenali absolútny príjem, ale podiel na zisku.

automatizácia

Celé to treba rýchlo zautomatizovať. Nie je to nič zvlášť zložité – stačí do entity pridať príslušné polia, ako sú objednávky od zákazníkov a dodávateľov, nomenklatúra, automatizácia notifikácií atď.

Hlavná vec je, že vaše náklady sú vypočítané čo najrýchlejšie a najpresnejšie. No a podľa toho aj zisk. Kým zisk zaujímal len majiteľa, nikoho nezaujímalo, že kalkulácia nákladov končí 20. dňa nasledujúceho mesiaca. Teraz je vhodné mať túto postavu v prvých dňoch mesiaca.

Prvá zástrčka

Prvou prekážkou, na ktorú štart Bullet naráža, sú pracovné povinnosti. A to je jedna z hlavných výhod guľky.

Vráťme sa trochu do našej temnej minulosti. Boli tam nejaké oddelenia a zamestnanci. Všetci niečo robili – celý rad povinností. Niektoré predpísané predpisy, pokyny a procesy. Druhú časť si ľudia vymysleli sami. Tretiu časť tvorili všelijaké zákazky od nadriadených a paralelných nadriadených a zamestnancov.

Ľudia niečo robia a dosahujú nejaký výsledok. Prepojiť to, čo ľudia robia, s výsledkom, t.j. zisk bol nemožný. Okrem predajcov, samozrejme. Ale na tom nikomu nezáležalo - koniec koncov platili plat.

Dodávateľ sedel a objednal potrebné diely a materiály. Potrebu týchto detailov určil nejaký plán, správa alebo bohvie čo ešte. Okrem toho zostavil aj nejaký druh správy, napríklad výkaz deficitu. Občas ho nútili aj odfotografovať pracovný deň. Musí tiež odpovedať na listy, chodiť na stretnutia atď.

A teraz - bdyms a platia za zisk. Vzniká kognitívna disonancia. Prečo robiť debetný list? Ako vám to pomôže zarobiť viac? Prečo odpovedať na listy od účtovných oddelení, ekonómov, programátorov atď.?

Prvých pár dní ľudia zotrvačnosťou pokračujú v práci ako vždy. Potom sa však vynárajú otázky – od nich, od ich šéfa, od iných oddelení: prečo to do pekla robíte?

A tu začína zábava. Často si nikto nevie spomenúť, prečo sa plní určitá povinnosť, pre koho sa vypracúva správa, kto číta listy alebo sleduje nejaký hlúpy ukazovateľ.

Začína to byť smiešne. Dodávateľ sedí a kladie si otázku – prečo by som mal koordinovať s dizajnérmi každý nákup akéhokoľvek dielu? Túto otázku kladie svojmu šéfovi. Je rozhorčený – a naozaj, načo? Začne utekať, kričať a pýtať sa, kto prišiel na tento nezmysel. Hľadanie vedie ku kvalitnej službe, ktorá má na starosti procesy, a tam je kus papiera - ukázalo sa, že na túto kravinu prišiel sám manažér zásobovania, aby sa ochránil pred reklamáciami z oddelenia kontroly kvality počas prijatie.

Nastáva tvrdá a rýchla revízia pracovných povinností, ktorá pripomína taliansky nový rok. Tu je dôležité zachovať rovnováhu. Nezmysly, ktoré kedysi vymysleli samotní zamestnanci vykonávajúci funkciu, môžu pokojne vyhodiť. Povinnosti vynájdené „serióznymi“ službami, ako sú účtovníctvo alebo právnici, by sa však nemali tak ľahko vyhodiť - stále sa musíte pozrieť bližšie. V opačnom prípade sa obchodné riziká môžu prudko zvýšiť.

A predajcovia budú chodiť a opakovať: „Vedeli sme vám to“. Koniec koncov, boli vždy v strehu a vždy kňučali, odkopli do posledného z nepochopiteľných povinností pridelených iným službám. Nikto ich v tých dňoch samozrejme nepočúval, pretože nerozumeli.

Právo na rozvoj

Majiteľ alebo riaditeľ si musí ponechať právo určovať vektory a metódy rozvoja spoločnosti. Je jasné, že toto právo už má, ale to treba jasne povedať na začiatku experimentu.

V opačnom prípade môžu ľudia nadobudnúť dojem, že sa začala akási samospráva a teraz sa sami rozhodujú, čo so ziskom. Bohužiaľ, väčšina zamestnancov nikdy nepodnikala a nechápe dôležitosť investícií.

Ľudia budú chcieť v prvom rade zarobiť viac s minimálnym úsilím. Je pre nich jednoduchšie ovládať súčasný systém, ako v ňom robiť akékoľvek zmeny. Budú sa správať ako zlí majitelia (alebo bežní majitelia, čokoľvek) – snažte sa zobrať z podnikania čo najviac peňazí.

V zásade nie sú potrebné ich peniaze na rozvoj, t.j. nie je potrebné snažiť sa vziať si časť ich podielu na zisku z investície. Postačuje právo na akékoľvek zmeny. A ľudia sú už v pasci.

pasca

Ak si pamätáte, začali sme s tým, že nikto nechce rozvíjať firmu, zavádzať nové metódy práce, či zvyšovať efektivitu. Ľudia to jednoducho nepotrebujú, pretože platia rovnako – teraz, v prípade úspechu zmien, ako aj v prípade ich zlyhania.

Po uvedení Puli sa situácia dramaticky mení. Ak necháte všetko tak, ako je, nezarobíte viac peňazí. Môžete takto sedieť nejaký čas a zvyšovať svoj príjem iba tým, že poviete, že „teraz budeme pracovať normálne, pretože je to tak“. Ale čoskoro a nevyhnutne sa dosiahne strop, keď starý systém prestane rásť.

Rozdiel je v tom, že teraz ľudia vidia tento strop, chápu ho a nechcú ho. Dostávajú totiž podiel na zisku, ale zisky nerastú. A prijmú potrebu zmeny. No budete sa musieť zúčastniť, možno aj s túžbou.

Ľudia už tiež nebudú ľahostajní k výsledkom zmien. Úspech zmien zvýši ich príjem – pozitívnu motiváciu. Neúspech pri zmene zníži ich príjem – negatívna motivácia. Ľuďom záleží na oboch výsledkoch zmeny. To sa vyžadovalo.

Navyše nie je ani potrebné dosiahnuť súhlas ľudí s metódami a nástrojmi, ktoré tvoria podstatu zmien. Napríklad riaditeľ chce zaviesť CRM (a pamätáme si, že má právo výberu). Ľudia sa budú musieť na týchto zmenách nielen podieľať, ale bude v ich vlastnom záujme viesť tieto zmeny k úspechu. Je jasné, že nesprávne implementované CRM je jednoducho záťaž, mŕtvy systém, do ktorého je potrebné zadať kopu dát bez akéhokoľvek výstupu.

Stachanov

Po spustení Bullet bude najskôr pozorovaný zvláštny obraz. Zdá sa, že teraz môžete zarobiť viac, ale to sa nestane. Každý ukazuje približne rovnaký výsledok ako predtým, na plate. Akoby na niečo čakali.

Čakajú na príklad. Už roky majú ľudia do hlavy vtĺkané pojmy „norma“ a „plán“ a vedome či podvedome sa na ne spoliehajú. Teraz, keď sme spustili Bullet, zdá sa, že sme odstránili koncept normy – neexistuje žiadny strop. Ľudia si však nájdu svoju vlastnú normu – „tak ako to bolo predtým“.

Môžete sa im, samozrejme, pokúsiť vysvetliť a povedať im, aké úžasné príležitosti teraz majú. Ale je lepšie ukázať na príklade.

Napríklad, ako to urobili v ZSSR. Vzali muža menom Stachanov, poslali ho do bane (po tom, čo odtiaľ všetkých vyhnali), dali mu pomocníkov (na menšie práce) a prikázali mu, aby vytvoril rekord. Založil to - urobil 14 štandardov za zmenu, ak sa nemýlim (popis spôsobu implementácie tejto udalosti bol prevzatý z knihy „Ruský model riadenia“ od Prokhorova).

Pointa je jasná – vzniká živý, skutočný demonštratívny príklad. Nový normálny. Nech je to nateraz nedosiahnuteľné, alebo sa to tak zdá, ale aspoň nejaký náznak úmyslu.

Stáva sa, že sa stachanovec vytvorí sám. Väčšinou ide o nejakého nového zamestnanca, ktorý si na systém ešte nezvykol, nestihol si naň zvyknúť a nebol vychovaný starými pravidlami. Napríklad v jednej z firiem, kde fungoval prototyp Puli, taký Stachanovec zobral a urobil 4 normy, úplne zmenil realitu a postoj k tomu, čo sa dialo. Nikto už nepracoval rovnakým spôsobom.

Možno môžeme počkať mesiac a ak sa neobjaví samotný Stachanovista, vytvorte ho umelo. Dohodnite sa s dobrým človekom, pomôžte mu, zorganizujte „výkon“, podporte ho. Samozrejme, lepšie tajne. No mne sa to tak zdá.

Korok

V príklade, o ktorom hovorím, bol Bullet povolený pre celý hodnotový reťazec naraz. To je dobré aj zlé.

Dobre – lebo inej cesty niet. Vlastne pred spustením Puli už fungoval v jednom článku celého reťazca – predaji. Výsledkom bolo, že jeden odkaz sa staral o tržby a zisky, ale zvyšok nie. Preto nič nefungovalo, ak sa pozriete na celý reťazec.

Je to zlé - pretože v dôsledku porúch v jednom článku sa celý reťazec zrúti. Výnimkou sú konštruktéri, pretože nie sú v hlavnom prúde, ale v zásobovacom prúde - vyvíjajú nové produkty, t.j. Dalo by sa povedať, že pracujú pre vývoj alebo pre budúci predaj.

Ak sa počas implementácie Puli stane, že všetky funkcie sú pochopené a akceptované, zmenia svoj spôsob prevádzky, ale tí istí dodávatelia nie, okamžite dôjde k dopravnej zápche. Tu bude fungovať klasická Goldrattova teória obmedzení a celková rýchlosť/výkon reťaze bude určená rýchlosťou/výkonom najpomalšieho článku.

Predtým na tom nezáležalo, pretože výkon každého odkazu nebol zvlášť meraný. No, bola tam dopravná zápcha, no, pohádali sme sa na stretnutí, no, napísali sme poznámku „aby sme to okamžite vyriešili“. Tri klince fungovali a každý zabudol na korok.

Teraz sa dopravné zápchy stávajú skutočným problémom. Najmä ak zápcha nie je jednorazová, náhodná, ale systematická. Niektorí chlapi tam sedia a nechcú žiť novým spôsobom. Buď pasívne, alebo aktívne, alebo aktívne-pasívne, ako taliansky štrajk.

Toto je, samozrejme, potrebné vyriešiť. Stáva sa, že zápchu vytvorí jeden človek – vedúci funkcie. Je proti tomu, to je všetko. A riadi svojich ľudí spôsobom „Myslím si, že je to správne“. V zásade tu nie je nič zlé - človek si vyberie. Až teraz prekáža ostatným – kolegom aj biznisu. Je lepšie s ním niečo urobiť.

Nemusíte ho vyhodiť, môžete ho izolovať. Posaďte na jeho miesto inú osobu a zariaďte pre výrobcu korku preradenie na nižší prevodový stupeň. No, zdá sa, že keďže ste taký dobrý chlap a viete, ako správne pracovať, sadnúť si a pracovať, prestať sa riadiť.

Najjednoduchší spôsob, ako sledovať dopravné zápchy, je nedokončená práca - všetko je v súlade s TOC. Tam, kde sa nahromadilo najviac úloh, je dopravná zápcha. A tu sa nezaobídete bez slušnej automatizácie.

Napríklad sa pozrieme na nedostatok dodávok, t.j. neuspokojené potreby predaja/výroby prebiehajú. Nezabudnite na Ľadovec, t.j. meranie trvania tejto nedokončenej práce (napríklad „táto položka produktu chýba už mesiac“).

Výbuch mozgu

Najprv ľudia zažijú kognitívnu disonanciu z aplikovania podstaty Guľky do svojej práce. Nebudú chápať/akceptovať, že sú platení za to, čo sa predáva.

Tu je dodávateľ, ktorý vždy kupoval skrutky a matice. Dostal zoznam položiek a množstva, objednal, sledoval platbu a doručenie a čakal na ďalšiu úlohu. Nijak zvlášť ho nezaujímalo, kto potrebuje skrutky a matice, prečo a kedy. Práca je oddelená, mzda je oddelená, nie je medzi nimi veľká súvislosť.

A potom - bum, a platí sa len to, čo sa predá. Kúpili ste si skrutky, ale nepredávajú sa ani vo forme tovaru, ani vo forme komponentov produktu a nedostávate peniaze. Otázka, prečo som si kúpil tieto skrutky, vyvstáva prirodzene, hoci predtým neexistovali.

Zároveň môže byť nablízku úloha nákupu predmetov, bez ktorých nie je možné uskutočniť predaj. Klient si napríklad objednal 40 položiek a nechce ich dostávať po častiach – len všetky naraz. Jedna položka nie je skladom a celá objednávka je v krabici a čaká na jar. Alebo na zostavenie hotového výrobku nie je dostatok pásky FUM, ktorej nákup niekto spackal.

Teraz, so zavedením Bullet, musíme premýšľať. Je samozrejme žiaduce, aby šéf premýšľal – aspoň pre svojich podriadených. Len takto je to bežnejšie. Niekedy však musíte myslieť aj sami.
Princíp je jednoduchý: musíte robiť to, čo pomáha predaju. Znie to banálne, ale toto ešte nikto neurobil. To spôsobuje výbuch mozgu.

Tento princíp je pre dizajnérov ešte ťažšie pochopiteľný. Vždy sedeli na okraji predaja a zámerne. Nuž, nie sme obchodníci, ale inžinieri. A potom je tu nejaký druh Bullet a teraz váš plat závisí od toho, ako sa predáva to, čo ste nakreslili/vyvinuli/upravili.

Mozog dizajnérov jednoducho vrie. Nikdy v takýchto kategóriách nepremýšľali, nedopracovali sa k takémuto cieľu. Pri predaji ich zaujímalo len to, či sa hardvér klienta pokazí alebo nie. Navyše záujem nebol inžiniersky, ale sebecký - budú vás karhať.

Nikto z nich už nebude upravovať diely, ktoré si ľudia aj tak nekúpia. A ešte predtým, ako to finalizovali, pretože takáto úloha bola v pláne, ktorý niekto vypracoval pred rokom.

Chcem tým povedať, že musíte byť pripravení na výbuch mozgu, sprevádzať ho a viesť ho pozitívnym smerom. V opačnom prípade to pôjde do mínusu – sabotáže, prepúšťanie, otvorený odpor.

Rozvojové nápady

Niekedy sa zdá, že ľudia sú plní úžasných nápadov na rozvoj firmy a pri normálnej motivácii tieto nápady nielen vyjadria, ale aj zrealizujú. To platí najmä pre samotných ľudí.

S najväčšou pravdepodobnosťou po prechode na Bullet bude skutočne viac nápadov a návrhov. Je tu však jedno „ale“: čím menej času uplynulo od prechodu, tým horšie sú nápady.

Tu to funguje asi tak, ako voda v kohútiku po oprave vodovodu – najprv vytečie nejaký zákal. Prvé myšlienky vyjadrené zamestnancami sa budú týkať predchádzajúcej reality, inej úrovne myslenia. Ako povedal Einstein, problémy sa nedajú vyriešiť tým, že budú na rovnakej úrovni, na akej boli vytvorené.

Musíte len pochopiť: človek bol celý život na plate. Myslí na plat, drobné odmeny, úlohy od šéfa, plány a nezodpovednosť. Po prepnutí na Bullet bude zotrvačnosťou myslieť úplne rovnako. Jednoducho preformuluje svoje myšlienky novými pojmami.

Mali by ste si dávať pozor najmä na nápady, ktoré začínajú slovami „Už dlho navrhujem ...“ alebo „Celý svet to robí: ...“. Ak to bolo navrhnuté už dávno, potom myšlienka patrila do iného kontextu. Ak to urobí celý svet, potom bude predstava úplne iná, pretože celý svet sedí na pľaci.

Nechajte ľudí zvyknúť si na novú realitu, zvyknúť si na ňu, pozrieť sa bližšie, vidieť skutočné problémy – tie, ktoré sa predtým neukázali. Dno starých nápadov sa spojí a otvorí sa normálny, čistý tok užitočných návrhov.

Matematika

Pravdepodobne máte otázku - aký zisk by ste si mali vziať ako základ? Okrajové? EBITDA? Čistý?

Neexistuje presná odpoveď, musíte sa pozrieť na situáciu. Osobne sa mi zdá, že musíme vziať vzorec, ktorý zohľadňuje maximálne náklady. Okrem dividend vlastníka, samozrejme – ak existujú, ako účtovná jednotka.

Ak vezmeme napríklad hraničný zisk, potom môžete zostať bez nohavíc - príjem zamestnancov nebude závisieť od „ťažkých“ nákladov, ako sú kapitálové investície, odpisy alebo obstaranie dlhodobého majetku. Potom sa otázka nákupu nového stroja stane bolesťou hlavy iba pre majiteľa.

Zodpovednosť vlastníka

Nestáva sa to často, ale stáva sa, že zavedenie Puli vedie k neočakávanému účinku - majiteľ zmizne. Nie z podnikania vo všeobecnosti, ale z implementácie Puli.

Kým všetci dostávali plat, majiteľ alebo riaditeľ sa mohol tváriť, že len jemu záleží na rozvoji biznisu, niečomu sa venuje, a ostatní boli odišli. Navrhoval, nútil, žiadal niečo zmeniť, ale nič nefungovalo. No na túto rolu urazeného bol veľmi hrdý.

Po predstavení Puli sa situácia môže zmeniť. Každému je napríklad jasné, aké zmeny je potrebné urobiť. A, bohužiaľ, časť zodpovednosti za implementáciu zmien padá na tohto vlastníka/riaditeľa.

Obraz sa zásadne mení. Každému hovoril, čo má robiť. A potom mu začnú hovoriť, čo má robiť. Len to robte, nepredkladajte nápady. Tu zmizne majiteľ.

Existuje taký efekt, neviem, ako sa to nazýva: ľudia ponúkajú veľa nápadov na rozvoj, ale len preto, že vedia, že ich nikto nezrealizuje. Riaditelia sa správajú rovnako – sú to len ľudia.

Zatiaľ čo majiteľ vedel, že nikto nebude, nemôže alebo nechce realizovať jeho nápady, týmito nápadmi sršal. Len čo sa prostredie stane flexibilným a poddajným, pripraveným na zmenu, dostane strach – čo keby ponúkol hovadiny? A stíchne.

A keď za ním príde okolie s ponukami, splynie. A implementácia Puli je zastavená na podnet majiteľa. Zhruba povedané, stáva sa dopravnou zápchou, aj keď nie je článkom v hodnotovom reťazci.

Všetci vyhodia guľku, každý zabudne na experiment, každý dostane zaplatené, každý nejako funguje a režisér ďalej fňuká, že okrem neho nikto nič nepotrebuje.

Zhrnutie

Je toho ešte veľa, čo chcem napísať, ale už je to takmer 30 tisíc listov. Téma je asi príliš široká na jeden článok.

Platobný systém Bullet je efektívny, ale komplikovaný. V prvom rade psychicky, lebo je založená na princípoch, ktoré nie sú väčšine ľudí blízke. Preto sa musí implementovať opatrne, úzko sprevádzať proces a pohotovo reagovať na vznikajúce problémy.

Zdroj: hab.com