Predstavljajte si, da ste skupaj s kolegom, vodilnim programerjem, s katerim ste delali zadnja 4 leta v banki, iznašli nekaj nepredstavljivega, kar trg tako zelo potrebuje. Izbrali ste dober poslovni model in vaši ekipi so se pridružili močni fantje. Vaša ideja je dobila precej oprijemljive lastnosti in podjetje je praktično začelo služiti denar.
Če sploh ne upoštevate higienskih pravil, ste strupeni, nedosledni, sebični, zavajate druge, potem sploh ne boste prišli do prvega denarja. Predstavljajmo si, da je vse v redu, vsi ste super in ni daleč čas, ko boste ustvarili svoj prvi resen dobiček. Tukaj se rušijo gradovi v zraku, ki jih je tako natančno zgradil vsak član ekipe. Prvi je mislil, da je on glavni in da bo imel 80% dobička, saj je bil on tisti, ki je prodal avto in je sprva cela ekipa živela od njegovega denarja. Drugi je mislil, da bosta ustanovitelja dobila vsak po 50%, saj je programer in je ustvaril prav tisto aplikacijo, na kateri sedaj vsi služijo. Tretji in četrti sta menila, da bosta dobila delež v poslu takoj, ko bo prišel denar, saj sta delala skoraj XNUMX ur na dan in dobila bistveno manj, kot bi lahko dobila na isti banki.
Zaradi tega podjetju grozi propad. A vsemu temu bi se lahko izognili s pravim dogovorom na obali. kako S komunikacijo in skupno pripravo partnerske pogodbe.
Družbena pogodba je osnova razmerja in podlaga za pripravo potrebnih pravnih dokumentov. V tem članku se ne bom dotaknil pravnih vprašanj, saj je glavna stvar, da se dogovorite, odvetniki pa vam bodo pomagali podpisati potrebne dokumente. Iz lastnih izkušenj vam bom povedal, kaj lahko privede do neupoštevanja pravil poslovne higiene. Navsezadnje je glavna naloga partnerske pogodbe opomniti ljudi na dogovore. Če začne iti kaj narobe, lahko vedno vzamete dokument in partnerju pokažete, kako ste se dogovorili. Ponavadi je to dovolj.
Verjetno je že vsak slišal, da ne moreš ustanoviti podjetja s prijatelji, da se ne moreš ne pogajati na kopnem, da ne moreš najeti prijateljev kot zaposlene itd. Torej, vse te napake sem že naredil in lahko rečem, da je to neprecenljiva izkušnja, ki bi jo rad delil z vami.
Dima
Bila sva najboljša prijatelja. Skupaj smo se učili na fizikalno-matematičnem liceju, hodili na olimpijske igre, hodili na koncerte, poslušali Metallico. On je vstopil v MIPT, jaz pa v MEPhI. Ves ta čas smo se pogovarjali, sklepali prijateljstva, pisali pesmi, pekli na žaru na dachi. Po končani fakulteti sta oba, mimogrede, z odliko skupaj šla na isto podiplomsko šolo. Toda v mojem žepu ni bilo denarja. Nihče od nas ni nameraval iti v znanost. In ko sem sedel na svoji dači in razmišljal o tem, kako zaslužiti denar, medtem ko ostanem svoboden, smo se odločili, da bi morali iti v posel. Mesec dni kasneje je bilo LLC registrirano in pri 22 letih sem postal generalni direktor. Malim podjetjem smo začeli prodajati svoje kompetence na področju uvajanja sistemov za upravljanje elektronskih dokumentov, ki smo jih pridobili z delom v zadnjih letih na inštitutu. Natančneje, to so bile Dimine kompetence, zadnja leta sem malo delal in več študiral.
Prvo leto je šlo dobro, drugo pa nam je prineslo krizo osmega-devetega leta in močan upad povpraševanja po dokumentnem toku, predvsem v malih podjetjih. Še dobro, da smo imeli med zaposlenimi programerja in SEO strokovnjaka ter smo se popolnoma preusmerili na razvoj spletnih strani in internetni marketing. V času krize je oglaševanje dobro raslo, naročil je bilo kar veliko. Toda nekega dne Dima pride k meni in reče: "Kolja, registriral sem svoje podjetje, razhajamo se." Takrat je bil zame šok. Kot je rekla ljubljena deklica: "Kolja, našel sem nekoga drugega, pojdiva vsak svojo pot!" Ni se imelo smisla prepirati. Vse smo naredili civilizirano in brez večjih tragedij. Sedeli so pri meni doma in pisali na list, kaj gre meni in kaj njemu. Zdaj ima Dima uspešen posel, ki presega meje države, in še naprej sva prijatelja, česar sem zelo vesel.
Skupaj: minus 5 ljudi od 9, minus 5 velikih strank od 8 in minus celotno smer internetnega trženja, ostane samo razvoj spletne strani.
Izhod: Z njim se nisva veliko pogovarjala po srcu, komu je kaj pomembno? Nisem vedel, da je pomembno, da je Dima prvi, da je obraz znamke in da je v celoti odgovoren za svojo usmeritev. Če bi se takrat z njim pogovorili vnaprej, se dogovorili, kam gremo, kako in v kakšnem partnerstvu, potem preloma ne bi bilo. Še naprej sva komunicirala kot prijatelja, vendar bi morala komunicirati kot partnerja. Komunikacija je ključ do vsega.
Sasha
Po "ločitvi" od Dime sem imel srečo, da sem sodeloval z odličnim spletnim studiem, katerega direktor in solastnik je bil Sasha. Usedla sva se skupaj v isto pisarno, oni imajo 10 ljudi, jaz 4, in začela delati skupne projekte. Prodajal in vodil sem projekte. V bistvu smo delili vire razvijalcev in oblikovalcev. Imam programerje, ki izdelujejo spletne strani na MODx, njihove - na Bitrixu. Ne bom rekel, da smo bili veliki prijatelji, vendar smo redno organizirali skupne zabave in poslovne dogodke. Kot sem takrat mislil, sva bila dobra partnerja in se dobro razumela. Nato smo naredili več zanimivih projektov: sistem za učenje na daljavo, sistem za video klepet za Ministrstvo za izobraževanje Moskovske regije, spletno trgovino za največjega dobavitelja spominkov v Rusiji. Poleg tega sem začel sodelovati z Moskvo in nuditi podporne storitve za njihova spletna mesta. To mi je vzelo 110% časa in smer izdelave spletnih strani na MODx je bilo treba zapreti. Mislil sem, da delava en posel, kjer sta podpora in razvoj, da so moji partnerji, pa bo prišel normalen denar in ga bova začela deliti skupaj. Toda po pogovoru s Sašo sem nekega dne ugotovil, da sva pravzaprav dve neodvisni organizaciji. Obe podjetji sta rasli in ena pisarna ni bila dovolj, odselili smo se.
Skupaj: minus smer razvoja spletnih strani, plus rastoč posel delovanja informacijskih sistemov.
Izhod: spet je bil problem pomanjkanje komunikacije, moja pričakovanja so bila drugačna od tega, kar se je dejansko zgodilo. Poleg tega se nikoli nisva nič pogovarjala vnaprej. In to je bil vir majhnih konfliktov.
Artem
Z Artemom sva bila prijatelja, skupaj sva fotografirala in bila aktivna udeleženca foto kluba. On je imel svoj "zgrajen" posel, jaz svojega. Mislil sem, da je Artem zelo kul menedžer. In iskreno sem mu zavidal, da je nekje imel stalen vir dohodka, kjer ni delal skoraj nič, kjer mu je pomagala žena, kjer je zanj delalo nekaj programerjev in sistemski administrator na daljavo, posel pa je prinašal dober zaslužek. Moje podjetje je takrat zelo hitro raslo in potreboval sem pomoč. Ponudil mi ga je »prijateljsko«. Pravijo, da ne potrebujem ničesar, imam denar, imam svoje podjetje, želim delati skupaj in vam želim pomagati. Seveda se na obali nisva nič pogovarjala. Minilo je eno leto. Podjetje je zaposlovalo že več kot 30 ljudi. Promet je bil pod 50 milijonov na leto. In potem so nas obiskali spremljevalci hitre rasti - denarne vrzeli. Prevzeli smo nove obveznosti, a denarja zanje nismo dobili, saj so nam plačali z zamudo do enega leta. Res, takrat je bila v podjetju kriza in mislil sem, da sem za to kriv jaz. Plače nismo mogli izplačati pravočasno. Bilo je zelo boleče in težko. Breme financiranja izplačila plač je padlo name, delala sem, kolikor sem lahko, prijatelji vedo. Posledično sem zapustil podjetje, Artem je postal njegov generalni direktor. Upokojil sem se iz operacij. Iskreno sem verjel, da bo Artem lahko popravil situacijo, pomiril ljudi in razširil poslovanje. Zgodilo pa se je drugače. Artem in več ljudi so ustvarili novo podjetje, brez krvavih državnih pogodb, brez težav in nepotrebnega balasta. Rezultat je še eno majhno "zgrajeno" podjetje, ki je sposobno stabilno poslovati in ustvarjati stalni dohodek.
Skupaj: minus 15 ljudi, minus razvojni oddelek, minus celotna vodstvena ekipa, ostal sem s praktično uničenim podjetjem in majhnim spin-offom z našim razvojem znotraj
Izhod: moje zaupanje, egocentričnost in rožnata očala mi niso omogočala prepoznati jasnih simptomov. Prav tako nisem videl, da je ekipa takrat resnično želela samo eno stvar - denar tukaj in zdaj. Gradil sem podjetje v prihodnosti, oni so v sedanjosti. Imeli smo zelo različne interese in spet nikjer nobenih dogovorov.
Ivan
Pri sodelovanju z Moskvo z njihovimi portali in informacijskimi sistemi sem vedno sanjal, da bi naredil nekaj podobnega in nič manj pomembnega za druga področja. Z guvernerji in njihovimi namestniki sem se večkrat srečal na razstavah in ponudil našo tehnologijo. Nato smo znotraj podjetja razvili platformo s kodnim imenom »AIST«, ki je temeljila na ogrodju Java Spring in raznih drugih takrat popularnih ogrodjih za Javo ter zanjo prejeli certifikat. Leta 2013 smo v Dubni izvedli uspešno pilotno implementacijo, s katero smo začeli avtomatizacijo nekaterih procesov javne uprave. Še več, vse smo zavestno naredili z lastnim denarjem. Nekaj mesecev kasneje smo prejeli zahvalo vodje in pismo guvernerja. A denarja za izvedbo v mestu takrat ni bilo. Vedno sem se počutil kot tehničar, ki ne zna prodajati, sploh uradnikom, zna pa dobro delati projekte. Prijatelj Ivan se je odločil, da me podpre in z njim sva ustvarila podjetje, v katerega sem jaz vložil tehnologijo, on svojo moč, izkušnje in čas. Skupaj z njim smo izvedli velik projekt na enem izmed področij. Potem je bilo porabljenih veliko živcev in energije, z njim pa je prišlo do običajnih delovnih konfliktov. Meni osebno je bilo zelo težko sodelovati z Ivanom zaradi najinih medosebnih razlik. Oba sta močna voditelja z mnenji. Drug drugega smo krivili za neuspehe in se le redkokdaj veselili zmag. Na koncu sem obupal. Projekt je bil zaključen in začel sem vzporedno delati na drugem mestu. Prišel je čas za razhod. Tokrat je bilo vse narejeno brezhibno. Usedli smo se v restavracijo na Novoslobodskaya in pogledali kos papirja, ki smo ga podpisali pred letom dni. Vzeli smo poročila uprave in izračunali, kaj je kdo komu dolžan.
Skupaj: minus delež v podjetju, plus dober denar, pa sva ostala prijatelja.
Izhod: prvič potem sva naredila vse prav. Podpisali smo partnersko pogodbo. V njem smo opisali, kdo ima kakšno področje odgovornosti in kaj prejme, če zapusti podjetje.
Ključne ugotovitve
Če bi na obali, preden začnem s skupnim poslom, vsakič podpisal idejno pogodbo, bi bilo v življenju bistveno manj težav. Veliko pozneje sem poslušal predavanje Gorja Nakhapetyana v Skolkovu o tandemih in partnerstvih v poslu ter prebral knjigo Davida Gagea »Partnerska pogodba. Kako zgraditi skupno podjetje na zanesljivih temeljih.« Moje zgodbe samo potrjujejo, da je v partnerski pogodbi več obveznih razdelkov in jih ne smemo zanemariti.
Nato bom opisal glavne dele partnerske pogodbe, za osnovo sem vzel partnersko pogodbo iz knjige Davida Gagea. Podal bom tudi glavna vprašanja, ki jih priporočam, da si jih zastavimo pri pripravi sporazuma, da bo kasneje, ko jih boste postavili, lažje sestaviti ta sporazum.
Vodnik za pripravo družbene pogodbe
Preambula
- Zakaj potrebujete pogodbo o partnerstvu?
- Kaj se je zgodilo, preden ste se odločili za komponiranje?
- Kaj se lahko spremeni, ko bo sestavljen?
- Kako pogosto bomo pregledovali pogodbo o partnerstvu?
Prvi del: Poslovni vidiki
1. Vizija in strateška usmeritev
- Kaj je naš posel?
- Kakšno temeljno vrednost prinašamo?
- Na kaj se osredotočamo?
- Kaj želimo doseči?
- Zakaj je to za vsakega od nas?
- Katere težave moramo rešiti?
- Kaj je merilo za doseganje cilja?
- Kakšen bo izhod za vsakega izmed nas?
- Bomo kupili druga podjetja?
- Bomo pridelovali ekološko ali ne?
- Smo se pripravljeni pridružiti večjemu podjetju?
2. Lastništvo
- Kdo dobi kakšne deleže v podjetju?
- Kdo v kaj vlaga (denar, čas, izkušnje, zveze itd.)?
- Kako se ocenjuje vrednost podjetja?
- Ali je imetnik opcije lastnik in partner?
- Kakšna so pravila prenosa delnic v primeru izstopa iz družbe (razmislite o različnih možnostih)?
- Katere cilje lastništva podjetja zasledujemo glede na splošni cilj?
- Kakšna so pravila opcijskega programa, če obstaja?
- Kdo skrbi za financiranje, če pride do denarne vrzeli?
- Po kakšnih pravilih?
- Kako potekajo prispevki novih članov?
- Kdo ima kakšne preference?
- Kdo deluje kot pooblaščenec v pogajanjih z investitorji?
3. Operacijski management: položaji, vloge in načela
- Kdo je za kaj odgovoren in kaj dela?
- Kakšne so jasne meje odgovornosti?
- Kakšna je struktura upravljanja organizacije (uprava, generalni direktor, oblike glasovanja in odločanja)?
- Katera načela nas bodo vodila pri gradnji upravljavske strukture?
4. Delovna aktivnost in nadomestila
- Kdo dela, kako in koliko časa?
- Je mogoče delati kje drugje ob strani ali svobodno?
- O čem se je treba s partnerji dogovoriti in o čem ne?
- Ali je sprejemljivo delati za konkurenta, če eden zapusti partnerstvo?
- Kdo dobi kakšno plačo in druge ugodnosti?
- Kako se izračunajo bonusi?
- Kakšne privilegije ima kdo (na primer uporaba službenega avtomobila)?
5. Strateško vodenje
- Kako lahko lastniki vplivajo na odločitve podjetja?
- Kje so meje področij odgovornosti?
- Katera vprašanja so v pristojnosti lastnikov v upravnem odboru?
- Kakšna je pogostost srečanj?
- Katere oblike strateškega upravljanja uporabljamo?
Drugi del: odnosi med partnerji
6. Naši osebni slogi in učinkovito sodelovanje
- Kdo smo po tipologiji DISC?
- Kdo smo po Myers-Briggsovi tipologiji?
- Kakšen je naš stil vodenja?
- Kaj so vaši strahovi?
- Katere so tvoje prednosti?
- Katere so vaše slabosti?
- Kakšen je najboljši način komuniciranja z vsemi in katera sredstva prepričevanja uporabiti?
7. Vrednote
- Kaj nam je zdaj pomembno?
- Kaj je dolgoročno pomembno?
- Kakšno je vaše ravnovesje med mano, družino in delom?
- Kakšne so osebne vrednote vsakega posameznika?
- Kakšne so vrednote našega podjetja?
8. Pridružena medosebna pravičnost
- Kakšen prispevek ima vsak od nas k poslu?
- Kaj se bo čez čas spremenilo?
- Kaj bo partnerstvo in družba dala vsakemu od nas?
9. Pričakovanja partnerjev
- Kaj pričakujemo od vseh?
- Kaj pričakujemo od sebe?
Tretji del: Prihodnost poslovanja in partnerstev
10. Razvoj pravil obnašanja v nestandardnih situacijah
- Kaj se bo zgodilo, če pride nor uspeh?
- Kaj se zgodi, če se začnejo resne izgube?
- Kaj se zgodi, če prejmemo ponudbo za nakup podjetja pred načrtovano cenitvijo?
- Kaj se zgodi, če eden od naju resno zboli?
- Kaj bomo storili, če naš partner umre?
- Kaj storiti, če eden od partnerjev zaide v medosebni konflikt z drugim partnerjem?
- Kaj pa, če ima vaš partner družinsko krizo ali družinske težave?
- Kaj se zgodi, če se ustanovitelj odloči za izstop iz podjetja?
11. Reševanje konfliktov in učinkovita komunikacija
- Kako bomo reševali konflikte?
- Kje je meja med službenim in medosebnim konfliktom?
Toplo priporočam, da se pred sklenitvijo partnerstva v novem ali obstoječem poslu vsi skupaj usedete in drug drugemu zastavite ta ali podobna vprašanja. Na podlagi odgovorov lahko sklenete partnersko pogodbo. Še enkrat, to ni pravni dokument. Za vsako podjetje bo edinstven. Zgornja vprašanja so samo moj primer. In ne pozabite - glavna stvar je komunikacija.
Koristne povezave:
Vir: www.habr.com