Imam ničelno fluktuacijo

Nekaj časa nazaj, ko sem delal kot IT direktor v tovarni, smo pripravljali poročilo za nek dogodek. Morali smo izračunati in predstaviti kazalnike na podlagi seznama, med katerimi je bila tudi obstoječa rotacija zaposlenih. In izkazalo se je, da imam le to številko enako nič.

Med vodstvom sem bil edini takšen, kar je pritegnilo mojo pozornost. No, sam sem se tudi presenetil - izkaže se, da je nenavadno, ko od tebe zaposleni ne odhajajo.

Skupaj sem delal kot vodja približno 7-10 let (natančno ne vem, kateri obdobji vključiti), a nulle rotacije je ostala. Noben zaposleni nikoli ni odšel od mene, nikogar nikoli nisem odpustil. Le zaposloval sem.

Prazna rotacija, kot kazalnik, nikoli ni bila moj cilj. A trudim se, da si vložena prizadevanja v ljudi ne bi šla v nič. Zdaj bom opisal, kako vodim na način, da ljudje ne odhajajo - morda najdete kaj koristnega zase. Ne trdim, da obravnavam temo v vsej njeni širini, saj se opiram samo na osebne izkušnje. Zelo mogoče je, da vse delam narobe.

Odgovornost vodje

Vedno sem menil, da neuspehi podrejenih predstavljajo neuspehe njihovega vodje. Zato se vedno nasmehnem, ko slišim, kako šef v sestanku kritizira svoje podrejene.

Če vodim osebo in slabo dela, potem jaz nekaj delam narobe in njeno dvigovanje na željeno (zame) raven je moja naloga. Torej, jaz moram razmišljati, kako iz njega narediti človeka, ne pa on.

Večkrat sem se ob tem vprašanju spotaknil. Prijavi se k meni nekdo in po mesecu želi oditi. Sprašujem - kaj je narobe? On pa - ne ustrezam standardom. Jaz mu rečem - zakaj te to skrbi? No, pravi, slab sem, treba me je odpustiti.

Moram razložiti, da če slabo dela, potem je nekaj narobe z mojim sistemom vodenja in ga bom spremenil. Njegova naloga je, da se ne obremenjuje in preprosto dela. Jaz bom že našel rešitev.

Upoštevanje individualnih lastnosti

Zveni banally, a jaz to jemljem resno. Ljudje so zelo različni in to je treba izkoristiti. Eden je dober razvijalec in potrebuje mir. Odlično, tukaj so slušalke in oddaljen vogal, naloge boš prejel po pošti. Drug pa rad in zna komunicirati ter pritegniti ljudi k sebi - odlično, pojdi in zberite zahteve ter oddaji naloge.

Tretji je precej počasen – ok, nima kaj početi na podporni liniji. Četrti ima 8 od 10 glede na kazalnik 'Sreča' – to pomeni, da dobi najbutastejše naloge. Peti nima razvitega abstraktnega mišljenja, ne more zasnovati rešitve v glavi – odlično, uporabimo korejski zajtrk.

In tako naprej. Bilo je čas, ko sem poskušal vse spraviti pod eno in isto merilo – ne deluje, povzroča notranji odpor. Vsi želijo biti to, kar so.

Ljudje v zaposlitvah

Vedno se trudim videti v zaposlenih ljudi in se pogovarjati z njimi kot z ljudmi, ne kot z zaposlenimi. To sta povsem različni entiteti.

Zaposleni mora izpolnjevati načrt, se obnašati na določen način, hoditi na podjetniške zabave itd.

Človeku je treba plačati hipotekarni kredit, peljati otroka na trening med delovnim časom, se izpovedati prijatelju, prejemati več denarja, pridobiti samozavest, razmišljati o prihodnosti.

Zato se trudim delati s človekom in ne z njegovo projekcijo na podjetniške standarde.

Odpustiti iz službe

Kako nenavadno, mnogi imajo ta problem – težko se je odpustiti iz službe, še posebej, ko je to treba početi sistematično. Potem je treba nadomeščati, vzeti dopust brez plačila, usklajevati individualni delovni čas.

Imam tudi otroke, ki nenehno obiskujejo različne treninge. In že štiri leta nikoli ne delam cel dan.

Enako ravnam tudi z zaposlenimi. Bil je tip, ki je imel otroka v logopedski vrtcu, kjer ga je treba pobrati do 17. ure – mu je žal, naj gre vsak dan eno uro prej. Potem pa so tu še različni obiski zdravnika, šolske novoletne zabave, nakup zavarovanja – sploh ni težav.

Kako nenavadno, še nihče ni zlorabil. To zelo cenijo.

Podjetniške vrednote in standardi

Zelo me zanima s kakšne višine. V preteklosti sem verjel v to neumnost, ko sem delal v prvi firmi, potem pa sem spoznal, da je to nesmisel. Kot urejanje trgovin – en je moder, drugi rdeč, v tretjem ponujajo, da poskusiš klobaso, v četrtem je kruh svež. Ali bom res šel v trgovino samo zato, ker je rdeča?

Tudi sam pljuvem, in podrejencem priporočam. Seveda ne prepovem, če ima kdo močno potrebo po pripadnosti in želi sodelovati pri postavitvi muzikal, a tudi ne bom podpirala.

Zaščita

Zaščititi zaposlene v podjetju je običajno potrebno zaradi samega podjetja. Na primer, zaradi birokracije. Če vse prisilijo, da napišejo nekakšno poročilo, jih potrudim osvoboditi tega, včasih prevzamem to poročilo nase.

Včasih jih je potrebno zaščititi pred ljudmi – menedžerji, naročniki, drugimi šefi itd. Programerji so pogosto introverti in nimajo veliko izkušenj z pisarnimi spori, zato konflikt prevzamem nase in poskušam razrešiti situacijo.

Prihodki

Z programerji je težava – ni vedno jasno, zakaj jim plačujejo. Zato je težko poskrbeti, da bi dobili več. A trudim se.

Običajno pridem do spremembe motivacijskega sistema – izumim takšnega, ki omogoča večjo zaslužek z večjim trudom ali večjo učinkovitostjo. To pomeni, da imajo vsi enak motivacijski sistem, moji pa drugačnega. Nato me prosijo, da za druge oddelke izumim motivacijski sistem, ko vidijo učinkovitost programerjev.

Delo izven delovnega časa

Sovražim delati izven delovnega časa. Zato vsem svojim odsvetujem, da tega ne počnejo. V tovarni je to predstavljalo vir stalnih konfliktov z drugimi vodji.

Navadili so, da svoje zaposlene puščajo po delovnem času in jih kličejo ob koncih tedna. Če potrebujejo programerja v nedeljo – pridejo in zahtevajo. In jaz jih pošljem stran. Rečem jim, da so neumni losi, če ne morejo načrtovati svoje dela tako, da se prilegajo v osemurni delovnik.

Manipulacija

Vsakogar lahko manipuliraš, vključno z vodjo. Zdi se mi to odvratno. Zato prekinem vsak poskus manipulacije z mano.

Nikoli nimam priljubljencev, grdega račka, desne roke ali favoritov. In vsak, ki poskuša postati tak, dobi lekcijo o manipulaciji.

Циљеви

Cilje, ki jih postavi podjetje, vedno dopolnim ali popolnoma zamenjam. Končni cilj pri meni je vedno višji in širši.

Iskreno, v nobenem podjetju cilji zaposlenih niso pravilno formulirani. Obstajajo nekateri splošni, brez pomena, in zato ne motivirajo.

Jaz pa postavljam ambiciozne cilje. No, nekaj takega, kot je dvojno povečanje učinkovitosti.

Osebni cilji

Trudim se da saznam lične ciljeve svakoga i pomognem im da ih postignu kroz rad. Obično su lični ciljevi programera povezani sa profesijom ili se mogu ostvariti uz njenu pomoć.

Na primer, ako neko želi da postane šef, ja mu pomažem. Sada sam otvorio program stažiranja, sandbox za lidere – jednostavno predajem deo tima u upravljanje, pomažem, i, uz dobre rezultate, osoba dobija tim na stalno raspolaganje.

Prisilan razvoj

Zadovoljavam potrebu za razvojem. Smatrajući da je razvoj moguć samo kroz praksu, osoba jednostavno dobija zadatke koji su za nju teški.

Ne sve, već oko 30% – nešto nepoznato, novo, teško. Da bi mozak stalno bio napet, a ne radio automatski.

Sada sam razvoj postavio kao normu, uključivši ga u metriku. Dakle, nirvane nema – svaki mesec je potrebno napredovati. Čini se da za sada uspeva.

Sukobi

Obožavam sukobe jer otkrivaju probleme. Ne prolazim pored njih, već ih istražujem i tražim rešenje. To se odnosi i na unutrašnje i spoljašnje sukobe.

U principu, treba se radovati sukobima. Nema ništa gore od skrivenih problema koji se iznenada pojave u najneprikladnijem trenutku.

Kontakti van posla

Svedeno na minimum. Nema korporativnih okupljanja, sastanaka, izleta ili odlazaka na laser tag. Ako se oni negde sretnu bez mene – svejedno, to je njihov posao.

Čini mi se da je sastanak tima sa vođom u neformalnoj postavci – samoobmanjivanje. Deluje kao da svi razumeju da šef više nije šef. Ali svi se sećaju da sutra idu na posao. I ne mogu se potpuno opustiti. Znači, atmosfera više nije potpuno neformalna.

Atmosfera

Ovde je teško objasniti. U timu uvek postoji određena atmosfera, raspoloženje, postavka, napetost, opuštenost, uzbuđenost, letargija, itd. Ukratko, atmosfera.

Za tu atmosferu je odgovoran šef, tj. ja. Tu atmosferu stalno pratim. Čak ni ne tako: ja je stvorim. A onda pratim i ispravim. Dakle, radim kao neki animator, klaun ili voditelj.

Opazil sem, da vzdušje magično vpliva na učinkovitost. Imam celo številke za to, zbrane v dveh letih, o tem bom kdaj napisal. S pravim vzdušjem lahko zrasteš dvakrat ali trikrat, brez uporabe kakršnih koli drugih metod.
Načeloma je dovolj, da vzdušje prevzameš v svojem področju odgovornosti, in potem nekako samo začne funkcionirati. Ne vem, kako naj še razložim.

Brez ceremonij

Trudim se čim bolj zmanjšati vse dvorske ceremonije in etiket komunikacije. Da je komunikacija čim bolj preprosta in učinkovita.

Na začetku, ko zaposleni šele pride, je to zelo težko. Ljudem je nenavadno, ko je izjava 'no in bedasto si napisal' - ni žalitev, ampak preprosta ocena kode. Treba je razložiti in loviti tiste, ki mislijo, da jim namigujejo, da morajo oditi.

Najboljši del pride kasneje, ko se vsi navadijo. Ni treba žvečiti gob in oblačiti govor v kakšne standarde. Koda je slaba? Tako rečemo. Tip se dela neumen? Se dela neumen. In ne da je šel v napačno smer.

Nepogojno podrejanje

Vedno dosledno zahtevam nepogojno podrejanje. Če rečem, da danes ne delamo – to pomeni, da danes ne delamo. Če rečem, da eno uro pišemo kodo, drugo uro hodimo na zunaj – tako naj bo. Rekel sem, da naj se drugi monitor odstrani – treba ga je odstraniti. zahtevam, da zamenjamo mesta – ni treba jokati.

To niso neumnosti, ampak eksperimentiranje in preverjanje hipotez. Vsi to vedo, zato ne nasprotujejo. Kot pravijo, so za vsak vrvež, razen za lakoto. Kajti rezultati teh eksperimentov povečujejo njihovo učinkovitost, dohodek in razvijajo kompetence. Zato razlage niso potrebne.

Posebni

Opazil sem, da ljudem ugaja, da se počutijo posebne v primerjavi z drugimi zaposlenimi v podjetju. Zato jih delam posebne.

Pri nas skoraj vedno imamo svoj sistem motivacije, svoje cilje, svoje metode, svojo uspešnost, svoje pristope in svojo filozofijo.

Še posebej ljudem ugaja, ko njihovo posebnost opazuje nekdo od zunaj, ali celo od zgoraj. Trudim se, da tako tudi ostane. No, da direktor ve, da dvigujemo učinkovitost in da nam uspeva, medtem ko on zasluži več denarja. Potem ga spodbujam, da pride in pohvali ljudi. No in oni se veselijo kot otroci in se še naprej trudijo.

Zahteve glede kakovosti

Imam visoke zahteve glede kakovosti. No, spomnite se – da fantom ne bo nerodno pokazati. Te zahteve prenašam na podrejene.

Preprosto zato, ker menim, da je to koristna veščina. In tudi zato, ker odgovaram za to, kar moji podrejeni počnejo.

Pogosto jih prisilim, da preoblikujejo, če je to možno. Vendar pa se pogosteje trudim biti prisoten v fazi načrtovanja, da bo vse pravočasno.

Ljudje se navadijo in to jim začne biti všeč. Predvsem zato, ker imajo drugi nižje zahteve, kar pomeni, da imam jaz konkurenčno prednost.

Zelo rad pomagam.

Nisem tisti, ki bi jih zapustil. Če je nalogo treba opraviti, jo opravimo skupaj, ne on. To pomeni, da odgovarja celotna ekipa, in ker sem del te ekipe, to pravilo velja tudi zame.

Če je treba nujno opraviti, in oseba ne zmore – se usedem in pomagam. Če ga ne gre, in roki so napeti, ga odpustim in se lotim dela sam. Potem, ko dokončamo, razložim, kako in kaj bi bilo treba narediti, kje je bila napaka itd.

Prisilim jih, da si medsebojno pomagajo.

Spet, ne kar tako. V naši panogi so kompetence zelo pomembne, še posebej v predmetnih in metodoloških področjih. Te so vedno razpršene med ljudmi. Zato učinkovitost rešitve katerekoli naloge močno variira od izvajalca do izvajalca.

Splošno, dovolj je, da vsi vedo naloge vseh. Zjutraj hitro povemo na glas, in takoj se najdejo stiki. Eden reče – o, to sem že delal. Odlično, ti boš pomagal.

Približno tako. En tip je opravil nalogo, nihče mu ni mogel pomagati, porabil je 10 ur. Drugič bo to naredil v 1 uri. Drugi tip, če mu ne pomagate, bo prav tako porabil 10 ur. Če mu pomagate, bo porabil 2 uri. Na pomoč pa gre 5-10 minut. Na koncu prihranimo čas in dobimo dva fanta, ki znata rešiti to nalogo.

Ja, a prisiliti jih je treba nujno. Programerji ne rade komunicirajo med seboj.

Paket odpovedi

Kje sem že napisal članek o paketu odpovedi, ne bom se ponavljal. Ljudem vedno govorim: tukaj ste začasno, zato izkoristite vse, kar lahko, iz dela. Edina stvar, ki je ne morete vzeti s sabo, so kompetence, izkušnje, stiki, veščine. Na to se je treba osredotočiti.

Ne poskušajte se vključiti v podjetje, raziskati njegovo zgodovino, perspektive, kdo s kom spi, kdo koliko zasluži itd. To je brezsmiselna informacija, saj je po odpustu ne morete nikakor uporabiti. Zato ni vredno časa, da bi jo preživeli.

Glavna značilnost odpuščanja je ta, da oseba, ki na njem dela, podjetju prinaša več koristi kot tisti, ki je prišel samo sedeti v službi. Sodelovanje pri prinašanju koristi podjetju je prav tako del paketa odpuščanja. Zelo koristna kompetenca.

Pokazati svet

Ne, ne organiziram avtobusnih izletov za zaposlene. Preprosto se trudim, da bi čim več govoril o tem, kar se dogaja v panogi na splošno, v drugih podjetjih, z drugimi ljudmi. Točno zato, da bi ljudje razumeli svoje trenutno mesto.

V samooceni osebe in njenem postavljanju ciljev je izredno pomemben kontekst, ali merila, ali standardi, s katerimi se primerja. Če gleda le na dva kolega, se lahko zdi, da je najboljši programer na svetu. Če pa pogleda, kaj počnejo fantje iz sosednjega podjetja, se ocena takoj spremeni.

Želim, da imajo moji zaposlenih čim bolj realno oceno. Da bi razmišljali v kategorijah celotne države, ne pa samo IT oddelka ali vasi. Takrat želijo rasti.

Zaključki

Odločitve sprejemajte sami. Objasnil sem vstop in izstop, vendar nimam nobene ideje, ali je eno od drugega odvisno.

Vhod – kako vodim.
Izhod – ničelna fluktuacija.

Možno je, da ljudje ne odhajajo ne zaradi, ampak kljub temu, kako vodim. Takrat se popolnoma izgubim v ugibanjih, zakaj še vedno sedijo tukaj.

Toda obstajajo znaki, ki jih skrbno zbiram.

Prvi – ko se odpustim, se ekipa skoraj vedno razbeži. Ne morejo delati z novim šefom.

Drugi – pred kratkim je eden mojih bivših kandidiral na razgovoru za delo v veliki tovarni, in direktor ga je bil pripravljen sprejeti samo zato, ker je delal v moji ekipi.

Tretji – k meni so začeli prihajati popolnoma neznani ljudje, ki so prišli prav do mene, ne pa v podjetje.

Četrti – občasno mi pišejo neznani ljudje na internetu in se želijo priključiti.

Peti – k meni so začeli prehajati ljudje iz sosednjih ekip. V takšnem številu, da ekipa raste večkrat.

Kaj mislite?

Izvor: habr.com