{"id":55514,"date":"2020-01-22T00:00:00","date_gmt":"2020-01-21T21:00:00","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/blog_prohoster\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya"},"modified":"2020-02-18T14:03:38","modified_gmt":"2020-02-18T11:03:38","slug":"kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","title":{"rendered":"Ako vybudova\u0165 korpor\u00e1tnu strat\u00e9giu vzdel\u00e1vania a rozvoja","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

Ahojte v\u0161etci! Som Anna Chacko, HR riadite\u013eka Omega-R. Moja pr\u00e1ca s\u00favis\u00ed s posil\u0148ovan\u00edm strat\u00e9gie vzdel\u00e1vania a rozvoja v spolo\u010dnosti a chcem sa podeli\u0165 o svoje sk\u00fasenosti a znalosti o tom, ako mana\u017eova\u0165 profesion\u00e1lny a kari\u00e9rny rast zamestnancov tak, aby sme podporovali \u010fal\u0161ie k\u013e\u00fa\u010dov\u00e9 priority podnikania.<\/p>\n

\"Ako
\n<\/a><\/noindex>
\nPod\u013ea v\u00fdskumu KPMG<\/a><\/noindex>, 50% rusk\u00fdch spolo\u010dnost\u00ed uviedlo nedostatok kvalifikovan\u00fdch IT zamestnancov po\u017eadovan\u00e9ho profilu a 44% \u2013 nedostato\u010dn\u00fa kvalifik\u00e1ciu uch\u00e1dza\u010dov. Preto je ka\u017ed\u00fd zamestnanec ve\u013emi cenn\u00fd, a to sa automaticky odr\u00e1\u017ea na kvalite produktov, ku ktor\u00fdm m\u00e1me povinnos\u0165 vyv\u00edja\u0165 na z\u00e1klade najmodern\u0161\u00edch platforiem a jazykov.<\/p>\n

P\u00f4vodne je vzdel\u00e1vanie v Omega-R nielen po\u017eiadavkou vedenia, ale aj po\u017eiadavkou trhu. Ak zamestnanec nem\u00e1 nov\u00fa IT technol\u00f3giu potrebn\u00fa na vykonanie novej z\u00e1kazky, spolo\u010dnos\u0165 nebude schopn\u00e1 t\u00fato z\u00e1kazku splni\u0165. H\u013eadanie nov\u00e9ho zamestnanca s potrebnou zru\u010dnos\u0165ou m\u00f4\u017ee trva\u0165 mesiace, \u010do je neprijate\u013en\u00e9. Je absol\u00fatne mo\u017en\u00e9, pohodln\u00e9 a v\u00fdhodn\u00e9<\/a><\/noindex> nau\u010di\u0165 s\u00fa\u010dasn\u00fdch zamestnancov, ktor\u00ed s\u00fa u\u017e integrovan\u00ed do podnikov\u00fdch procesov. Dr\u017e\u00edme sa n\u00e1zoru, \u017ee cenn\u00fdch zamestnancov nie je len mo\u017en\u00e9, ale aj potrebn\u00e9 vychov\u00e1va\u0165 vo vn\u00fatri spolo\u010dnosti.<\/p>\n

Omega-R u\u017e je \u201eliekov\u0148ou pracovn\u00edkov\u201c, mnoh\u00ed na\u0161i zamestnanci vyr\u00e1stli vo vn\u00fatri spolo\u010dnosti od st\u00e1\u017eistov po vysoko kvalifikovan\u00fdch odborn\u00edkov alebo dokonca t\u00edmov\u00fdch l\u00eddrov a sami s\u00fa u\u017e mentormi a pr\u00edkladom pre za\u010d\u00ednaj\u00facich. S rados\u0165ou prij\u00edmame na st\u00e1\u017e \u0161tudentov a hodnot\u00edme ich \u00farove\u0148 anga\u017eovanosti a pom\u00e1hame im prisp\u00f4sobi\u0165 sa a sta\u0165 sa profesion\u00e1lmi. Medzi \u0161tudentmi sa n\u00e1jdu ve\u013emi talentovan\u00ed \u013eudia a je d\u00f4le\u017eit\u00e9 ich v\u010das rozpozna\u0165. Bez oh\u013eadu na to, ko\u013eko spolo\u010dnos\u0165 investuje do vzdel\u00e1vania a rozvoja, pr\u00e1ve tieto invest\u00edcie s\u00fa z\u00e1rukou \u00faspechu.<\/p>\n

Pre\u010do vzdel\u00e1vanie na pracovisku?<\/h4>\n

\nIntern\u00e9 vzdel\u00e1vanie v Omega-R nie je zameran\u00e9 na z\u00edskavanie certifik\u00e1tov, ale je s\u00fa\u010das\u0165ou strat\u00e9gie vzdel\u00e1vania a rozvoja a je orientovan\u00e9 na osvojenie si nov\u00fdch technol\u00f3gi\u00ed a kvalitn\u00e9 plnenie pracovn\u00fdch \u00faloh. Prebieha priamo v kancel\u00e1rii spolo\u010dnosti a v\u00fdrazne sa l\u00ed\u0161i od vzdel\u00e1vania poskytovate\u013eom vzdel\u00e1vac\u00edch slu\u017eieb mimo.<\/p>\n

\"Ako
\n
\nPo\u010das vzdel\u00e1vania zamestnanec z\u00edskava nielen vedomosti a praktick\u00e9 sk\u00fasenosti, ale z\u00e1rove\u0148 si osvoj\u00ed hodnoty, strat\u00e9gie a ciele spolo\u010dnosti. <\/p>\n

Takto vzdel\u00e1vanie prebieha pod\u013ea modelu \u201e70:20:10<\/a><\/noindex>\u00bb:
\n70% \u010dasu \u2013 vzdel\u00e1vanie v pracovn\u00fdch procesoch a ka\u017edodenn\u00fdch \u00faloh\u00e1ch: zamestnanec tu z\u00edskava vlastn\u00e9 sk\u00fasenosti, rob\u00ed a opravuje chyby, pracuje na projekte, \u0161kol\u00ed kolegov, vykon\u00e1va sebareflexiu;
\n20% \u2013 soci\u00e1lne vzdel\u00e1vanie prostredn\u00edctvom komunik\u00e1cie s kolegami a veden\u00edm;
\n10% \u2013 tradi\u010dn\u00e9 teoretick\u00e9 vzdel\u00e1vanie: predn\u00e1\u0161ky, kurzy, knihy, \u010dl\u00e1nky, semin\u00e1re, meetup-y, webin\u00e1re, certifik\u00e1cie.<\/p>\n

\"Ako
\n<\/p>\n

Ur\u010denie \u00farovne pripravenosti pri prij\u00edman\u00ed do zamestnania a pl\u00e1novanie kari\u00e9rneho postupu<\/h4>\n

\n\u017diadate\u013e najprv vykon\u00e1 testovaciu \u00falohu, aby potvrdil svoje vedomosti a zru\u010dnosti, a a\u017e potom je pozvan\u00fd na pohovor na odborn\u00e9 pos\u00fadenie. Sk\u00fasen\u00ed mieri a seniori m\u00f4\u017eu prejs\u0165 f\u00e1zu testovacej \u00falohy.<\/p>\n

Je pre n\u00e1s d\u00f4le\u017eit\u00e9, aby mal ka\u017ed\u00fd zamestnanec preh\u013ead o svojom individu\u00e1lnom pl\u00e1ne rozvoja v spolo\u010dnosti. Zl\u00fd je ten vojak, ktor\u00fd nesn\u00edva o tom, aby bol gener\u00e1lom. V\u00edzia \u00faspe\u0161nej bud\u00facnosti by mala by\u0165 jasn\u00e1 a zrozumite\u013en\u00e1 od prv\u00fdch dn\u00ed zamestnania. <\/p>\n

Samozrejme, pl\u00e1novanie kari\u00e9rneho postupu je proces, ktor\u00fd prebieha od \u0161kolsk\u00fdch rokov po\u010das cel\u00e9ho \u017eivota, nie len v\u00fdsledok, a preto sa individu\u00e1lny pl\u00e1n niekedy men\u00ed. Av\u0161ak od vo\u013eby kari\u00e9rneho postupu z\u00e1vis\u00ed, ako bude prebieha\u0165 vzdel\u00e1vanie. Zvy\u010dajne sa v\u00fdber uskuto\u010d\u0148uje medzi technick\u00fdmi a mana\u017e\u00e9rskymi kari\u00e9rnymi dr\u00e1hami.<\/p>\n

Na ur\u010denie kari\u00e9rneho postupu s\u00fa, pod\u013ea m\u00f4jho n\u00e1zoru, \u00faplne posta\u010duj\u00face 5 krokov:<\/p>\n

    \n
  1. Stanovenie okruhu os\u00f4b, ktor\u00e9 poskytn\u00fa hodnotenie zamestnanca;<\/li>\n
  2. Vypracovanie, rozoslanie a zber dotazn\u00edkov s prieskumom pod\u013ea matice kompetenci\u00ed na ur\u010denie indik\u00e1torov pre poz\u00edcie;<\/li>\n
  3. Anal\u00fdza dotazn\u00edkov a s\u00fahlas s v\u00fdsledkami v\u0161etk\u00fdch zamestnancov s veden\u00edm;<\/li>\n
  4. Informovanie zamestnanca o v\u00fdsledkoch jeho hodnotenia;<\/li>\n
  5. Pl\u00e1novanie kari\u00e9ry a vypracovanie individu\u00e1lneho pl\u00e1nu.<\/li>\n<\/ol>\n

    \nPod\u013ea n\u00e1zoru Josha Bersina<\/a><\/noindex>, zakladate\u013ea a gener\u00e1lneho riadite\u013ea spolo\u010dnosti Bersin & Associates, znakom zlej syst\u00e9my kari\u00e9rneho rozvoja je fakty, \u017ee spolo\u010dnosti poz\u00fdvaj\u00fa zamestnancov na ved\u00face poz\u00edcie zvonku. Preto je dodr\u017eiavanie individu\u00e1lneho kari\u00e9rneho pl\u00e1nu d\u00f4le\u017eit\u00e9 nielen pre zamestnanca, ale aj pre spolo\u010dnos\u0165.<\/p>\n

    Systematick\u00e9 zvy\u0161ovanie \u00farovne vedomost\u00ed<\/h4>\n

    \nRozvoj, vzdel\u00e1vanie a zvy\u0161ovanie \u00farovne kompetenci\u00ed prebieha systematicky a pravidelne. Ka\u017ed\u00fd profesion\u00e1l prech\u00e1dza 7 f\u00e1zami rozvoja<\/a><\/noindex> bez oh\u013eadu na to, ak\u00fa poz\u00edciu zast\u00e1va alebo ak\u00fd vek m\u00e1:<\/p>\n

    1 f\u00e1za \u2013 f\u00e1za opt\u00e1cie<\/b>: v\u00fdber povolania \u0161tudentom alebo profesion\u00e1lom v inej oblasti;
    \n2 f\u00e1za \u2013 f\u00e1za adepta<\/b>: osvojenie si povolania, od kr\u00e1tkeho \u0161kolenia po nieko\u013ekoro\u010dn\u00e9 vzdel\u00e1vanie alebo prax;
    \n3 f\u00e1za \u2013 f\u00e1za adapt\u00e1cie<\/b>: adaptant si zvyk\u00e1 na pr\u00e1cu, t\u00edm, \u00falohy, \u0165a\u017ekosti a formuje si ur\u010dit\u00fa lojalitu k t\u00edmu;
    \n4 f\u00e1za \u2013 f\u00e1za intern\u00e1la<\/b>: zamestnanec vstupuje do povolania ako plnohodnotn\u00fd kolega a vykon\u00e1va hlavn\u00e9 \u00falohy samostatne;
    \n5 f\u00e1za \u2013 f\u00e1za majsterstva<\/b>: zamestnanec z\u00edskava neform\u00e1lny status nenahradite\u013en\u00e9ho alebo univerz\u00e1lneho zamestnanca, schopn\u00e9ho vykon\u00e1va\u0165 zlo\u017eit\u00e9 \u00falohy;
    \n6 f\u00e1za \u2013 f\u00e1za autority<\/b>: majster sa st\u00e1va dobre zn\u00e1mym v profesion\u00e1lnych kruhoch;
    \n7 f\u00e1za \u2013 f\u00e1za mentorstva<\/b> (v naj\u0161ir\u0161om zmysle): majster zhroma\u017e\u010fuje okolo seba podobne zm\u00fd\u0161\u013eaj\u00facich a \u017eiakov nielen pomocou vysok\u00e9ho profesionalizmu, ale aj v\u00fdchovou najlep\u0161\u00edch profesion\u00e1lov vo svojej oblasti.<\/p>\n

    \"Ako
    \n
    \nV Omega-R je pre nov\u00e1\u010dika ur\u010den\u00fd konkr\u00e9tny mentor a adaptant z radov vysoko loj\u00e1lnych odborn\u00edkov, ktor\u00ed maj\u00fa profesion\u00e1lne sk\u00fasenosti na \u00farovni minim\u00e1lne middle a ur\u010dit\u00fa d\u013a\u017eku zamestnania v spolo\u010dnosti. Po\u010das adapt\u00e1cie je d\u00f4le\u017eit\u00e9 nielen z\u00edska\u0165 porozumenie konkr\u00e9tnym technol\u00f3giam a \u0161pecifik\u00e1m pr\u00e1ce, ale aj absorbova\u0165 charakteristiky firemnej kult\u00fary, sta\u0165 sa s\u00fa\u010das\u0165ou t\u00edmu. Porozumenie cie\u013eom a poslan\u00ed je d\u00f4le\u017eitou s\u00fa\u010das\u0165ou \u00faspe\u0161nej adapt\u00e1cie, dlhodobej plodnej pr\u00e1ce a vysokej lojalitne k spolo\u010dnosti.<\/p>\n

    \u010c\u00edm jasnej\u0161ie a \u0161trukt\u00farovanej\u0161ie prebiehaj\u00fa prv\u00e9 dni a t\u00fd\u017edne v spolo\u010dnosti, t\u00fdm r\u00fdchlej\u0161ie sa nov\u00e1\u010dik zap\u00e1ja do procesu a dosahuje v\u00fdsledky. V prv\u00fd de\u0148 zozn\u00e1mia nov\u00e1\u010dika s mentorom a odovzdaj\u00fa mu materi\u00e1ly na \u0161t\u00fadium, 'nov\u00e1cku zlo\u017eku' s u\u017eito\u010dn\u00fdmi inform\u00e1ciami, pl\u00e1nom na sk\u00fa\u0161obn\u00fa dobu, schv\u00e1len\u00fdm jeho priamym nadriaden\u00fdm. Nult\u00e9 hodnotenie sa vykon\u00e1va po uplynut\u00ed 2 t\u00fd\u017ed\u0148ov pr\u00e1ce zamestnanca vo firme, \u010falej sa stanovuje \u010fal\u0161\u00ed kontroln\u00fd bod.<\/p>\n

    Prechod na \u010fal\u0161iu \u00farove\u0148 rozvoja<\/h4>\n

    \nNa ur\u010denie okamihu pov\u00fd\u0161enia zamestnanca je hlavn\u00fdm sp\u00fa\u0161\u0165a\u010dom profesion\u00e1lneho rastu \u00faspe\u0161n\u00e9 absolvovanie hodnotenia.<\/p>\n

    Medzi hodnoteniami existuj\u00fa ur\u010dit\u00e9 \u010dasov\u00e9 intervaly, ktor\u00e9 sa ur\u010duj\u00fa na z\u00e1klade v\u00fdsledkov predch\u00e1dzaj\u00facej hodnotenia, a ka\u017ed\u00fd zamestnanec m\u00e1 inform\u00e1cie o term\u00edne nasleduj\u00faceho hodnotenia. HR mana\u017e\u00e9r sleduje tieto term\u00edny a vopred iniciuje pr\u00edpravu.<\/p>\n

    Ka\u017ed\u00fd zamestnanec m\u00e1 pr\u00e1vo s\u00e1m sa obr\u00e1ti\u0165 na zodpovedn\u00e9 osoby za vykonanie mimoriadneho hodnotenia. Motiv\u00e1cia na mimoriadne hodnotenie z\u00e1vis\u00ed nielen od samotn\u00e9ho faktu prechodu. Tak\u00fdmi d\u00f4vodmi m\u00f4\u017eu by\u0165 napr\u00edklad zlo\u017eitost projektu alebo \u00farove\u0148 mzdy. A v skuto\u010dnosti si v\u00e1\u017eime zodpovednos\u0165 a z\u00e1ujem o osobnostn\u00fd a profesion\u00e1lny rast - zvy\u0161ovanie kvalifik\u00e1cie je zakomponovan\u00e9 do firemnej kult\u00fary. <\/p>\n

    Do procesu rozvoja svojich zamestnancov je zapojen\u00fd ka\u017ed\u00fd t\u00edmov\u00fd l\u00edder \u2013 takto ukazuje \u00farove\u0148 svojej odbornosti, z\u00e1ujem o vzdel\u00e1vanie a v\u00fdhody syst\u00e9mu vzdel\u00e1vania a rozvoja na vlastnom pr\u00edklade. Pod\u013ea iniciat\u00edvy, akou sa hodnotenie vykon\u00e1va, t\u00edmov\u00fd l\u00edder a \u010fal\u0161\u00ed ved\u00faci na z\u00e1klade matice kompetenci\u00ed a vlastn\u00fdch sk\u00fasenost\u00ed ur\u010duj\u00fa pripravenos\u0165 \u0161pecialistu prejs\u0165 na \u010fal\u0161iu \u00farove\u0148 profesion\u00e1lneho rozvoja. Ak zamestnanec prv\u00fdkr\u00e1t nezvl\u00e1dne hodnotenie, sk\u00fa\u0161ku je mo\u017en\u00e9 op\u00e4tovne zlo\u017ei\u0165.<\/p>\n

    Ciele hodnotenia:<\/p>\n

      \n
    1. Ur\u010di\u0165 aktu\u00e1lnu \u00farove\u0148 \u0161pecialistu;<\/li>\n
    2. Zisti\u0165, v ktor\u00fdch oblastiach sa chce \u010dlovek \u010falej rozv\u00edja\u0165;<\/li>\n
    3. Poskytn\u00fa\u0165 zamestnancovi sp\u00e4tn\u00fa v\u00e4zbu;<\/li>\n
    4. Ur\u010di\u0165 oblasti rastu;<\/li>\n
    5. Stanovi\u0165 d\u00e1tum nasleduj\u00faceho hodnotenia.<\/li>\n<\/ol>\n

      \nKa\u017ed\u00e9mu je zn\u00e1ma situ\u00e1cia na trhu pr\u00e1ce, a preto zmysel hodnotenia nie je v tom, aby s\u00fadil zamestnanca, ale aby mu pomohol r\u00e1s\u0165.<\/p>\n

      Hodnotenie v\u00fdkonu<\/h4>\n

      \nHodnotenie v\u00fdkonu je systematick\u00fd a periodick\u00fd proces, ktor\u00fd hodnot\u00ed efekt\u00edvnos\u0165 pr\u00e1ce a v\u00fdkonnos\u0165 jednotliv\u00e9ho zamestnanca v s\u00falade s vopred stanoven\u00fdmi krit\u00e9riami a organiza\u010dn\u00fdmi cie\u013emi. Hodnotenie v\u00fdkonu za svoju dlh\u00fa hist\u00f3riu vyr\u00e1stlo z princ\u00edpov vedeck\u00e9ho mana\u017ementu Frederica W. Taylora a prv\u00fdkr\u00e1t sa pou\u017e\u00edvalo arm\u00e1dou USA<\/a><\/noindex> po\u010das prvej svetovej vojny na identifik\u00e1ciu slab\u00fdch v\u00fdkonov. <\/p>\n

      Hodnotenie v\u00fdkonu je pre zamestnanca u\u017eito\u010dn\u00e9 t\u00fdm, \u017ee odha\u013euje pr\u00ed\u010diny nedostatku kari\u00e9rneho rastu a mo\u017enosti rie\u0161enia. Spolo\u010dnos\u0165 m\u00f4\u017ee transparentne a objekt\u00edvne ur\u010di\u0165 zamestnancov, ktor\u00ed si zasl\u00fa\u017eia ocenenie, pov\u00fd\u0161enie alebo zv\u00fd\u0161enie platu. Je d\u00f4le\u017eit\u00e9 poznamena\u0165, \u017ee tento hodnotiaci n\u00e1stroj je pomerne zlo\u017eit\u00fd a m\u00e1 mno\u017estvo '\u00faskal\u00ed'.<\/p>\n

      \"Ako
      \n
      \nHodnotenie v\u00fdkonu prebieha v nieko\u013ek\u00fdch f\u00e1zach:<\/p>\n

      1 f\u00e1za \u2013 pr\u00edprava<\/b>. Je mimoriadne d\u00f4le\u017eit\u00e9 prediskutova\u0165 cel\u00fd proces, jeho ciele so zainteresovan\u00fdmi stranami, mana\u017e\u00e9rmi. Proces zhroma\u017e\u010fovania sp\u00e4tnej v\u00e4zby a sp\u00f4sob jej vyu\u017eitia by mal by\u0165 jasne ozn\u00e1men\u00fd v\u0161etk\u00fdm \u00fa\u010dastn\u00edkom na stretnutiach alebo v e-mailoch. Ako ukazuje prax, bez tejto f\u00e1zy sa hodnotenie v\u00fdkonu m\u00f4\u017ee sta\u0165 pr\u00e1zdnym mrhan\u00edm \u010dasu.<\/p>\n

      2 f\u00e1za \u2013 sebahodnotenie<\/b>. Zamestnanec by mal spomen\u00fa\u0165 a zaznamena\u0165, \u010domu sa venoval v posledn\u00fdch mesiacoch alebo roku: \u00falohy a kvality, ktor\u00e9 by sa od zamestnanca o\u010dak\u00e1vali, vr\u00e1tane plnenia nezvy\u010dajn\u00fdch \u00faloh; projekty, z\u00e1kladn\u00e1 \u010dinnos\u0165 a \u010fal\u0161ie aktivity; pracovn\u00e9 \u00faspechy a \u00faspechy; nedostatky, zlyhania v konkr\u00e9tnych \u00faloh\u00e1ch zo strany zamestnanca a oddelenia, sebataktnos\u0165 v faktoch. Ke\u010f\u017ee je dos\u0165 \u0165a\u017ek\u00e9 spomen\u00fa\u0165 si na detaily roka, je lep\u0161ie vykon\u00e1va\u0165 hodnotenie v\u00fdkonu aspo\u0148 raz ka\u017ed\u00fdch \u0161es\u0165 mesiacov.<\/p>\n

      3 f\u00e1za \u2013 stanovenie respondentov<\/b>. Zamestnanec s\u00e1m alebo ved\u00faci hodnotenia v\u00fdkonu vyberaj\u00fa t\u00fdch, ktor\u00ed ho bud\u00fa hodnoti\u0165: priamy nadriaden\u00fd; ved\u00faci in\u00fdch t\u00edmov, ktor\u00e9 sa zaoberali alebo sa ob\u010das zaoberaj\u00fa jednotliv\u00fdmi projektami spolo\u010dne so zamestnancom, klienti; kolegovia (kolegovia v oddelen\u00ed, do\u010dasn\u00e9 alebo st\u00e1ly projektov\u00e9 skupiny); podriaden\u00ed, vr\u00e1tane t\u00fdch, pre ktor\u00fdch je zamestnanec iba mentorom.<\/p>\n

      4 f\u00e1za \u2013 rozosielanie dotazn\u00edkov<\/b>. Jeden z ved\u00facich hodnoten\u00ed v\u00fdkonnosti, napr\u00edklad ved\u00faci oddelenia, analyzuje sebaohodnotenie zamestnanca, \u017eiada o spresnenie inform\u00e1ci\u00ed, ak zamestnanec uviedol nepresnosti, pripravuje dotazn\u00edk a rozosiela ho respondentom. Ke\u010f\u017ee ka\u017ed\u00fd zamestnanec spolo\u010dnosti dost\u00e1va nieko\u013eko dotazn\u00edkov, na ka\u017ed\u00fd list je potrebn\u00e9 stanovi\u0165 rozumn\u00fd term\u00edn, ktor\u00fd poskytne \u010das na d\u00f4kladn\u00e9 pre\u010d\u00edtanie a vyplnenie.<\/p>\n

      5 f\u00e1za \u2013 vykon\u00e1vanie hodnotenia<\/b>. Ka\u017ed\u00fd respondent si prezer\u00e1 sebaohodnotenie zamestnanca, uv\u00e1dza konkr\u00e9tne celkov\u00e9 hodnotenie toho, ako vid\u00ed s\u00falad o\u010dak\u00e1van\u00e9ho od zamestnanca s kvalitou vykon\u00e1vania \u00faloh, poskytuje koment\u00e1re, ktor\u00e9 rozoberaj\u00fa konkr\u00e9tne d\u00f4vody hodnotenia, a mo\u017en\u00e9 podrobn\u00e9 odpor\u00fa\u010dania na rozvoj.<\/p>\n

      6 f\u00e1za \u2013 anal\u00fdza \u00fadajov<\/b>. Diskusia o v\u00fdsledkoch m\u00f4\u017ee vyvola\u0165 nedorozumenie, preto je d\u00f4le\u017eit\u00e9 dodr\u017eiava\u0165 ur\u010dit\u00fa \u00farove\u0148 d\u00f4vernosti, ke\u010f\u017ee ka\u017ed\u00e9 udelen\u00e9 hodnotenie, \u010di u\u017e pozit\u00edvne alebo negat\u00edvne, je subjekt\u00edvne a niekedy provokat\u00edvne. V ka\u017edom pr\u00edpade je pre organiz\u00e1tora hodnotenia v\u00fdkonnosti lep\u0161ie za\u010da\u0165 diskusiu o v\u00fdsledkoch s ved\u00facim oddelenia zo zhrnut\u00fdch \u00fadajov za spolo\u010dnos\u0165 a oddelenie. T\u00e1 ist\u00e1 sch\u00e9ma sa pou\u017e\u00edva pri komunik\u00e1cii v r\u00e1mci oddelenia. Navy\u0161e, v pr\u00edpade niektor\u00fdch zamestnancov sa m\u00f4\u017eu objavi\u0165 zjavne nespravodliv\u00e9 hodnotenia, ktor\u00e9 boli udelen\u00e9 na z\u00e1klade osobn\u00fdch preferenci\u00ed. To m\u00f4\u017ee by\u0165 zrejm\u00e9 vo form\u00e1lnosti vyplnenia, absencii konkr\u00e9tnosti alebo pr\u00edtomnosti nadmernej emot\u00edvnosti v koment\u00e1roch k hodnoteniu v dotazn\u00edku.<\/p>\n

      7 f\u00e1za \u2013 pl\u00e1n rozvoja<\/b>. Na z\u00e1klade v\u00fdsledkov by mal by\u0165 vypracovan\u00fd pl\u00e1n konkr\u00e9tnych akci\u00ed, ktor\u00e9 poved\u00fa ka\u017ed\u00e9ho zamestnanca k rastu: konkr\u00e9tne \u0161kolenie, do\u010dasn\u00fd alebo trval\u00fd presun na in\u00fa poz\u00edciu, pr\u00e1ca na novom projekte, vedenie nov\u00fdm mentorom, dovolenka, \u00faprava v \u010dasovom mana\u017emente, in\u00e9 aktivity.<\/p>\n

      8 krok \u2013 sledovanie zmien<\/b>. V podstate je tento krok mo\u017en\u00e9 nazva\u0165 pr\u00edpravou a uskuto\u010dnen\u00edm \u010fal\u0161ieho hodnotenia v\u00fdkonnosti, ke\u010f\u017ee zamestnanci v o\u010dak\u00e1van\u00ed tohto hodnotenia za\u010d\u00ednaj\u00fa vopred sledova\u0165 v\u0161etko, \u010do bud\u00fa musie\u0165 uvies\u0165 v dotazn\u00edkoch, a d\u00f4kladnej\u0161ie sa zaobera\u0165 svojou \u010dinnos\u0165ou.<\/p>\n

      11 d\u00f4vodov, pre\u010do hodnotenie v\u00fdkonnosti m\u00f4\u017ee zlyha\u0165<\/h4>\n

      \nPri hodnoten\u00ed v\u00fdkonnosti sa m\u00f4\u017eu vyskytn\u00fa\u0165 drobn\u00e9 chyby, z ktor\u00fdch niektor\u00e9 mo\u017eno opravi\u0165 iba pri nasleduj\u00facom hodnoten\u00ed v\u00fdkonnosti. Preto je prv\u00e1 f\u00e1za pr\u00edpravy rovnako d\u00f4le\u017eit\u00e1, ako v\u0161etky ostatn\u00e9. \u010casto sa stret\u00e1vame s nasleduj\u00facimi nedostatkami a chybami:<\/p>\n

        \n
      1. Nespr\u00e1vne ot\u00e1zky v ankete<\/b>. Ve\u013ek\u00e1 anketa s viac ako 10 ot\u00e1zkami, ktor\u00e1 sa zaober\u00e1 spolo\u010dn\u00fdmi ot\u00e1zkami pre firmu, by mala by\u0165 oddelen\u00e1 od k\u013e\u00fa\u010dovej ankety hodnotenia v\u00fdkonnosti, ktor\u00e1 sa t\u00fdka konkr\u00e9tneho oddelenia alebo zamestnanca. <\/li>\n
      2. Vyh\u00fdbanie sa mana\u017e\u00e9ra \u0165a\u017ek\u00fdm t\u00e9mam<\/b>. V seba-hodnoten\u00ed m\u00f4\u017eu by\u0165 pr\u00edtomn\u00e9 perspekt\u00edvy pre zamestnanca, oddelenie alebo firmu, ktor\u00e9 si vy\u017eaduj\u00fa v\u00e1\u0161niv\u00fa diskusiu, ale hodnotenie jeho nadriaden\u00e9ho ich prehliada. V takom pr\u00edpade mo\u017eno usudzova\u0165, \u017ee mana\u017e\u00e9r potrebuje \u0161kolenie v oblastiach, kde nast\u00e1vaj\u00fa \u0165a\u017ekosti. <\/li>\n
      3. Nedostatok konkretiz\u00e1cie v odpovediach a koment\u00e1roch<\/b>. To m\u00f4\u017ee nazna\u010dova\u0165 nespr\u00e1vne formulovan\u00e9 ot\u00e1zky alebo nedostatok objas\u0148uj\u00facej pr\u00e1ce s \u00fa\u010dastn\u00edkmi, \u010do je potrebn\u00e9 napravi\u0165. Pretrv\u00e1vaj\u00face psychologick\u00e9 nastavenia respondenta, ktor\u00e9 ovplyv\u0148uj\u00fa hodnotenia vo v\u0161etk\u00fdch jeho vyplnen\u00fdch dotazn\u00edkoch, ved\u00face k podobn\u00fdm hodnoteniam a koment\u00e1rom, by mali zni\u017eova\u0165 relevantnos\u0165 udelen\u00fdch hodnoten\u00ed pri anal\u00fdze. <\/li>\n
      4. Nedostatok hodnotenia priamym nadriaden\u00fdm<\/b>. Ten toti\u017e pozn\u00e1 takmer v\u0161etko o form\u00e1lnych aj neform\u00e1lnych povinnostiach v oddelen\u00ed a m\u00f4\u017ee poskytn\u00fa\u0165 najpr\u00edsnej\u0161ie a objekt\u00edvne hodnotenie. Okrem toho, ak jeden zo zamestnancov bezpodmiene\u010dne vedie neform\u00e1lne v r\u00e1mci oddelenia, nemalo by sa \u00faplne spolieha\u0165 na hodnotenia jeho kolegov z oddelenia. <\/li>\n
      5. \u00damyseln\u00e1 alebo ne\u00famyseln\u00e1 predsudkovos\u0165<\/b>. V mno\u017estve hodnoten\u00ed, ktor\u00e9 s\u00fa vyplnen\u00e9 pre jedn\u00e9ho zamestnanca, m\u00f4\u017eu existova\u0165 v\u00fdnimo\u010dn\u00e9, ktor\u00fdm sa nie v\u017edy oplat\u00ed veri\u0165, preto sa berie do \u00favahy predov\u0161etk\u00fdm priemern\u00e9 hodnotenie. Navy\u0161e, hodnotenie m\u00f4\u017ee by\u0165 zalo\u017een\u00e9 na osobn\u00fdch sympati\u00e1ch a antipati\u00e1ch, t\u00fa\u017ebe vyhn\u00fa\u0165 sa konfliktu, \u010do sa prejavuje v absencii faktov a kvantitat\u00edvnych ukazovate\u013eov v koment\u00e1roch. <\/li>\n
      6. Pr\u00e1vny nihilizmus<\/b>. Ak v spolo\u010dnosti existuje odborov\u00e1 organiz\u00e1cia, m\u00e1 zmysel dohodn\u00fa\u0165 sa s \u0148ou na postupoch performance review a jeho n\u00e1sledkoch pre zamestnancov, preto\u017ee person\u00e1lny efekt, napr\u00edklad, prepustenie, presun na in\u00fa poz\u00edciu, zv\u00fd\u0161enie alebo zn\u00ed\u017eenie platu, sa riadi pracovn\u00fdm z\u00e1konodarstvom a podz\u00e1konn\u00fdmi aktmi.<\/li>\n
      7. Nes\u00falad cie\u013ea zv\u00fd\u0161enia produktivity s cie\u013emi performance review<\/b>. Ak cie\u013e zv\u00fd\u0161enia produktivity vedie k poru\u0161ovaniu etick\u00fdch pravidiel, z\u00e1konn\u00fdm po\u017eiadavk\u00e1m alebo kvalite produktu a slu\u017eieb, ur\u010dite to bude br\u00e1ni\u0165 vzdel\u00e1vaniu po performance review. <\/li>\n
      8. Ned\u00f4veryhodn\u00e9\/d\u00f4veryhodn\u00e9 dotazovanie<\/b>. Ak zamestnanci nebud\u00fa informovan\u00ed o podstate a cie\u013eoch performance review, m\u00f4\u017eu mu nepriklada\u0165 dostato\u010dn\u00fa v\u00e1hu a pristupova\u0165 k nemu bu\u010f nez\u00e1va\u017ene a form\u00e1lne, alebo pr\u00edli\u0161 v\u00e1\u017ene z obavy o stratu zamestnania alebo platu a bud\u00fa sa sna\u017ei\u0165 umelo zlep\u0161i\u0165 hodnotenie. <\/li>\n
      9. Nespr\u00e1vny prepo\u010det hodnoten\u00ed na odmeny<\/b>. Hodnotiaci syst\u00e9m by nemal garantova\u0165 povinnos\u0165 odmien v malom alebo ve\u013ekom objeme. Ak sa odmena stane pre v\u0161etk\u00fdch, performance review sa pre zamestnancov stane sign\u00e1lom na uvo\u013enenie. <\/li>\n
      10. Ne\u00fapln\u00fd zoznam respondentov<\/b>. Zamestnanec m\u00f4\u017ee \u00famyselne nezahrn\u00fa\u0165 do zoznamu respondentov t\u00fdch, s ktor\u00fdmi pracoval pr\u00edle\u017eitostne alebo trvale. V takom pr\u00edpade je potrebn\u00e9 objasni\u0165, \u017ee pri existencii od\u00f4vodnenia sa m\u00f4\u017ee ktoko\u013evek zap\u00edsa\u0165 do zoznamu respondentov. <\/li>\n
      11. Dikt\u00e1torsk\u00fd \u0161t\u00fdl<\/b>. Niektor\u00ed mana\u017e\u00e9ri s\u00fa tak\u00ed vystra\u0161en\u00ed, \u017ee sa ocitn\u00fa v nepr\u00edjemnej situ\u00e1cii, \u017ee nekonzultuj\u00fa v\u00fdsledky hodnotenia, ale jednoducho direkt\u00edvne hovoria podriaden\u00fdm, \u010do a ako robi\u0165. V performance review ide o obojsmern\u00fa komunik\u00e1ciu pre efekt\u00edvnos\u0165.<\/li>\n<\/ol>\n

        \nPerformance review je pr\u00edpravnou s\u00fa\u010das\u0165ou vo formovan\u00ed strat\u00e9gie vzdel\u00e1vania a rozvoja. V ka\u017edej spolo\u010dnosti sa vytv\u00e1ra vlastn\u00e1 strat\u00e9gia, v ka\u017edom pr\u00edpade hlavnou \u00falohou strat\u00e9gie vzdel\u00e1vania a rozvoja je riadi\u0165 rozvoj zamestnancov tak, aby podporovali in\u00e9 k\u013e\u00fa\u010dov\u00e9 priority podnikania. Funkcia vzdel\u00e1vania a rozvoja v organiz\u00e1cii zohr\u00e1va strategick\u00fa \u00falohu v piatich oblastiach:<\/p>\n

          \n
        1. Rozvoj potenci\u00e1lu zamestnancov;<\/li>\n
        2. Pri\u0165ahovanie a udr\u017eanie talentov;<\/li>\n
        3. Motiv\u00e1cia a pri\u0165ahovanie zamestnancov;<\/li>\n
        4. Tvorba zamestn\u00e1vate\u013eskej zna\u010dky;<\/li>\n
        5. Tvorba hodn\u00f4t korpor\u00e1tnej kult\u00fary.<\/li>\n<\/ol>\n

          \n\"Ako
          \n
          \nStrat\u00e9gia vzdel\u00e1vania a rozvoja zah\u0155\u0148a vytvorenie 8 hlavn\u00fdch komponentov uzavret\u00e9ho cyklick\u00e9ho ekosyst\u00e9mu vzdel\u00e1vania a rozvoja v spolo\u010dnosti, ktor\u00e9ho v\u00fdstavbu je potrebn\u00e9 za\u010da\u0165 prisp\u00f4soben\u00edm vzdel\u00e1vania a rozvoja obchodnej strat\u00e9gii. Ako ukazuje           v\u00fdskum McKinsey<\/a><\/noindex>, iba 40% spolo\u010dnost\u00ed potvrdzuje zhodu strat\u00e9gie vzdel\u00e1vania a rozvoja so strategick\u00fdmi cie\u013emi, zatia\u013e \u010do 60% spolo\u010dnost\u00ed nem\u00e1 jasn\u00fa zhodu medzi strat\u00e9giou vzdel\u00e1vania a rozvoja a obchodn\u00fdmi cie\u013emi. Preto by programy vzdel\u00e1vania nemali vytv\u00e1ra\u0165 iba HR oddelenie, ale mali by by\u0165 vyvinut\u00e9 oddeleniami pod organiza\u010dn\u00fdm veden\u00edm v spolupr\u00e1ci s HR oddelen\u00edm.<\/p>\n

          Existuje predpoklad, \u017ee zavedenie syst\u00e9mu vzdel\u00e1vania a rozvoja si vy\u017eaduje nielen finan\u010dn\u00e9 zdroje spolo\u010dnosti, ale aj pracovn\u00fd \u010das zamestnancov. V skuto\u010dnosti s\u00fa n\u00e1klady na vzdel\u00e1vanie a rozvoj ove\u013ea ni\u017e\u0161ie ako re\u00e1lne pr\u00ednosy pre spolo\u010dnos\u0165:<\/p>\n

            \n
          1. Zv\u00fd\u0161enie efektivity pr\u00e1ce zamestnanca<\/b>: vzdel\u00e1vanie posil\u0148uje jeho sebavedomie a pom\u00e1ha spolo\u010dnosti dosiahnu\u0165 vodcovsk\u00e9 postavenie. <\/li>\n
          2. Zv\u00fd\u0161enie spokojnosti zamestnancov a posilnenie mor\u00e1lky t\u00edmu<\/b>: spolo\u010dnos\u0165 ukazuje zamestnancom, \u017ee si ich v\u00e1\u017ei, investuje do nich a poskytuje im pr\u00edstup k vzdel\u00e1vaniu, o ktorom by inak ani nevedeli. <\/li>\n
          3. Pr\u00e1ca so slab\u00fdmi miestami<\/b>: v ka\u017edom kolekt\u00edve s\u00fa slab\u00e9 \u010dl\u00e1nky, \u010di u\u017e ide o jednotliv\u00fdch zamestnancov alebo podnikov\u00e9 procesy. Vzdel\u00e1vanie a rozvoj pozdvihuje v\u0161etk\u00fdch zamestnancov na rovnak\u00fa \u00farove\u0148, na ktorej je ka\u017ed\u00fd z nich zamenite\u013en\u00fd a samostatn\u00fd. <\/li>\n
          4. Zv\u00fd\u0161enie produktivity a dodr\u017eiavanie kvalitat\u00edvnych \u0161tandardov<\/b>: neust\u00e1le vzdel\u00e1vanie kolegov vychov\u00e1va vn\u00fatorn\u00fa zodpovednos\u0165 za procesy v spolo\u010dnosti a motiv\u00e1ciu na zvy\u0161ovanie produktivity pr\u00e1ce. <\/li>\n
          5. N\u00e1rast inov\u00e1ci\u00ed v nov\u00fdch strat\u00e9gi\u00e1ch a produktoch<\/b>: po\u010das zvy\u0161ovania kvalifik\u00e1cie doch\u00e1dza k h\u013eadaniu nov\u00fdch n\u00e1padov, rozv\u00edjaniu kreat\u00edvneho pr\u00edstupu a povzbudzovaniu sn\u00e1h pozera\u0165 sa na situ\u00e1cie inak. <\/li>\n
          6. Zn\u00ed\u017eenie fluktu\u00e1cie zamestnancov<\/b>: pr\u00edspevok zamestn\u00e1vate\u013ea udr\u017eiava zamestnancov a zni\u017euje n\u00e1klady na n\u00e1bor. <\/li>\n
          7. Posilnenie profilu a reput\u00e1cie spolo\u010dnosti<\/b>Existencia silnej strat\u00e9gie vzdel\u00e1vania a rozvoja posil\u0148uje zna\u010dku spolo\u010dnosti, pri\u0165ahuje \u0161tudentov, absolventov, kolegov z in\u00fdch firiem a vytv\u00e1ra rad uch\u00e1dza\u010dov, \u010do umo\u017e\u0148uje vybra\u0165 si najperspekt\u00edvnej\u0161\u00edch. <\/li>\n<\/ol>\n

            \nKorpor\u00e1tna s\u00fastava vzdel\u00e1vania a rozvoja nem\u00f4\u017ee by\u0165 zaveden\u00e1 zo d\u0148a na de\u0148. Po\u010das implement\u00e1cie sa m\u00f4\u017ee vyskytn\u00fa\u0165 mno\u017estvo ch\u00fdb. Hlavn\u00e1 z nich - nes\u00falad medzi rozvojovou strat\u00e9giou a misiou podnikania. Pri spr\u00e1vnej realiz\u00e1cii v spolo\u010dnosti sa pestuje zdrav\u00e1 konkurencia a l\u00eddersk\u00e1 zna\u010dka, ktor\u00e1 vedie k rastu zisku spolo\u010dnosti, posilneniu jej poz\u00edci\u00ed na trhu IT slu\u017eieb, zapojeniu sa do skuto\u010dnej vonkaj\u0161ej konkurencie s l\u00eddrami trhu a strategickej flexibilite.
            \n
            Zdroj:             habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"

            \u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R. \u041c\u043e\u044f \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430 \u0441\u0432\u044f\u0437\u0430\u043d\u0430 \u0441 \u0443\u0441\u0438\u043b\u0435\u043d\u0438\u0435\u043c \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u0438 \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f \u0432 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438, \u0438 \u044f \u0445\u043e\u0447\u0443 \u043f\u043e\u0434\u0435\u043b\u0438\u0442\u044c\u0441\u044f \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c \u043e\u043f\u044b\u0442\u043e\u043c \u0438 \u0437\u043d\u0430\u043d\u0438\u044f\u043c\u0438 \u043e \u0442\u043e\u043c, \u043a\u0430\u043a \u0443\u043f\u0440\u0430\u0432\u043b\u044f\u0442\u044c \u043f\u0440\u043e\u0444\u0435\u0441\u0441\u0438\u043e\u043d\u0430\u043b\u044c\u043d\u044b\u043c \u0438 \u043a\u0430\u0440\u044c\u0435\u0440\u043d\u044b\u043c \u0440\u043e\u0441\u0442\u043e\u043c \u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u0442\u0430\u043a\u0438\u043c \u043e\u0431\u0440\u0430\u0437\u043e\u043c, \u0447\u0442\u043e\u0431\u044b \u043f\u043e\u0434\u0434\u0435\u0440\u0436\u0438\u0432\u0430\u0442\u044c \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u043a\u043b\u044e\u0447\u0435\u0432\u044b\u0435 \u043f\u0440\u0438\u043e\u0440\u0438\u0442\u0435\u0442\u044b \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430. \u0421\u043e\u0433\u043b\u0430\u0441\u043d\u043e \u0438\u0441\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u044e KPMG, 50% \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0439 \u043e\u0442\u043c\u0435\u0447\u0430\u044e\u0442 \u043d\u0435\u0434\u043e\u0441\u0442\u0430\u0442\u043e\u043a \u043a\u0432\u0430\u043b\u0438\u0444\u0438\u0446\u0438\u0440\u043e\u0432\u0430\u043d\u043d\u044b\u0445 IT-\u0441\u043e\u0442\u0440\u0443\u0434\u043d\u0438\u043a\u043e\u0432 \u043d\u0443\u0436\u043d\u043e\u0433\u043e […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-55514","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\n","aioseo_head_json":{"title":"\ud83e\udd47Ako vybudova\u0165 korpor\u00e1tnu strat\u00e9giu vzdel\u00e1vania a rozvoja | ProHoster","description":"Ahojte v\u0161etci! Som Anna Chacko, HR riadite\u013eka Omega-R.","canonical_url":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","robots":"max-image-preview:large","keywords":"","webmasterTools":{"miscellaneous":""},"schema":null,"og:locale":"sk_SK","og:site_name":"ProHoster | \u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430\u0434\u0435\u0436\u043d\u044b\u0439 \u0445\u043e\u0441\u0442\u0438\u043d\u0433 \u0434\u043b\u044f \u0441\u0430\u0439\u0442\u043e\u0432 \u0441 \u0437\u0430\u0449\u0438\u0442\u043e\u0439 \u043e\u0442 DDoS, VPS VDS \u0441\u0435\u0440\u0432\u0435\u0440\u044b","og:type":"article","og:title":"\ud83e\udd47\u041a\u0430\u043a \u0432\u044b\u0441\u0442\u0440\u043e\u0438\u0442\u044c \u043a\u043e\u0440\u043f\u043e\u0440\u0430\u0442\u0438\u0432\u043d\u0443\u044e \u0441\u0442\u0440\u0430\u0442\u0435\u0433\u0438\u044e \u043e\u0431\u0443\u0447\u0435\u043d\u0438\u044f \u0438 \u0440\u0430\u0437\u0432\u0438\u0442\u0438\u044f | ProHoster","og:description":"\u0412\u0441\u0435\u043c \u043f\u0440\u0438\u0432\u0435\u0442! \u042f \u2013 \u0410\u043d\u043d\u0430 \u0425\u0430\u0446\u044c\u043a\u043e, HR-\u0434\u0438\u0440\u0435\u043a\u0442\u043e\u0440 Omega-R.","og:url":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/blog\/news\/kak-vystroit-korporativnuyu-strategiyu-obucheniya-i-razvitiya","og:image":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:secure_url":"https:\/\/prohoster.info\/wp-content\/uploads\/2021\/11\/logo-350.jpg","og:image:width":350,"og:image:height":350,"article:published_time":"2020-01-21T21:00:00+00:00","article:modified_time":"2020-02-18T11:03:38+00:00","article:publisher":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster","article:author":"https:\/\/www.facebook.com\/prohoster"},"aioseo_meta_data":{"post_id":"55514","title":null,"description":null,"keywords":null,"keyphrases":null,"primary_term":null,"canonical_url":null,"og_title":null,"og_description":null,"og_object_type":"default","og_image_type":"default","og_image_url":null,"og_image_width":null,"og_image_height":null,"og_image_custom_url":null,"og_image_custom_fields":null,"og_video":null,"og_custom_url":null,"og_article_section":null,"og_article_tags":null,"twitter_use_og":false,"twitter_card":"default","twitter_image_type":"default","twitter_image_url":null,"twitter_image_custom_url":null,"twitter_image_custom_fields":null,"twitter_title":null,"twitter_description":null,"schema":{"blockGraphs":[],"customGraphs":[],"default":{"data":{"Article":[],"Course":[],"Dataset":[],"FAQPage":[],"Movie":[],"Person":[],"Product":[],"ProductReview":[],"Car":[],"Recipe":[],"Service":[],"SoftwareApplication":[],"WebPage":[]},"graphName":"","isEnabled":true},"graphs":[]},"schema_type":null,"schema_type_options":null,"pillar_content":false,"robots_default":true,"robots_noindex":false,"robots_noarchive":false,"robots_nosnippet":false,"robots_nofollow":false,"robots_noimageindex":false,"robots_noodp":false,"robots_notranslate":false,"robots_max_snippet":null,"robots_max_videopreview":null,"robots_max_imagepreview":"large","priority":null,"frequency":null,"local_seo":null,"seo_analyzer_scan_date":null,"breadcrumb_settings":null,"limit_modified_date":false,"reviewed_by":null,"ai":null,"created":"2021-02-28 19:42:38","updated":"2022-09-27 14:22:01","focus_keyword":null,"additional_keywords":null,"truseo_locale":null},"gt_translate_keys":[{"key":"link","format":"url"}],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=55514"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/55514\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=55514"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=55514"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/prohoster.info\/sk\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=55514"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}