ujemi me, če me lahko. Tako si pravijo med seboj. Direktorji lovijo svoje pomočnike, ti - navadne zaposlene, jeden druge, toda nihče ne more nikogar ujeti. Pravzaprav se niti ne trudijo. Zanje je pomembna igra, proces. Zaradi te igre hodijo na delo. Nikoli ne bodo zmagali. Zmago bom moje.
Natančneje, že sem zmagal. In še vedno zmagujem. In bom zmagoval naprej. Ustavil sem edinstven poslovni model, izjemno mehanizem, ki deluje kot ura. Kar je pomembno - ne le, da zmagujem jaz - zmagamo vsi. Da, uspelo mi je. Jaz sem Kralj.
Takoj pojasnim izvor svojega vzdevka, da ne bi mislili, da imam manijo veličine. Moja mala hči rada igra takšno igro - postavi se v vrata, jih zapre z rokami in ne pusti nikogar mimo, vpraša za geslo. Delam, da ne poznam gesla, ona pa reče: geslo - na lončku sedi kralj. Torej, štejte, da sem Kralj na lončku, s normalnim samoironijo, razumevanjem svojih pomanjkljivosti in vašega premožnosti nad mano.
No, vse je jasno. Na kratko bom povedal o sebi - tako bodo razumljiva orodja, ki jih uporabljam v poslu, in ugotovitve, na katerih sem zgradil prav to shemo.
Tako se je zgodilo, da sem zelo mlada postal direktor velikega podjetja. Natančneje, to je bila perutninska farm. Takrat sem imel 25 let. Pred tem sem tri leta vodil marketing agencijo.
Tako agencija kot perutninska farma sta pripadali enemu lastniku. V marketing sem prišel takoj po fakulteti, agencija je bila stagnirajoča - standardna, nikomur potrebna ponudba storitev, povprečni rezultati, bleda reklama, prazne raziskave trga, nesposobni članki in komaj opazen potok denarja v lastnikovo žep. Sprva sem bil marketer, vendar ker sem bil mlad in strasten, sem začel z mahnjenjem čolna. Odkrito sem izjavil o težavah in nesposobnosti naših aktivnosti, o odsotnosti kakršnih koli ambicij direktorja in izjemno nizki kakovosti dela s strankami. Seveda me je želel odpustiti. Imeli smo zelo čustveni 'zadnji pogovor', a na srečo je lastnik ravno takrat minil mimo pogajalske sobe. Je direkten človek iz 90-ih, zato se ni obotavljal in je vstopil.
Ko sem kasneje izvedel, je bil že dolgo časa v sporu z direktorjem, in tokrat je prišel s svojo tradicionalno nalogo – prepirati se in poslušati novo laž o tem, kako bodo nove metode vodenja, osebna pobuda direktorja in usklajena ekipa 'točno tokrat dvignili podjetje na noge'. Lastnik je utišal direktorja in prisluhnil meni. Od tega dne je marketing agencija dobila novega direktorja.
V prvem letu je marketing agencija postala vodilna po hitrostih rasti v relativnem smislu v portfelju naložb lastnika. V drugem letu smo postali vodilni v industriji, glede na obseg prodaje in portfelj projektov. V tretjem letu smo prevzeli nekaj sosednjih področij.
Prišel je kritični trenutek – podjetje je bilo treba preseliti v Moskvo. Lastnik, kot človek iz 90-ih, je živel tam, kjer so bili njegovi glavni premoženja, in v prihodnosti ni načrtoval selitve. Tudi sam v bistvu nisem želel v Moskvo. Pogovorila sva se iz srca, in odločila, da me je treba preseliti na perutninsko farmo, agencijo za marketing pa izpustiti.
Perutninska farma se je izkazala za še močnejši izziv kot marketing agencija. Prvič, tudi skoraj da je ležala na boku. Drugič, o dejavnosti perutninskih farm nisem vedel nič. Tretjič, tam je bil povsem drugačen kontingent – ne mladi iz urbanih pisarn, temveč vaški šefi, knezi in prijetni fantje.
Naravno so me skoraj da posmehovali – prišel je nekakšen mestni nabijač, 'da nas dvigne na noge'. V prvih dneh sem slišal veliko stavkov, ki so se začeli z ' Ali ti sploh veš, ...', nato pa je prišla kakšna specifična informacija, povezana z kokošmi, njihovim življenjem in smrtjo, izdelavo krmil in klobas, delovanjem inkubatorjev itd. Fantje so odkrito računali, da bom postal 'poročni general' — ničvreden direktor, v katere se pogosto spreminjajo novopečeni menedžerji v provinicah. Sedejo na sestankih, prikimavajo, govorijo nekaj takega kot 'moramo spremljati cash flow', vendar v resnici sploh ne upravljajo. Preprosto lepo sedijo in se smejijo. Ali se mrščijo, včasih.
Ampak moja situacija je bila drugačna – skoraj že prijatelj lastnika. Imel sem popolno svobodo delovanja. Vendar nisem želel le pomahati s sabljo – kakšen smisel bi bilo, da odpustim, na primer, vodje perutninarstva, če novih ne bi mogel najti? V bližini je le ena vas.
Odločil sem se za to, česar v zdravem razumu ne stori noben "prihajajoči" direktor – raziskati poslovanje, ki ga vodim. To mi je vzelo leto dni.
Takšna praksa, kolikor vem, je široko razširjena izven Rusije – menedžerja dobesedno vodijo skozi vse faze, oddelke in hale. Tako sem tudi sam naredil. Ustvaril sem takšen urnik: prvo polovico dneva izvajam potrebne menedžerske aktivnosti, kot so operativni sestanki, srečanja, razprave, nadzor projektov, postavljanje nalog in analiza napak. Po kosilu pa grem tja, kjer nastaja vrednost (Japonci to, mislim, imenujejo "gemba").
Delal sem v perutninarstvu – tako tam, kjer kure nosijo jajca, kot tudi tam, kjer gojimo broilerje za klanje. Večkrat sem sodeloval pri sortiranju piščancev, ki so se pravkar izlegli iz jajc. S težkim srcem sem delal v klavnici. Nekaj dni – in ni ostalo več gnusa, strahu ali zadržkov. Osebno sem kure cepil z antibiotiki in vitamini. S fanti sem vozil s starim ZIL-om na deponijo iztrebkov, kjer smo zakopavali piščančje iztrebke. Nekaj dni sem preživel v dimljenju, kjer hodijo po kolenih v maščobi. Delal sem v oddelku končne proizvodnje, kjer izdelujejo klobase, rolade itd. Skupaj z laboratorijskimi tehnično smo izvajali raziskave žita, ki nam ga pripeljejo z vsega območja. Ležal sem pod starim KAMAZ-om, pomagal fantom pritrditi kolo T-150 in se prepričal o absurdnosti postopka izpolnjevanja potnega lista, medtem ko sem sodeloval v življenju transportnega oddelka.
Nato je delal v vseh pisarnah uprave tovarne. Preučeval je zanesljivost partnerjev skupaj s pravniki. Usvajal je osnove načela dvojnega knjiženja, načrt računov RSBU, glavne knjižbe (naglas na drugem zlogu, to ni knjiženje), taktične davčne strategije, simulacije stroškov in čudeže kompletacije skupaj z računovodstvom. Osebno je obiskoval žitne kmetije, telefoniral v Južno Afriko glede znižanja cen začimb in reševal težave s carino, ko je delal s nabavniki. Izvedel je, kaj je razlika med zasukano parico STP in UTP, ko je skupaj s sistemskimi administratorji potegnil kabel po podstrešju ptičnika. Spoznal je, kaj pomeni „veperiti“, kako ustvarjati makroje in zakaj ekonomisti dolgo pripravljajo poročila („prekleta računovodstvo, kdaj že končajo svoj mesec“). Na koncu sem pustil programerja.
Programer na tovarni je bil edini, delal je že kar dolgo časa, sedel je v ločeni majhni celici. Nisem ga postavil na konec svojega izobraževalnega načrta zato, ker bi menil, da je programer sladka pijača. Nasprotno – menil sem, da iz pogovora z njim ne bo nič koristnega. Kot ste razumeli, sem izkušen humanist. Pričakoval sem, da ne bom zdržal niti en dan – preprosto ne bom mogel dolgo gledati nejasne programske kode, knjižnic, podatkovnih baz in umazane majice.
Reči, da sem se zmotil – pomeni, da ne rečem nič. Kot se spomnite, sem se imel za pionirja pristopa „razumej poslovanje od znotraj“. A izkazalo se je, da sem le drugi. Prvi je bil programer.
Izkazalo se je, da je programer delal skoraj v vseh oddelkih tovarne. Seveda ni poskušal delati istega kot delavci – programer se je ukvarjal s svojo nalogo, avtomatizacijo. Toda prava, pravilna avtomatizacija ni mogoča brez razumevanja procesa, s katerim delaš. V tem je poklic programerja podoben načinu vodje, kot se zdi.
Sprehodil sem se v hlevu za piličkami, programer pa je kalibriral senzor in sistemski sledilnik, obenem pa nadzorni senzor porabe goriva. Vzel sem brizgo in dal zdravilo piščancu, programer pa je opazoval postopek od daleč in natančno vedel, koliko teh brizg gre v nič, se zavrže in 'nekam izgine'. Med postopkom predelave sem prenesel meso in polizdelke, medtem ko je programer teže težo mesa, da bi odkril in preprečil možnost kraje. Skupaj z vozniki sem se spraševal o zapletenem procesu usklajevanja in izpolnjevanja delovnih nalog, programer pa je avtomatiziral njegovo ustvarjanje, povezan s sledilnikom in ob tem ugotovil, da vozniki prevažajo nelegalne tovore. O klavnici sem vedel več kot on – tam je delala avtomatizirana nizozemska linija in programerju ni bilo ničesar za početi.
Pri pisarniških delavcih je situacija podobna. Preverjal sem z odvetniki zanesljivost partnerjev, medtem ko je programer izbiral, nastavljal, integriral in uvajal storitev, ki to zanesljivost preverja in samodejno obvešča o spremembah v statusih nasprotnih strank. Pogovarjal sem se z računovodji o principu dvojnega vnosa, programer pa mi je povedal, da je dan pred tem pogovorom k njemu prišel glavni računovodja in prosil, da mu ta princip razloži, ker sodobni računovodje večinoma delujejo samo kot operaterji za vnos podatkov v nek program. Z ekonomisti sem delal poročila v Excelu, programer pa je pokazal, kako ta poročila za sekundo nastanejo v sistemu in obenem pojasnil, zakaj ekonomisti še vedno delajo v Excelu – bojijo se odpusta. On ne vztraja, ker vse razume – edini delodajalci, razen perutninske tovarne in trgovine v vasi, niso obstajali.
S programerjem sem preživel dlje časa, kot v katerem koli drugem oddelku. Resnično, večplastno zadovoljstvo sem čutil ob pogovoru s tem fantom.
Prvič, zelo sem se naučil o vseh poslovnih področjih, ki sem jih vodil. To ni bilo podobno temu, kar sem videl na lastne oči. Seveda so v vseh oddelkih vedeli, da sem direktor, in so se pripravljali na moj prihod. Nisem delal skrivnosti iz zaporedja učenja poslovanja in vse je bilo pripravljeno za moj prihod. Seveda sem raziskoval temne kotičke, nepripravljene na podrobno preučevanje - kot Elena Letučaja v "Revizorro", toda slišal sem malo resnice. Kdo se bo sramoval programerja? Ljudje njegove stroke na provincialnih tovarnah že dolgo smatrajo za nekakšen dodatek k sistemu, če ne celo k računalniku. Ob njem lahko plešeš tudi povsem nag – kakšna razlika, kaj si misli ta čudak?
Drugič, programer se je izkazal za zelo pametnega in vsestransko razvitega človeka. Takrat sem pomislil, da je to le ta konkreten fant, a sem kasneje ugotovil, da ima večina tovarniških programerjev široko obzorje, in ne le v svojem poklicu. Med vsemi poklici, predstavljenimi v tovarni, so le programerji tisti, ki imajo poklicna društva, kjer se pogovarjajo, izmenjujejo izkušnje in razpravljajo o vprašanjih, ki so le posredno povezana z avtomatizacijo. Ostali berejo le novice, smešne vsebine in Instagram zvezd. No, pri redkih izjemah, kot sta glavni računovodja in finančni direktor, ki spremljata spremembe zakonodaje, obrestno mero in umik licenc bank.
Tretjič, presenečen sem bil nad možnostmi informacijske sistema, ki ga imamo. Dva vidika sta me posebej presenetila: podatki in hitrost modifikacije.
Ko sem vodil marketinško agencijo, smo se pogosto ukvarjali s podatki strank. A nikoli nas ni posebej zanimalo, kako ti podatki nastanejo. Preprosto smo poslali zahtevo, ki je vsebovala nekaj takega kot "dalite nam vse, kar imate, v obliki tabel, povezanih z edinstvenimi identifikatorji, v katerem koli formatu iz seznama", in dobili v odgovor velik nabor informacij, ki so jih analitiki obdelovali, kakor so lahko. Zdaj pa sem te podatke videl v strukturirani, prvotni obliki.
Programer je iskreno rekao da tim podacima nikome nije stalo. A njegov rad na osiguranju kvaliteta tih podataka – još manje. Osim toga, programer je to radio ne samo tako, kako mu padne na pamet, već naučno. Već sam ranije čuo reč „kontroling“, ali sam mislio da je to neka vrsta kontrole (poput Present Continuous od reči „kontrola“). Ispostavilo se da je to cela nauka, a programer je preuzeo zahteve za podatke, na osnovu kojih treba da se vrši upravljanje. Da vam ne bi bilo potrebno dvaput ustajati, evo tih zahteva (uzeto iz ):
Informaciono obezbeđenje:
- tačnost prema činjenici (komunikacija odgovara zatraženom)
- tačnost prema formi (komunikacija odgovara unapred definisanoj formi)
- verodostojnost (komunikacija odgovara činjenici)
- preciznost (greška u komunikaciji je poznata)
- pravovremenost (na vreme)
Prenos i/ili transformacija informacija:
- autentičnost činjenice (činjenica nije izmenjena)
- autentičnost izvora (izvor nije izmenjen)
- tačnost transformacija informacija (izveštaj je ispravan pri hijerarhijskom prenosu)
- arhivsko čuvanje originala (analiza rada i grešaka)
- upravljanje pravima pristupa (sadržaj dokumenata)
- registracija promena (manipulacije)
Programer je obezbedio preduzeću kvalitetne podatke, koji su trebali da služe kao osnova za upravljanje, ali nisu služili. Upravljanje se vršilo, kao svuda – ručno, na osnovu ličnog kontakta i ulivanja poverenja. Ono što se naziva „uhvati me ako možeš“.
Drugi aspekt koji me fascinirao – brzina stvaranja i implementacije promena u sistem. Nekoliko puta sam tražio programera da mi pokaže kako to radi, i svaki put sam bio iznenađen.
Na primer, tražim od njega da izračuna i zabeleži u sistemu neki pokazatelj, poput „Procenat deficitarnih pozicija po snabdevanju“, po količini ili u rubljama, u odnosu na ukupni obim potreba. Znate koliko je programeru trebalo vremena za ovaj posao? Deset minuta. To je uradio pred mnom – video sam pravu cifru na ekranu. A dok sam otišao u svoj kabinet po beležnicu da zapišem cifru i da na sastanku pitam šefa snabdevanja, cifra se već promenila, i programer mi je pokazao grafikon od dve tačke.
Čim duže sam radio s programerom, to je jači postajao taj čudan, kontradiktoran osećaj - mešavina oduševljenja i besa.
Pa, oduševljenje je razumljivo, o tome sam već puno pričao.
A bes - zbog neverovatno niskog korišćenja mogućnosti i podataka sistema od strane rukovodilaca i zaposlenih. Imalo se utisak da automatizacija živi svojim, nikome razumljivim životom, a preduzeće svojim. U početku sam imao nadu da rukovodioci jednostavno ne znaju šta gube. Ali programer mi je pokazao koliko sam slep.
Jedna od njegovih sopstvenih izuma bila je tzv. SIFA - Statistika Korišćenja Funkcionalnosti Automatizacije. Elementarna (prema rečima programera) univerzalna sistem koja prati ko koriste koje alate - dokumente, izveštaje, forme, indikatore itd. Kada se uđe da se vide indikatori - SIFA pamti. Ko, kada je pokrenuo alat, koliko dugo je u njemu bio, kada je izašao. Programer je sastavio podatke o rukovodiocima - i ja sam se zaprepastio.
Glavni knjigovođa gleda samo bilans, neki kontrolni izveštaj o porezima i nekoliko deklaracija (PDV, profit, nešto još). Ali ne gleda metrike troškova knjigovodstva, izveštaje sa greškama i dužinom njihovog postojanja, nesaglasja u analitici itd. Finansijski direktor gleda dva izveštaja - o kretanju novca i agregatnom budžetu. Ali ne gleda prognozu novčanih razlika i strukturu troškova. Rukovodilac za nabavku kontroliše uplate, prati zalihe, ali ništa ne zna o nedostatnoj evidenciji i rokovima nastanka potreba.
Programer je izneo svoju teoriju zašto se to dešava. Ono što rukovodioci koriste, nazvao je primarnim informacijama - analitičkim izveštajima koji su napravljeni na osnovu transakcija. Priliv novca, odljev novca - to su primarne informacije. Izveštaj koji pokazuje priliv i odljev novca - to su takođe primarne informacije, samo prikupljene u jednom obliku. Primarne informacije su jednostavne i razumljive, ne treba puno pameti da bi se koristile. Ali…
Ampak osnovnih informacij ni dovolj za upravljanje. Poskusite sprejeti upravljalsko odločitev na podlagi takih informacij: „Včeraj so prišle plačila v višini 1 milijon rubljev“, „Na skladišču je 10 tulečkov“ ali „Programer je v enem tednu rešil 3 naloge“. Čutite, česa manjka? „In koliko bi moralo biti?“
To vprašanje „In koliko bi moralo biti?“ vsi vodje raje obdržijo v mislih. Drugače, kot je dejal programer, jih lahko nadomesti skript. Dejansko je to tudi poskušal narediti – razvijal je orodja za upravljanje druge in tretje vrste (njegova lastna klasifikacija).
Prva vrsta je „kaj je“. Druga je „kaj je in kako bi moralo biti“. Tretja je „kaj je, kako bi moralo biti in kaj narediti“. Tisti skript, ki v določeni meri nadomešča vodjo. Orodja tretje vrste niso le preproste liste s številkami; to so naloge, ustvarjene v sistemu, z avtomatskim nadzorom izvajanja. Vse zaposlene v podjetju so jih enotno ignorirali. Vodje so jih ignorirali prostovoljno, njihovi podrejeni pa po navodilu vodij.
Kakor zabavno je bilo sedeti s programerjem, sem se odločil, da končam svoje usposabljanje. Imel sem gorečo željo takoj povečati njegov rang v podjetju – ne more biti, da takšna znanja, sposobnosti in prizadevanje za izboljšave propadajo v majhni luknji. Ampak, resno razmišljajoč in posvetujoč se s samim programerjem, sem se odločil, da ga pustim tam. Obstajalo je zelo veliko tveganje, da bi, če bi se dvignil, tudi sam postal običajen vodja. Programer se je tega tudi bal – rekel je, da je imel že takšno izkušnjo pri prejšnjem delu.
Zato je programer ostal v luknji. Naše bližnje poznanstvo in nadaljnje tesno sodelovanje smo obdržali v tajnosti. Za vse sodelavce je programer ostal programer. Jaz pa sem njegov dohodek povečal štirikrat – iz svojih sredstev, da nihče ne bi vedel.
Ko sem se vrnil na mesto direktorja, kot se reče, na polni delovni čas, sem začel tresti podjetje, kot hruško. Vse sem razburkal, od zgoraj navzdol in od leve proti desni. V igri „ujemi me, če moreš“ z mano že nihče ni mogel igrati – vedel sem vse.
Zadovoljstvo u mojoj stručnosti više nije bilo, jer sam mogao zameniti, ako ne svakog zaposlenog, onda svakog rukovodioca – sigurno. Niko nije mogao da mi prevari oči kada dođe do grešaka. Znao sam ključne detalje i parametre svih procesa. Izazivao sam vrlo kontradiktorna osećanja kod podređenih. S jedne strane, su me poštovali i plašili – ne zbog upravljačkih ispada ili nepredvidivog karaktera, već zbog kompetencije. S druge strane, su me mrzeli – jer je trebalo stvarno raditi. Nekima – prvi put u životu.
Alate drugog i trećeg reda implementirao sam vrlo jednostavno: sam sam ih koristio. I razgovarao sam s rukovodiocima kroz prizmu tih alata.
Pozivam, na primer, finansijskog direktora, i govorim – za nedelju dana ćeš imati nekim neobezbeđen kasni deficit. Gleda me sa širokim očima – odakle ti informacija? Otvaram sistem, pokazujem. Jasno je da vidi po prvi put. Kaže – ovde nisu uzeti u obzir devizni depoziti, kojima se osiguravamo od sličnih situacija u krajnjem slučaju. Počnem da istražujem, otkrivam da je na tim depozitima zamrznut ozbiljan deo obrtnih sredstava – pri tom, ja sam pokrenuo vrlo aktivnu investicionu aktivnost. Finansijski direktor dobija šamarach i želi da pobegne, ali ja ne odustajem – kažem da vrati depozite, pogotovo što su kratkoročni, ali da ne pokriva njima kasne deficite, već da ih usmeri u budžet izgradnje novog pogona. Kasni deficit, dakle, i dalje ostaje problem. Finansijski direktor se izmigoljio – priča da neki čudni podaci izlaze iz sistema. Postavljam direktno pitanje – da li znaš za ovaj alat? Kaže da zna. Otvaram SIFA – pf, nikada finansijski direktor nije bio tamo. Podsećam ga da mi ne treba da mašeš rukama. Ruke u noge – i kod programera, i da za nedelju dana nema izgovora da sistem daje pogrešne cifre. Posle 5 minuta programer piše da je finansijski direktor došao. Posle dva sata piše da je sve završeno. I tako sa svima.
Tokom nekoliko meseci organizovao sam smanjenje statusa za petnaest rukovodilaca, uključujući – tri zamenika direktora. Svi su bili iz susednog sela i, kako to čudno zvuči, pristali su na smanjenje na pozicije vodećih stručnjaka. Petoro sam otpustio – one koji su dolazili ovde iz grada.
Podjetje je bilo zame, kot je rekel Bill Gates, na konicah prstov. Znal sem vse o tem, kaj se dogaja – uspehi, težave, zastoje, učinkovitost, struktura stroškov in vzroki za njene odklone, denarni tokovi, načrti razvoja.
V dveh letih sem spremenil perutninsko farmo v agroholding. Imeli smo sodoben predelovalni obrat za krmila, svinjski kompleks, drugi del globoke predelave (tja so izdelovali klobase iz svinjine), lastno maloprodajno mrežo, prepoznavno blagovno znamko v več regijah, normalno logistično službo (in ne starih kamazov), lastne setvene površine za žita, prejeli smo nekaj prestižnih zveznih in regionalnih nagrad na področju kakovosti in HR.
Mislite, da je tukaj nastal Kralj? Ne. Bil sem samo uspešen direktor agroholdinga. In nekdanji uspešen vodja marketinške agencije.
Kralj je nastal, ko sem spoznal, v čem je moja razlika od drugih voditeljev. Analiziral sem svojo pot, uspehe in neuspehe, pristope k upravljanju, odnos do avtomatizacije in programerja, raven razumevanja poslovanja in načine doseganja te ravni, ter vse to uskladil z izkušnjami kolegov.
Rezultati te analize so me presenetili. Tako zelo, da sem se odločil oditi s svojega položaja. Jasno in nedvoumno sem videl, kaj moram početi. Kje točno bom postal Kralj.
Pogovor z lastnikom ni bil najlažji, a me je pustil iti. Dober fant, čeprav nekoliko strogi. Izplačal mi je ogromno odškodnino, čeprav je nisem zahteval. Kasneje so mi ta denar zelo pomagal pri vzponu Kralja.
Izvor: habr.com
