Peterkin S.V., [chránené e-mailom]
Úvod
Úloha plánovania a riadenia výroby je v súčasnosti jedným z najpálčivejších a najzáhadnejších problémov domácich podnikov. Jednotlivé úspešné príklady IT aplikácií vo forme ERP systémov so zastaranými tradičnými MRP-II alebo dokonalými, no „nervóznymi“ APS algoritmami hovoria skôr „proti“ ako „za“; „Štíhla výroba“ – realizovaná u nás na širokom fronte a hlavne na úrovni 5C, vizualizácia, kaizeny atď., tiež neposkytuje podnikom žiadny skutočný nástroj na plánovanie a riadenie výroby.
Nižšie je uvedený popis systému plánovania a riadenia výroby, najpopulárnejšieho v sovietskych časoch - systému Rodov, a jeho oživenia s cieľom vyriešiť súčasné výrobné problémy.
Novočerkaský systém kontinuálneho plánovania výroby, známy aj ako Rodov systém, vznikol v 60. rokoch minulého storočia. A po krátkom čase ho dobrovoľne prijala drvivá väčšina najnáročnejšej a najkonzervatívnejšej manažérskej verejnosti - riaditelia a manažéri výroby, plánovači, dispečeri, vedúci predajní (pre porovnanie si vezmite rozšírené „akceptovanie“ ERP systémov na súčasnosť...).
Stalo sa tak vďaka extrémnej jednoduchosti a efektívnosti pri riešení základných výrobných problémov: výroba „práve včas“, „práve množstvo“; rytmicky; s minimálnymi nákladmi; zabezpečenie maximálnej transparentnosti toho, čo sa deje. Popularita a rozšírenosť systému bola taká veľká, že aj teraz sa „úlomky“ systému pre nedostatok lepších alternatív stále používajú na riadenie výroby v mnohých továrňach. Ale podotýkam, nie najlepšie „črepiny“ a bez veľkého efektu.
Napriek tomu systém Rodov, aspoň jeho hlavné prvky, môže a mal by byť použitý v moderných podmienkach. Ako je uvedené nižšie. S popisom samotného Systému Rodov, jeho komponentov, výhod a obmedzení a jeho oživením pomocou IT a moderných manažérskych technológií vr. Lean, T.O.C.
Rodovský systém
1. Zloženie produktu. Zloženie „zovšeobecneného“ resp podmienený produkt, čo je kombinácia všetkých produktov vyrábaných závodom. Na príklade závodu Novocherkassk, kde bol systém vytvorený, bola elektrická lokomotíva braná ako „zovšeobecnený“ produkt, všetky možné boli pridané do rovnakého zloženia produktu, v horizonte plánovania jeho modifikácie, náhradných dielov, jednotky a produkty vyrobené podľa ich plánov boli pridané pre kooperáciu v iných závodoch a TNP. Pre zložitejšie prípady sa odoberali denné súpravy pre podmienené produkty.
Komentár. Podmienený produkt nie je nič iné ako plánovaná alebo budúca položka moderných ERP systémov.
2. Plán vydania podmienený produkt - harmonogram výroby. Bol fixovaný na dosť dlhé obdobie (v čase vzniku systému - na rok, ale s možnosťou štvrťročných zmien), a publikovaný vo forme podmienených strojov, s ich sériovými číslami od začiatku roka resp. od začiatku výroby a dátumy viazané na každý výrobok - viď.ryža. nižšie.
3. plánovanie. Cyklický plán podmieneného produktu bol normalizovaný podľa dátumu začiatku montáže:
a. Prídelový koeficient pre každú dielňu bol odlišný (v závislosti od času prípravy) a bol „Nevybavené veci" podrobne.
b. Po odpočítaní nevybavených prác od celej rozpracovanosti závodu dostala dielňa pre každú časť podmienené číslo produktu, uzavreté (dokončené).
c. Účelom workshopu je pracovať s daným rytmom, t.j. uvoľnenie dielu pre podmienený výrobok s číslom zostaveným dnes.
Každá dielňa teda za predpokladu rovnomernej a stálej výroby určitých konvenčných výrobkov počas celého roka dostala ako plán výroby plán výroby hotových výrobkov, vyjadrený v konvenčných výrobkoch. V továrňach, ktoré sa stále snažia praktizovať Rodov systém, sa to nazývalo a nazýva inak: „sériový účet“, „séria“, „súpravy strojov“ atď.
Komentár
Pozrime sa na „nevybavené veci“ trochu podrobnejšie, pretože V ruskej výrobnej teórii a praxi pravdepodobne neexistuje neadekvátne vnímaný koncept - odvrátená strana popularity systému Rodov. „Backlog“ v predstave Rodova je úroveň prebiehajúcej práce, alebo presnejšie kvantitatívne vyjadrená doba prípravy, s ktorou musí každá dielňa uviesť na trh diely na včasné dokončenie montáže. Ale tento „posvätný“ význam je teraz stratený. „Zálohou“ pre výrobných pracovníkov je určitá úroveň zásob v spotrebiteľských dielňach, ktorá je potrebná pre nepretržitú prevádzku, najčastejšie sa odoberá zo vzduchu, alebo v horšom prípade vypočítaná Rodovovou metódou za predpokladu nepretržitého a stabilného plánu výroby. Áno, je to tak, pre nepretržitá a rytmická produkcia! Nesplnenie plánu/objednávky/objednávok načas a to tak, aby mala spotrebná dielňa čo robiť, t.j. nestojte nečinne. „Tlačenie“ v najhoršom prípade! Ale „nevybavené veci“, ako to myslel Rodov, nie je nič iné ako počet kanbanových kariet v obehu, t.j. ťahanie! Viac podrobností nižšie.
4. Запуск. Pre každý z workshopov (a ďalších - sekcií) pre jeho rozsah dielov, „Kartotéka proporcionality".
„Kartou proporcionality“ bola skrinka pozostávajúca z troch políc (každá polica je mesiac) s bunkami podľa počtu dní v mesiaci. Nad každým „mesiacom“ sú kalendárne dni v mesiaci s plánom, ktorý je k nim pripojený v podmienených položkách. Každá bunka obsahuje karty dielov vyrobených dielňou. Každá karta dielu sa umiestni do bunky zodpovedajúcej maximálnemu počtu stroja vybaveného týmto dielom. Pri výrobe novej série dielov sa na karte urobí značka a tá sa presunie doprava do bunky s číslom stroja, pre ktorý nová dávka tohto dielu poskytuje kompletnú súpravu.
„Karta proporcionality“ v systéme Rodov je hlavným, mimoriadne jednoduchým a vizuálnym objektom synchronizácie medzi obchodmi, riadenia obchodu a vizualizácie. Ideologicky zodpovedajúce riadiacej doske kanban (všimnite si, že systém Toyota sa práve rodil):
— každý deň sa značka „dnes“ posúva doprava;
- karta (kanban) blízko „dnes“ - čas spustenia (kanban sa prenesie do výroby), karta naľavo od „dnes“ - spustenie je zošité.
Komentár. Ideológia proporcionálneho kartového indexu je podobná ideológii vizuálnych kontrolných dosiek kanban:
1) karta dielu - v obehu je kanban s tým rozdielom, že neboli prevedené do výroby, len sa preniesla informácia, že je potrebné začať vyrábať;
2) počet kanbanov v obehu - v systéme Rodov existuje „nezaostalosť“. Alebo - úroveň rozpracovanosti (nie štandardná a neštandardizovaná!), ale v závislosti len od externého dopytu (v tom čase sa dopyt rovnal ročnému plánu) a od času prípravy konkrétneho dielu.
5. Organizácia výroby. Informácie o kartách (o podrobnostiach) v blízkosti „dnes“ boli prenesené na majstrov príslušných sekcií. Spustenie dielov priamo na stanovištiach a rozdelenie úloh medzi pracovníkov prebiehalo podobne ako v predchádzajúcom bode.
a. Pre každú sekciu boli nainštalované skrinky, každá s desiatimi pracovnými stanicami (10 účinkujúcich). Každému pracovisku (každému pracovníkovi) v skrinke zodpovedala polica s počtom buniek rovnajúcim sa počtu pracovných dní v mesiaci. Nad každou bunkou bol pripojený plán výroby, vyjadrený v podmienených produktoch a viazaný na dátumy (k bunkám). Každá bunka obsahovala karty podrobných operácií pripojené ku konkrétnemu pracovisku. Princíp presúvania kariet dielov je podobný princípu umiestňovania kariet dielov do registra proporcionality predajne.
b. Každý robotník išiel každý večer do svojej police, (sám!) si z kartičiek blízkych „dnes“ vymyslel pre seba úlohu na ďalší deň a odovzdal ju predákovi. Úlohou majstra bolo vybaviť pracovisko všetkým potrebným na výrobu úlohy: materiál, náradie, vybavenie, výkresy.
Komentár
1. Rovnaká vizuálna tabuľa Kanban na úrovni lokality plus „ťahanie“ priamo pracovníkmi.
2. Je potrebné dbať na to, aby sa takáto schéma dala použiť po vyvážení kapacít a pevnom priradení dielcov-operácií (trás) pracoviskám. Ďalšia paralela s TPS...
6. účtovníctvo. Účtovný systém pozostával zo zberu informácií o ukončení čiastkových operácií, presunu dielov z dielne do dielne a samozrejme manuálneho zadávania týchto informácií do kariet pre účtovanie dielčích operácií a dielov. Zároveň hlavnými informáciami, ktoré boli vedené v kartách, neboli informácie o zásobách, ale informácie o sériovom čísle ďalšieho uzavretého podmieneného produktu. Vo všeobecnosti boli účtovné postupy „bežné“ z pohľadu implementácie v moderných IT účtovných systémoch. Ale tieto „obyčajné“ postupy boli vyvinuté v roku 1961!
7. Všeobecné monitorovanie práca hlavných výrobných dielní bola vykonávaná pomocou jednej jednoduchej a logickej vizuálnej formy, “Grafika proporcionality" Jeho hlavným cieľom je ukázať, ako synchrónne fungujú hlavné výrobné dielne a „pomocné“ oddelenia vo vzťahu k rytmu montážnych dielní. Každý workshop by sa mal snažiť o výrobu “Just-in-Time”, t.j. sivý pruh každej dielne alebo ňou uzavreté konvenčné výrobky musia zostať na „dnes“. V tomto prípade je krajným neuzavretým produktom produkt, ktorý má dielňu nedostatok personálu aspoň na jeden diel. Oneskorenie každej jednotky od „dnes“ sa odhaduje v denných pozíciách oneskorenia - obr. nižšie.
Prevzaté z „Plan-Flow-Rhythm“, A. Rodov, D. Krutyansky. Knižné vydavateľstvo Rostov, 1964.
Pre každú lokalitu boli vytvorené podobné grafy.
8. Posledným dôležitým prvkom Systému je zmena mzdy a motivácia pre výrobu v súlade s harmonogramom montáže. Zmeny sú jednoduché, ale zásadné: celková mzda workshopu sa znižuje úmerne s počtom dní omeškania. Napríklad: 1 deň oneskorenia – zníženie o 1 %. Ďalej sa zníži mzda oblastí, ktoré meškajú, a následne sa zníži mzda konkrétneho dodávateľa. Obrovskou výhodou tejto zmeny bola jej jednoduchosť a vizualizácia – inžinieri aj prevádzkové oddelenia dielne mohli každý deň vidieť, koľko môžu stratiť na plate.
Úpadok Rodovského systému
Systém Rodov alebo Novočerkaský systém nepretržitého operačného plánovania sa veľmi rýchlo rozšíril po celom Sovietskom zväze - podľa niektorých údajov ho používalo najmenej 1500 XNUMX podnikov.Na porovnanie si vezmite naše továrne, ktoré teraz používajú princípy riadenia výroby MRP-II alebo TPS na plánovanie a riadenie výroby!) A to nie je prekvapujúce, pretože Systém Rodov bol vyrobený s prihliadnutím na vlastnosti riadenia našich tovární a charakteristiky vonkajšieho dopytu. Zároveň, v čase, keď sa TPS len začínal rozvíjať a bolo ťažké si predstaviť systémy ERP, Rodov nezávisle dosiahol najlepšie princípy Lean plánovania a vybudoval (bez počítača!) „správnu“ ideológiu účtovania. moderný ERP. Áno, Rodov cielene nebojoval proti zbytočnostiam, ale kde inde sú také „nánosy“ zbytočností ako v nepravidelnom plánovaní a výrobe z obdobia po období? „Vklady“¸ ani teraz nestratili svoj význam.
Ale systém Rodov, ako holistický a používaný na riadenie výroby, neprežil dodnes. Systém bol „vybrúsený“ a v týchto podmienkach fungoval mimoriadne efektívne: pre etablované odvetvia, s efektívnymi a nie príliš rýchlymi procesmi vývoja a uvádzania nových produktov na trh; s vonkajším, veľmi stabilným a istým dopytom. V kontexte krízy priemyslu po perestrojke a straty mozgy manažérov a inžinierov, systém Rodov začal pôsobiť presne opačným smerom: proti výrobe. A hoci do systému bolo zabudovaných veľa rezerv, v tom čase neexistoval žiadny „nový Rodov“, ktorý by systém prispôsobil novým podmienkam. Ale podmienky sa skutočne zásadne zmenili.
- Objavil sa dopyt na trhu as ním aj nemožnosť predpovedať pevný a do istej miery stabilný plán výroby.
- Objavil sa zákazník so svojimi špecifickými požiadavkami as ním - zvýšenie sortimentu hotových výrobkov a ich úprav, potreba prechodu na malosériovú alebo kusovú výrobu a výrobu upravených základných výrobkov na zákazku.
- Objavili sa súťažiaci vr. Západné a Východné, s nimi - potreba rýchlej zmeny generácií produktov, rýchly vývoj a uvádzanie nových produktov na trh.
- V dôsledku týchto neistôt vzniká „vlna“ úprav a konštrukčných zmien
- V dôsledku toho nie je možné určiť pevný konvenčný produkt pre požadovaný horizont plánovania, sformulovať a prepojiť plán výroby pre konvenčné produkty s konkrétnymi dátumami.
V zmenených podmienkach viedla práca podľa systému Rodov k tomu, že 90 % nakúpených/vyrobených zásob skončilo v skladoch/dielňach MTS, čo pre mnohých znamenalo fatálny príspevok k položkám „aktív“. súvahy so súčasným nedodržaním termínov plnenia objednávok.
Komentár. „Nezariadenia“ systému Rodovskaya sú tak hlboko zakorenené v hlavách našich výrobných pracovníkov, že aj teraz sa mnohé továrne pokúšajú štandardizovať, vytvárať, sledovať „nezaplatené“ vo výrobe, pracovať „na základoch“, „uzavrieť sériu“ , pečiatka neosobných strojových súprav do montážnych skladových dielní PDO/PROSK A domáca „veda“ o riadení výroby stále chrlí učebnice (a zrejme aj poznatky) so súhrnným názvom „Riadenie (modernej) výroby“, kde rezervy a metódy ich výpočtu zohrávajú obrovskú úlohu.
Ešte raz: „nevybavené položky“ systému Rodov nie sú nevybavené, nie je to štandard rozpracovanej výroby, minimálny zostatok. Toto je kvantifikovaný čas prípravy konkrétneho dielu, vypočítaný tak, aby ho predbehol, aby bol dodaný „práve včas“ na montáž!
Bolo to v tomto čase, keď stratili to, čo mali, a bez toho, aby vytvorili niečo nové, systémy plánovania výroby zomreli a stále sa neobjavili vo veľkej väčšine našich tovární, najmä v tradičných, postsovietskych. Namiesto toho: niekto sa snaží vtesnať do prokrustovského lôžka MRP-II pomocou ERP systémov, niekto sa so závisťou pozerá na Kanban a metódu riadenia just-in-time, uvedomujúc si, že sa to nedá dosiahnuť, niekto nie vždy neúspešne, sa snaží riadiť pomocou vlastných systémov, niekto - tých je zatiaľ väčšina - zveril celý manažment obchodnému oddeleniu a pracovníkom - pre tých druhých - prostredníctvom miezd za kusové práce.
Rodovský systém. Druhé narodenie.
Ale situácia vr. trh, meniaci sa. Teraz úspešné podniky, vr. štátne podniky majú stabilný dopyt po svojich produktoch a môžu žiť nielen zajtrajškom. Šírenie myšlienok Lean a boj o efektívnosť vedú k tomu, že podniky sa začínajú zameriavať na výrobu len tých produktov, ktoré sú najkompetentnejšie vyrábať. A hoci sa počet úprav nezmenšuje, aspoň to už nie sú „žehličky a helikoptéry“.
A keď je Rodov System taký geniálny, a dovolím si tvrdiť, že áno, prečo ho neaktualizovať a nepoužiť ho na riadenie určitých typov výroby? Navyše Rodov do nej zahrnul pomerne veľa vývojových rezerv, vr. možnosť využitia v stave veľkej nestability vnútorného a vonkajšieho výrobného prostredia.
Vývoj systému Rodov s rozširovaním jeho možností o IT technológie a nástroje Lean/TOC je uvedený nižšie.
1. Podmienený produkt. Z podmieneného produktu v tradičnom zmysle sa budete musieť otočiť. Namiesto toho existuje produkt vyrobený na zákazku (made-to-order) s vlastnou špecifickou zákazníckou štruktúrou. Buď, alebo súčasne (závisí to od konfigurácie dopytu a produktov vyrábaných podnikom), možno definovať a použiť ako podmienený produkt a denný set (denné vydanie) príp taktová súprava. Tie. výrobok (skupina výrobkov) vyrábaný denne alebo podľa cyklu určeného pre daný podnik.
2. Ako harmonogram výroby Bude uvedený harmonogram expedície objednávok - objednávka (produkt na objednávku) plus termín pripravenosti. Alebo denná (takto) súprava viazaná na dátum pripravenosti.
3. Nasledujúce vylepšenia – „zemné práce" Odmietame nevybavené veci, ako aj normalizovať plán vydania k dátumu začiatku montáže. Nahrádzame ich dynamickými (t.j. trvalými) plánovanie, ktorej hlavnou úlohou je vypočítať dynamický predstih (pri plánovaní s prihliadnutím na obmedzenia), harmonogram vydania, spustenie. V Systéme Rodov sa prakticky neplánovalo, pretože vonkajšie a vnútorné podmienky sa menili pomaly. Preto po inštalácii streamu bolo hlavnou úlohou jeho podpora a monitorovanie. Súčasná situácia je iná. Situácia, vnútorná aj vonkajšia, sa mení, a to veľmi rýchlo. A (pre)plánovanie treba robiť každý deň. Čo softvér a hardvér robí veľmi dobre.
Koncepcia plánovania závisí od obchodných potrieb každého podniku, ale všeobecné prvky sú približne nasledujúce.
a. Každý prvok výrobného plánu - zákazka (výrobok na objednávku) sa plánuje samostatne, od hotového výrobku, „dole“ a „vľavo“, podľa špecifikácie a harmonogramu cyklickej montáže. So zachovaním spojenia každej časti, zostavy alebo obrobku, s poradím hlavy (pozri obrázok nižšie). V tomto prípade bude môcť každá dielňa vidieť zákazku, pre ktorú musí diely vyrobiť, a naopak, každá zákazka „vidí“, ako sa vyrábajú konkrétne diely pre ňu. Ide o „direktívny“ (podľa objednávok zákazníkov) plán výroby.
Komentár ku kapacitnému účtovaniu. V závislosti od charakteristík podniku sa pri plánovaní nemusí brať do úvahy kapacita (v tomto prípade sa čas takt počíta pre skupiny produktov a kapacita je vyvážená pre takt, vrátane nástrojov Lean), alebo sa plánovanie vykonáva s prihliadnutím na dostupné zdroje. , pomocou, vr. optimalizačné algoritmy.
b. V prípade vydania rovnakého typu produktu a kvázi stabilného výrobného plánu je možné zvládnuť „nevybavené veci“ organizáciou sťahovacej schémy s použitím elektronických kanbanov. Ide o implementáciu plánovacej schémy „pull-pull“ vylepšenej algoritmom „bubon-buffer-lano“ a TOC farebným signalizačným algoritmom. Pozri obr. nižšie.
4. Kartotéka proporcionality. Po automatickom plánovaní (alebo po automatickom vygenerovaní „kanbanu“ na spustenie na doplnenie medziskladu) dostane každá dielňa/miesto/pracovisko plán výroby aj plán spustenia pre konkrétne diely pre konkrétne zákazky – „kartu proporcionality“ v elektronický formulár (Запуск - Pozri nižšie). Aby sa obmedzilo spustenie väčšieho množstva ako je požadované množstvo (obzvlášť relevantné v prípade miezd za kusové práce), plán spustenia je „otvorený“ na prezeranie pre každú dielňu/oblasť len na pevne stanovené obdobie – „okno spustenia“ – definované pre každú dielňa/areál. Pri automatickom generovaní ťahových signálov je plán spustenia obmedzený len kanbanom generovaným pre doplnenie medziskladu. V tejto „elektronickej kartotéke“ zohráva úlohu „produktovej karty“ elektronická „kanban“ karta, vytlačená (s čiarovým kódom), ktorá je signálom na spustenie a sprievodným dokumentom a analógovým (alebo úplným). korešpondencia) mapy trasy.
5. Organizácia výroby. V najlepšom prípade sa dá zaviesť podobne ako Systém Rodov: pre každé pracovisko/dojenie každého pracovníka sa vygeneruje a elektronicky zverejní plán spustenia. Plán spustenia je podobný tomu uvedenému vyššie, ale s uvedením čiastkových operácií (alebo - záznamov na mieste, t. j. skupín operácií), s farebným signálom pripravenosti výroby (dostupnosť technického procesu / CNC programu, nástroje, zariadenia, materiály/obrobky alebo polotovary s predchádzajúcou časťou). Potom predák alebo vykonávateľ priamo vytlačí kanban (alebo sovietsku obdobu kanbanu - mapu trasy) z dostupnej podľa spúšťacieho okna a dostupnosti a spustí výrobu. V tejto verzii je „Spustenie na pracovisku“ zverejnené na plochom monitore dielne/staveniska alebo pomocou dotykových obrazoviek analogicky s platobnými terminálmi pre mobilné a komunálne služby v supermarketoch. V druhom prípade pracovník získa prístup k svojim údajom pomocou svojho magnetického preukazu.
6. účtovníctvo launch-release, účtovanie operácií (ak je to absolútne nevyhnutné), ďalší pohyb dielov cez úseky/predajne sa vykonáva pomocou čiarových kódov, skenovacích kanbanov alebo trasových kariet prechádzajúcich úsekom. Buď/a - prostredníctvom informácií zadávaných veliteľom/vykonateľom/kontrolórom BTK prostredníctvom „platobných terminálov“. To výrazne znižuje mzdové náklady na účtovníctvo a zabezpečuje vysokú efektivitu a spoľahlivosť informácií o realizácii výrobného plánu ako celku - v momente zadávania informácií sa automaticky počíta „pokrytie“ zákaziek/zostáv cyklov s vizualizáciou informácií o „Spustiť“ (pozri vyššie) a „Synchronizácia“ (pozri nižšie). Aj v tomto prípade každý účinkujúci okamžite vidí, čo sa robilo počas zmeny, a teda aj peniaze zarobené počas dňa (v prípade hotovostného alebo časového systému vyplácania bonusov).
7. monitorovanie.
a. Každý deň sa na základe splnených výrobných úloh vytvorí „vypočítaná“ verzia plánu výroby podľa princípu: skutočnosť + zostávajúci objem (čas) práce.
b. „Graf proporcionality“, to je „Synchronicita“, hlavný nástroj na sledovanie pracovného cyklu dielní, je konštruovaný porovnaním „direktívneho“ a „vypočítaného“ plánu „grafu proporcionality“ (nižšie).
c. A ako jemnejší nástroj na všeobecnú analýzu dodávok, vr. a navzájom, internými dodávateľmi výrobného dodávateľského reťazca – „Stav dodávateľa“.
Záver
Tento systém s názvom Plánovací a monitorovací systém vytváral náš tím niekoľko rokov a do roku 2009 nadobudol kompletnú formu a metodiku. Nasledujúci rok sme pri neustálom hľadaní lepších riešení problémov plánovania výroby znovu objavili systém Rodov. Potom sme koncept rozšírili o princípy spustenia a monitorovania: „Launch“ („Karta proporcionality“), obchod a štvrť, „Synchronicity“ („Tabuľka proporcionality“). Za tento čas sa opísaný koncept úspešne realizoval tak v bývalých sériových závodoch, ako aj v nových: NAZ im. V.P. Chkalov a KnAAZ pomenované po Yu.A. Gagarinovi („Sukhoi“), KVZ („ruské helikoptéry“), „GSS“ (v zmysle plánovania a monitorovania dodávateľského a viacúrovňového dodávateľského reťazca) a niektorých ďalších. Prvý z nich aktívne využíval systém Rodov.
Prax ukázala, že vyššie uvedený koncept plánovania a monitorovania s prvkami Rodovského systému, novo pochopený a založený na nových metódach riadenia, môže byť rýchlo implementovaný a úspešne použitý pre najzložitejšie odvetvia. Pre jednoduchšie bude riešenie jednoduchšie, rýchlejšie a ideálne „priamo z krabice“ (teraz smerujeme k tomuto cieľu). A navyše ho môžu implementovať samotné podniky – rovnako ako pôvodný systém Rodov. Brzdou je tu však tradične prítomnosť zákazníka v podniku so silou a porozumením, prítomnosť rozumu a dobrých ambícií na úrovni stredného manažmentu a najnovšie aj všeobecná úroveň kultúry výroby. Prvé dve podmienky sú nevyhnutné a postačujúce pre úspech, posledná určuje čas prechodu na nový systém.
Bohužiaľ, úroveň prvého, druhého a tretieho je v súčasnosti oveľa nižšia ako úroveň, ktorú (medzi riadkami) opísali Rodov a Krutyansky v roku 1961. Mnohí z nich majú, samozrejme, nové vybavenie, ale je tu vážny nedostatok mozgov a kompetentných manažérov. Rovnako ako chýba triviálna kultúra výroby od udržiavania zloženia produktov a základného účtovníctva v skladoch/vo výrobe až po spôsoby dielenského a všeobecného riadenia výroby. Dúfajme a pracujme v tomto smere, že sa táto situácia zmení k lepšiemu. Vrátane oživenia vyššie opísaných metód.
Zdroj: hab.com