Predstavljajte si, da ste skupaj s svojim sodelavcem, glavnim programerjem, s katerim ste delali zadnja štiri leta v banki, prišli do nečesa nepredstavljivega, kar trg nujno potrebuje. Izbrali ste dobro poslovno modelo in se vam je pridružila ekipa močnih posameznikov. Vaša ideja je dobila povsem otipljive oblike in posel je praktično začel prinašati denar.
Če sploh ne boste upoštevali pravil higiena, ste toksični, nekonsistentni, sebični, zavajate druge, potem do prvih dobičkov sploh ne boste prišli. Predstavljamo si, da gre vse dobro, vi ste vsi super in ni daleč čas, ko bo prišla prva resna dobiček. Tukaj se porušijo zračni gradovi, ki jih je vsak član ekipe skrbno gradil. Prvi je mislil, da je glavni in da bo pobral 80 % dobička, ker je prav on prodal avto in z njegovimi denarji je celotna ekipa preživela v prvih dneh. Drugi je mislil, da bosta dva ustanovitelja dobila po 50 %, saj je programer in je ustvaril to aplikacijo, na kateri zdaj vsi zaslužijo. Tretji in četrti sta mislila, da bosta dobila delež v poslu, takoj ko bo denar pritekli, saj sta delala skoraj 24 ur na dan in dobivala precej manj, kot bi lahko v isti banki.
Na koncu je biznis na robu propada. Vsega tega bi se dalo izogniti, če bi se pravilno dogovorili na začetku. Kako? S pomočjo komunikacije in skupne priprave partnerske pogodbe.
Partnerska pogodba je temelj odnosov in osnova za pripravo potrebnih pravnih dokumentov. V tem članku ne bom obravnaval pravnih vidikov, saj je najpomembnejše dogovoriti se, dokumente pa bodo pripravili pravniki. Na svoji izkušnji bom opisal, do česa lahko pripelje neupoštevanje pravil poslovne higiene. Glavna naloga partnerske pogodbe je opomniti na dogovore. Če se stvari začnejo odvijati narobe, lahko vedno vzamete dokument in svojim partnerjem pokažete, kako ste se dogovorili. Običajno je to dovolj.
Vsi ste verjetno slišali, da ne smete začeti posla s prijatelji, ne smete se dogovarjati na obali, ne smete zaposlovati prijateljev itd. Torej, vse te napake sem že storil in lahko rečem, da je to neprecenljiva izkušnja, ki bi jo rad delil z vami.
Dima
Bila smo najbolji prijatelji. Zajedno smo učili u fizičko-matematičkoj gimnaziji, išli na olimpijade, na koncerte, slušali Metallica. On je upisao MIFI, a ja MFTI. Tokom celog tog vremena smo se družili, pisali pesme, pečili roštilj na vikendici. Kada smo završili fakultete, obojica, inače, s odličnim uspehom, krenuli smo zajedno na doktorat. Ali nismo imali novca. Niko od nas nije planirao da ide u nauku. I, sedeći kod mene na vikendici, razmišljajući kako da zaradimo novac i ostanemo slobodni, odlučili smo - treba da pređemo u biznis. Mesec dana kasnije registrovali smo preduzeće, a ja sam u 22. godini postao generalni direktor. Počeli smo da prodajemo svoje veštine u implementaciji sistema elektronskog poslovanja malim preduzećima, koje smo stekli radeći na poslednjim godinama fakulteta. Tačnije, to su bile Diminu stručnost, a ja sam na poslednjim godinama malo radio, više sam učio.
Prva godina je prošla dobro, ali druga nam je donela krizu iz osmog-devetog godine i nagli pad potražnje za poslovanjem, posebno u malom biznisu. Dobro je što smo u timu imali programera i SEO stručnjaka i potpuno smo se prebacili na razvoj sajtova i internet marketing. U krizi je reklama dobro rasla, i bilo je dosta narudžbi. Ali onda mi je jednom Dima došao i rekao: “Kolja, registrovao sam svoju kompaniju, razdvajamo se.” To je za mene tada bio šok. Kao da je omiljena devojka rekla: „Kolja, našla sam nekoga drugog, hajde da se rastanemo!“. Bilo je beskorisno raspravljati se. Sve smo obavili civilizovano i bez posebnih tragedija. Seli smo kod mene kod kuće, pisali na papiru šta ide meni, a šta njemu. Sada Dima ima uspešan biznis koji izlazi van granica zemlje, i i dalje se družimo, na čemu sam veoma zahvalan.
Zaključek: minus 5 ljudi od 9, minus 5 velikih klijenata od 8 i minus svi pravci internet marketinga, ostala je samo izrada sajtova.
Izlaz: malo smo razgovarali o onome što je kome važno. Nisam znao da je Dimi važno biti prvi, biti lice brenda i potpuno odgovarati za svoju oblast. Da smo tada unapred razgovarali, dogovorili se kuda idemo, kako i u kakvom partnerskom odnosu, do raskida ne bi došlo. Nastavili smo da se čujemo kao prijatelji, a trebalo je kao partneri. Komunikacija je ključ za sve.
Saša
Po 'razvodu' s Dimoy mne poschastlivilos' porabotat' s prekrasnoy veb-studioy, rukovoditelem i sovladelem kotoroy byl Sasha. My sели vmeste v odnom ofise, u nikh 10 chelovek, u menya 4, i nachali delat' sovmestnye proekty. Ya prodaval i upravlyal proektami. Resursy razrabotchikov i dizaynerov u nas byli po suti obshchimi. U menya – programmisty, delayushchie sayty na MODx, u nikh — na Bitrikse. Ne skazhu, chto my byli zakadychnymi druz'yami, no regulyarno organizovyvali sovmestnye gulyanki i korporativy. Kak ya togda schital, my byli khoroshimi partnerami i khorosho drug druga ponimali. Togda my sdela li neskol'ko interesnykh proektov: sistemu distantsionnogo obucheniya, sistemu videoperegovorok dlya minobra Moskovskoy oblasti, internet-magazin dlya krupneyshego postavshchika suvenirnoy produktsii v Rossii. Pomimto etogo, ya nachal rabotat' s Moskvoy i okazyvat' uslugi po podderzhke ikh saytov. Eto zanimalo 110% moego vremeni i napravlenie po proizvodstvu saytov na MODx prikhodilos' zakryt'. Ya dumal, chto my delayem odin biznes, gde est' i podderzhka, i razrabotka, chto oni moyi partnery, i vot-vot poydut normal'nye dengi i my nachnem ikh sovmestno delit'. No kak-to pogovoriv s Sashoy, ya ponyal, chto na samom dele my dve nezavisimye organizatsii. Obe kompanii rosy, i odnogo ofisa stalo malo, my raz'yehalis'.
Zaključek: minus napravlenie razrabotki saytov, plyus rastushchiy biznes po ekspluatatsii informatsionnykh sistem.
Izlaz: opyat' problema byla nedokommunkatsii, moi ozhidaniya otlichalis' ot togo, chto bylo na samom dele. Plyus k etomu, my nikogda nichego ne obgovarivali naperez. I eto bylo istochnikom nebol'shikh konfliktov.
Artem
Z Artemom svaštali smo, zajedno smo se bavili fotografijom, bili smo aktivni članovi foto kluba. On je imao vlastiti „izgrađeni“ biznis, a ja svoj. Smatrao sam Artema vrlo sposobnim menadžerom. I iskreno sam mu zavidio što ima negde stalni izvor prihoda, gde gotovo ništa ne radi, gde mu pomaže supruga, gde na daljinu radi par programera i administrator, a biznis donosi dobar prihod. U to vreme moj je biznis brzo rastao i bila mi je potrebna pomoć. Ponudio mi je to „prijateljski“. Kao, ništa mi ne treba, imam novca, imam svoju firmu, želim da radim zajedno i želim ti pomoći. Naravno, na obali nismo ništa dogovorili. Prošla je godina. U kompaniji je već radilo više od 30 ljudi. Obrti su bili pod 50 miliona godišnje. A onda su nas posetili sateliti brzi rast — novčani problemi. Preuzeli smo nove obaveze, ali novac za njih nismo dobijali, jer su nam plaćali sa kašnjenjem do godine dana. Tada je u kompaniji bio pravi krizni trenutak, i mislio sam da sam za to kriv. Nismo mogli na vreme isplaćivati plate. Bilo je jako bolno i teško. Teret finansiranja isplate plata pao je na mene, trudio sam se koliko sam mogao, prijatelji znaju. Na kraju sam napustio biznis, Artem je postao njegov generalni direktor. Izašao sam iz operativnog rada. Iskreno sam verovao da će Artem moći da ispravi situaciju, umiri ljude, diversifikuje biznis. Ali dogodilo se suprotno. Artem je sa nekoliko ljudi osnovao novu kompaniju, bez krvavih državnih ugovora, bez problema i suvišnog balasta. Tako je nastao još jedan mali „izgrađeni“ biznis, sposoban da stabilno radi i da donosi stalni prihod.
Zaključek: minus 15 ljudi, minus odeljenje za razvoj, minus celokupni menadžerski tim, ostao mi je praktično uništen biznis i mali spin-off sa našom razvojnom tehnologijom u njemu
Izlaz: moje poverenje, egocentrizam i ružičaste naočare nisu mi omogućili da prepoznam jasne simptome. Takođe nisam video da je tim tada zapravo želeo samo jedno — novac ovde i sada. Gradim biznis za budućnost, oni u sadašnjosti. Imali smo veoma različite interese i opet nikakvih dogovora, zabeleženih bilo gde.
Ivan
Delujoč z Moskvo in njihovimi portali ter informacijskimi sistemi, sem si vedno želel ustvariti nekaj podobnega in enako pomembnega za druge področja. Večkrat sem se na sejmih srečal z guvernerji in njihovimi namestniki, ter jim ponudil naše tehnologije. Takrat smo v podjetju razvili platformo s kodnim imenom „АИСТ“ na osnovi Java Spring ogrodja in razne druge priljubljene tehnologije tistega časa, ter pridobili potrdilo. Leta 2013 smo uspešno izvedli pilotno vpeljavo v Dubni, kjer smo avtomatizirali nekatere procese državnega upravljanja. Pri tem smo vse izvedli iz lastnih sredstev. Čez nekaj mesecev smo prejeli zahvalno pismo glave mesta in priznanje guvernerja. Vendar pa v mestu takrat ni bilo sredstev za vpeljave. Vedno sem se počutil kot tehnik, ki ne zna prodajati, še posebej uradnikom, a dobro dela projekte. Moj prijatelj Ivan me je odločil podpreti, in skupaj sva ustvarila podjetje, v katero sem vložil tehnologijo, on pa svoje moči, izkušnje in čas. Skupaj sva izvedla velik projekt v eni od regij. Takrat je bilo porabljenega veliko živcev in energije, ter so se pojavili normalni delovni konflikti. Z Ivanom mi je bilo osebno zelo težko delati zaradi najinih osebnostnih razlik. Oba sva močna voditelja s svojim mnenjem. Obtoževala sva se neuspehov in redko veselila uspehov. Na koncu sem se predal. Projekt je bil izveden in začel sem delati na drugem mestu. Čas je bil, da se razideva. Tokrat je bilo vse izvedeno brezhibno. Sestavila sva se v restavraciji na Novoslobodski, pogledala papir, ki sva ga podpisala pred letom dni. Pridobila sva upravljavske poročila in izračunala, kdo komu kaj dolguje.
Zaključek: minus delniški delež v podjetju, plus kar nekaj gotovine, in ostali smo prijatelji.
Izlaz: prvič smo takrat vse storili pravilno. Podpisali smo partnersko pogodbo. V njej smo opisali, kdo ima kakšno območje odgovornosti in kaj kdo prejme v primeru izstopa iz podjetja.
Glavne ugotovitve
Če bi ob obali, pred začetkom skupnega poslovanja, vsakokrat podpisal konceptualni sporazum, bi bilo težav v življenju znatno manj. Šele kasneje sem poslušal predavanje Gora Nahapetyana v Skolkovo o tandemu in partnerstvih v poslu ter prebral knjigo Davida Gidža 'Partnerski sporazum. Kako zgraditi skupno podjetje na trdni osnovi'. Moje zgodbe le potrjujejo, da obstaja več obveznih delov v partnerskem sporazumu in jih ne smemo zanemariti.
Nato bom opisal glavne dele partnerskega sporazuma. Kot osnovo sem vzel partnerski sporazum iz knjige Davida Gidža. Prav tako bom navedel glavna vprašanja, ki jih priporočam, da si jih zastavite med pripravo sporazuma, da bo kasneje lažje sestaviti ta sporazum.
Vodič za pripravo partnerskega sporazuma
Uvod
- Zakaj potrebujete partnerski sporazum?
- Kaj je bilo pred tem, ko ste se odločili za njegovo sestavo?
- Kaj se lahko spremeni po njegovi sestavi?
- Kako pogosto bomo pregledovali partnerski sporazum?
Prvi del: poslovni vidiki
1. Vizija in strateška usmeritev
- Kaj je naše podjetje?
- Katero glavno vrednost prinašamo?
- Na kaj se osredotočamo?
- Kaj želimo doseči?
- Zakaj je to pomembno za vsakega od nas?
- Kakšne težave moramo rešiti?
- Kaj je merilo za dosego cilja?
- Kakšen bo izhod za vsakega od nas?
- Ali bomo kupovali druga podjetja?
- Ali bomo rasli organsko ali ne?
- Ali smo pripravljeni priključiti se večjemu podjetju?
2. Lastništvo
- Kdo pridobi kakšne deleže v podjetju?
- Kdo prispeva kaj (denar, čas, izkušnje, stiki itd.)?
- Kako poteka ocena vrednosti podjetja?
- Ali je nosilec opcije lastnik in partner?
- Kakšna so pravila prenosa deleža v primeru odhoda iz podjetja (razmislite o različnih možnostih)?
- Kakšni so cilji lastništva podjetja, ki jih zasledujemo v luči doseganja skupnega cilja?
- Kakšna so pravila opcijske programa, če takšen obstaja?
- Kdo se ukvarja s financiranjem, če pride do denarnega razkola?
- Po katerih pravilih?
- Kako se vnašajo prispevki novih članov?
- Kdo ima kakšne prednosti?
- Kdo nastopa kot pooblaščenec v pogajanjih z investitorji?
3. Operativno upravljanje: položaji, vloge in načela
- Kdo je odgovoren za kaj in kaj dela?
- Kakšna so jasna razmejitve odgovornosti?
- Kakšna je struktura upravljanja organizacijo (uprava, izvršni direktor, oblike glasovanja in sprejemanja odločitev)?
- Kakšnimi načeli se bomo ravnali pri oblikovanju upravljalske strukture?
4. Delovno dejavnost in odškodnine
- Kdo kako in koliko dela?
- Ali je dovoljeno delati še kje drugje ali opravljati freelancing?
- Kaj je potrebno uskladiti s partnerji in kaj ne?
- Ali je dovoljeno delati za konkurenco, če nekdo zapusti partnerstvo?
- Kdo ima kakšno plačo in druge izplačila?
- Kako se izračunajo bonusi?
- Kakšne privilegije ima kdo (na primer, uporaba poslovnega avtomobila)?
5. Strateško upravljanje
- Kako lahko lastniki vplivajo na sprejemanje odločitev v podjetju?
- Kje so meje področij odgovornosti?
- Katere vprašanja spadajo v pristojnost lastnikov znotraj upravnega odbora?
- Kako pogosto potekajo srečanja?
- Kakšne oblike strateškega upravljanja uporabljamo?
Drugi del: odnosi med partnerji
6. Naši osebni slogi in učinkovito sodelovanje
- Kdo smo po tipologiji DISC?
- Kdo smo po tipologiji Myers – Briggs?
- Kakšen je stil upravljanja vsakega od nas?
- Kakšne so strahove posameznikov?
- Kakšne so močnejše strani posameznikov?
- Kakšne so šibkejše strani posameznikov?
- Kako najbolje komunicirati s posamezniki in katere načine prepričevanja uporabiti?
7. Vrednote
- Kaj je zdaj pomembno za nas?
- Kaj je pomembno na dolgi rok?
- Kakšna je ravnotežje jaz-družina-delo pri posameznikih?
- Katere osebne vrednote ima vsak posameznik?
- Katere so naše skupne korporativne vrednote?
8. Partnerska medosebna pravičnost
- Kakšen prispevek v biznis daje vsak od nas?
- Kaj se bo s časom spremenilo?
- Kaj bo partnerstvo in podjetje dalo vsakemu od nas?
9. Pričakovanja partnerjev
- Kaj pričakujemo vsak od drugega?
- Kaj pričakujemo od samih sebe?
Tretji del: prihodnost podjetja in partnerstva
10. Oblikovanje načel vedenja v nenavadnih situacijah
- Kaj se bo zgodilo, če pride nenaden uspeh?
- Kaj se bo zgodilo, če se začnejo resne izgube?
- Kaj se bo zgodilo, če nam ponudijo nakup podjetja preden je načrtovana ocena?
- Kaj se bo zgodilo, če eden od nas resno zboli?
- Kaj bomo naredili v primeru smrti partnerja?
- Kaj bomo naredili, če se bo eden partnerjev znašel v osebnem konfliktu z drugim partnerjem?
- Kaj pa, če ima partner družinske krize ali težave v družini?
- Kaj se bo zgodilo, če se ustanovitelj odloči zapustiti podjetje?
11. Reševanje konfliktov in učinkovita komunikacija
- Kako bomo reševali konflikte?
- Kje je meja med delovnim konfliktom in medosebnim konfliktom?
Priporočam, da se pred vstopom v partnerstvo v novem ali obstoječem poslu vsi skupaj usedete in si med seboj postavite ta ali podobna vprašanja. Na podlagi odgovorov lahko oblikujete partnersko pogodbo. Poudarjam, to ni pravni dokument. Za vsako podjetje bo edinstven. Zgornja vprašanja so le moj primer. In ne pozabite - komunikacija je ključna.
izvorna koda
Izvor: habr.com
