Krogla

Pula je sistem plačanja koji jednostavno funkcioniše. Ništa natprirodno, ideja je očigledna, a rezultati su brzi. Ime je smislio vlasnik kompanije u kojoj je ovaj sistem uveden. Doslovno je čuo argumente i karakteristike, i rekao: 'To je Pula!'.

Verovatno je mislio da mu se sistem dopada, a ne da je to mitološka srebrna pomoć. U stvarnosti, sistem je prilično ograničen, posebno u pogledu primene, uključujući vlasnika i planove za razvoj kompanije.

Princip Pule je veoma jednostavan: plaćati ljudima deo od profita. Ne svima, već samo onima koji su deo lanca vrednosti. Banalan, prost i dosadan pristup. Suština nije u samom sistemu, niti u deljenju profita, već u… Pa, sami ćete saznati.

Ne pretendujem na najvišu istinu. Ime 'Pula' nije tvrdnja o originalnosti ili jedinstvenosti. Jednostavno je lakše razgovarati kada se to naziva jednim rečju. Pula je uvedena od strane mene lično i video sam kako to rade drugi. Ništa ne prodajem. Samo pričam. Bez programera u implementaciji ne može se obaviti. Stoga, izvinjavam se što se obraćam vama.

Predpostavke

Pula se rodila u borbi koja nikada ne prestaje i koja je izuzetno iscrpljujuća. Ova borba ima mnoga imena – razvoj biznisa, povećanje efikasnosti, lojalnosti i angažovanosti. Ta borba je gotovo uvek nejednaka. S jedne strane stoji vlasnik i, ako ima sreće, direktor. S druge strane su svi drugi prijatelji koji rade u kompaniji.

Vlasnik želi razvoj biznisa, trudi se da uloži napore u tom pravcu i suočava se s otporom. U početku mu se čini da otpor dolazi iz spoljnog okruženja – klijenata, konkurenata, države i slično. Kasnije shvata da je glavno prepreka unutar kompanije – ti isti prijatelji.

Protivurečnost je jasna i potpuno objašnjiva. Ljudi nešto rade i primaju platu. Onda dolazi vlasnik i govori da treba više ili bolje da rade. Zašto? Da bi on zarađivao više novca. I nije važno šta on obećava da će svu dodatnu dobit uložiti u razvoj kompanije, da bi svima bilo dobro. Ljudi nisu glupi, i razumeju da on, u najboljem slučaju, skalira biznis – kupi novu fabriku ili izgradi prodavnicu. Njima, ljudima, plata se ne povećava. Jednostavno, prijatelja će biti više.

Povedano preprosto, tisti, ki delajo danes, bi morali vložiti prizadevanja, da bo dobro tudi za tiste, ki bodo delali jutri. Naši stari starši so to doživeli v prejšnjem stoletju. Glede na ocene pravijo, da nimajo nič proti – pravijo, da je bilo celo zanimivo. Vendar bi radi nekaj storili za svoje življenje, in to čim prej.

Tukaj pa je v resnici protislovje. Ljudje se ne smejo posebej prisiliti k delu – obvladajo to. Vendar pa kaj spremeniti, izboljšati, pospešiti, povečati ali zmanjšati – to je težko doseči. In nihče ni kriv, ni zlikovcev, vsi ravnajo strogo v okviru svojih interesov.

Kljub temu obstaja veliko izhodov iz situacije. Eden od njih je tisti znani strelec. Treba je le rešiti ključno vprašanje.

Ključno vprašanje

Ključno vprašanje je zelo preprosto: ali je lastnik pripravljen plačevati stalni delež dobička svojim zaposlenim.

Če se poglobimo, že zdaj plačuje zaposlenim delež. Za katero koli obdobje – mesec, četrtletje ali leto – fond plač predstavlja določen delež. Res je, da se ta delež ošteva v stroških.

Težava je, da se ta delež nenehno spreminja, od obdobja do obdobja. Obstoja določena verjetnost, da bo mogoče ta delež zmanjšati. Na primer, z nekaterimi koristnimi izboljšavami učinkovitosti.

Še posebej lahko biti učinek opazen tam, kjer ljudje prejemajo plačo. Recimo, da ima lastnik službo oskrbe, ki porabi 1 milijon rubljev na mesec, vključno z davki, amortizacijo, elektriko in kavo s piškoti. Če se nenadoma, kakor da bi bilo to čarovnija, prodaja podvoji, bo služba oskrbe še naprej porabila 1 milijon rubljev na mesec, in njen delež v dobičku (ali stroških, kakor koli želite) se bo zmanjšal.

Vse vprašanje je v tem »čarobnem« načinu. Tu na pomoč priskoči cela vojska info-skladateljev, ki poskušajo prodati svojo različico »čarobne« rešitve.
Lastnik se bo dal prevarati, poslušal to »aj-nané-nanè«, organiziral uvedbo nečesa podobnega Lean ali CRM, rezultata pa ne dobi. To pomeni, da doseže, vendar nasprotno od pričakovanega – računi info-skladateljev so ogromni, in že očitno, brez vprašanj, padejo v stroške. Dobiček pa ne raste.

To može potrajati prilično dugo. Jedni info-šarlatani zamenjuju druge, nove metode, sistemi, blockchaini i veštački intelekti, dok vlasnik još uvek čeka da se profit „čarobno“ poveća, a njegov udeo u profitu koji daje svojim zaposlenima smanji.

Vlasnik ne vidi uvek da info-šarlatani dodatno pogoršavaju kontradikciju koju pokušava da prevaziđe uz njihovu pomoć. Njegov problem je bio: ljudima je bilo svejedno njegovo želje da razvije sopstveni biznis. Ali „svejedno“ – to je, kao što znate, indiferentnost, ravnodušnost, ništa i nikako. Nula.

Jer vlasnik je tražio od samih ljudi da povećaju efikasnost njegovog biznisa, ne plaćajući im za to. A kako to ispada: budući da ne želite besplatno, evo vam glasnih lepotana, kojima ću dati milione, i oni će to uraditi umesto vas. Pa, na vas, kao na pokusne kuniće.

Ljudi se, naravno, opiru. Kome se želi biti osnov uspeha info-šarlatana? Ponovo, ne dobijajući za to nikakvu nadoknadu. Postoji mogućnost, iako mala, da info-šarlatani nude nešto korisno. Ali sami ne mogu da implementiraju i pokrenu to, potrebna im je pomoć zaposlenih. Ima li ijedan razlog da im pomažete? Da bi vas kasnije počeli citirati?

U suštini, što pre vlasnik shvati da se njegov udeo u profitu „čarobno“ neće povećati, to bolje. Naravno, ako je vlasnik pametan ili su se našli normalni info-šarlatani, nijedna Pula mu nije potrebna.

Ali ako ništa ne funkcioniše, vlasnik može da sedne i dobro razmisli. Ne ide to vlastitim snagama. Ni s info-šarlatanima – takođe ne. Međutim, postoji mogućnost da zaposleni mogu da se snađu, ako im se da udeo u profitu.

Verovatnoća, treba reći, nije baš visoka. Ali neće biti gore, pošto sam ne možeš, a spoljni prijatelji nisu mogli da pomognu. Samo treba odlučiti da li si spreman da radiš s stalnim udelom profita za sebe i stalnim udelom u profitu za zaposlene.

U apsolutnom izrazu, prihod kompanije može porasti. Ako udelima ostanu nepromenjeni, tada će i prihod vlasnika i prihodi zaposlenih u apsolutnom izrazu rasti. Odnosno, novca će biti više, ali moraće da se deli.

Ako je vlasnik spreman da proba, može početi da implementira Pulu.

Samozaštita

Poslovno programiranje uči da svaka sistem treba imati ugrađenu samozaštitu. Rizici moraju biti minimalni, a u slučaju neuspeha, treba imati mogućnost brze povratka na početnu tačku, bez gubitka velikih suma novca i posla.

U Poolu je samozaštita ugrađena u samu suštinu. Vlasnik se slaže da predaje deo profitā zaposlenima, a taj deo je nepromenljiv. Tako da na početku treba odrediti da li ovaj deo odgovara vlasniku.

Dešava se da posao već radi s gubitkom. U tom slučaju, ne smemo uvoditi Pool – prvo treba razjasniti troškove.

Ako je deo prihvatljiv, možemo početi. Samo ne zaboraviti da razgovaramo s ljudima i objasnimo im suštinu eksperimenta.

U ovom slučaju, ljudi su subjekt eksperimenta, a ne objekat. Grubo rečeno, vlasnik ih uzima u deo, te oni dobijaju mogućnost direktnog i značajnog uticaja na dešavanja. Sada su direktno zainteresovani za razvoj kompanije. Što više prodaje i profita, to je njihov prihod veći. I obrnuto.

Vlasnik se povlači sa strane, gotovo s jednakim pravima. Sada, ako kompanija rizikuje, onda rizikuje cela kompanija, a ne samo vlasnik. Ako uspe – svi će biti bogati. Ako ne uspe – svi će ostati bez svojih sredstava.

Samozaštita zaposlenih

Preporučujem da u sistem ugradite samozaštitu zaposlenih. S jedne strane, deo u profitu omogućava veći prihod. S druge strane, postoji veliki rizik da se zaradi ne samo manje, već znatno manje.

Obični zaposleni obično ne razumeju dobro rizike poslovanja, jer su navikli na fiksnu platu. Ako se desi mesec sa lošim prodajama, onda vlasnik mora da se snalazi kako bi isplatio zaposlene. Naravno, smanjiće premije i obustaviti korporativni program za posete bazenu, ali neće da ide tako daleko – svi će dobiti svoju platu.

Zato je jednostavno prebaciti na čisti deo od profita – preveliki rizik. Ljudi će se uplašiti i, u slučaju problema, pobegnu vičući da ih je vlasnik prevario i ostavio bez sredstava.

Ponujam enostavno rešitev: nespremenjena plača. Če po novem, glede na delež dobička, izide več kot plača, plačujemo po dobičku. Če je plača višja, jo plačamo.
Ampak ni vse tako preprosto – preveč priročno bi bilo za zaposlene. Raje si zapomnimo razliko.

Na primer, v prvem mesecu je dobiček slab, in izplačali smo plačo. V redu, preživeli bomo. Samo razliko med plačo in deležem dobička si zapomnimo, in zaposleni nam jo bo dolžan. V naslednjem mesecu, če bomo delali dobro – odlično, prejemamo po dobičku, vendar z odbitkom razlike, ki se je pojavila prejšnji mesec.

In treba je postaviti mejo potrpljenja. Na primer, če v treh mesecih plačujemo plačo – poskus lahko označimo za neuspešen in se vrnemo na izhodišče. V tem primeru je tveganje, v denarni vrednosti, znano vnaprej.

Da, pozitivne razlike med zneskom po dobičku in po plači ni treba zapomniti. Zaposleni, kot tudi lastnik, morajo biti v stalni pripravljenosti, sicer bo prevelik nagib, da si v nekem trenutku privoščimo sprostitev in prejemamo plačo brez kakršnegakoli občutka krivde.

Začetni deleži

Tukaj predlagam, da se ne obremenjujemo. Če je lastnik na začetku odločil, da je delež FOT sprejemljiv, potem ga sprejmemo kot izhodišče.

Na primer, če plača nabave dejansko znaša 5 % od dobička, potem ta odstotek sprejmemo kot delež. Enako ravnamo z vsemi drugimi položaji, ki so v verigi ustvarjanja vrednosti.

Najlažje je običajno s prodajalci – tam se že tako plačuje odstotek od dobička, prihodkov ali plačil. Treba je le preračunati v skupni kazalnik – dobiček.

Tja, kjer je bila vpeljana muha, so se v verigo vstavili prodajalci, nabavitelji, skladiščniki, oblikovalci in proizvodnja.

Pri prodajalcih je jasno, ne bom razlagal.

Nabavitelji so načeloma tudi jasni. Od njihovega dela so odvisne tako prodaje kot proizvodnja, celo razvoj izdelkov – treba je pravočasno naročiti prototype delov.

Skladiščniki – ne morem reči, da so kar v verigi vrednosti, a so jih dodali, ker so imeli skoraj že plačilo po delih.

Pri proizvodnji je tudi jasno. Ti fantje izdelujejo tisto, kar se nato prodaja.

Konstručniks so vključeni, da se vsaj za sekundo v življenju zamislijo o prodaji, denarju, dobičku in strankah. Kajti oni, kot programerji, raje stojijo ob strani. Seveda ne pozabijo jamrati, da premalo zaslužijo.

Finte

Tukaj nastopi trenutek za pomembno fino prelazno finte. Delež je treba določiti na funkcijo kot celoto, ne pa na zaposlenega.

Če je 5 % za nabavo, to pomeni 5 % za nabavo, ne 0,5 % za nabavnika (če jih je na začetku poskusa bilo 10).

Torej ni pomembno, ali je tam 10 ljudi ali 50 – vedno dobijo 5 % od dobička, med vsemi.

Prvič, to je eden od elementov samoobrambe sistema pred razširitvijo kadrov. Kajti vodja nabave bo zaposlil tako svojo ženo kot tudi svakinjo, da bi prejel lep odstotek od dobička.

Drugič, to je spodbuda za povečanje učinkovitosti s skrajšanjem kadrov. Na žalost, lepe punce, ki samo nalijejo kavo šefu in tiskajo zapisnike srečanj (s pomočjo sistemskega administratorja), se še vedno srečujejo.

Zdaj bo takšna punca breme ne za lastnika, ampak za celotno nabavno oddelčno ekipo. Tudi za vodjo. Ne, če celotna nabavna ekipa želi videti ob sebi lepo punco – na noge, sami odločajo, kam bodo vložili svoj odstotek od dobička.

Dodeljevanje

Pomembno se je izogniti tudi drugi skrajnosti – preprosto predati odstotek oddelku, da ga porazdelijo, kot se jim zdi. Načeloma je to morda kdaj upravičeno. A primeri, ki sem jih videl v življenju, govorijo o nasprotnem.

Če delež preprosto prepustimo vodji oddelka, da ga deli po svoji presoji, potem to ne bo učinkovita funkcija, ampak Overlord z podložniki. Ključni pogoj za visok dohodek ne bo dobra vaja, temveč dobri odnosi z vodjem.

Ustrezni ljudje v takšnih okoliščinah ne bodo mogli delati in bodo odšli, kljub potencialno visokemu dohodku. Še posebej, ker govorimo ne samo o prodajalcih, za katere je vzpostavljanje odnosov s komerkoli del poklica, ampak tudi o samih konstruktorjih.

Zato morajo pravila dodeljevanja biti pregledna – tako znotraj funkcije kot zunaj nje. In, željeno, avtomatizirana. Pripravim nekaj primerov.

Primeri dodeljevanja

S prodajalci je vse preprosto. Obstaja naročilo kupca, v katerem je upravitelj. Privzeto je to upravitelj, dodeljen stranki, lahko pa je tudi kdo drug (v primeru dopusta ali odhoda glavnega).

Če obstajata dva tipa prodajalcev – aktivni in spremljevalni, potem se odstotek naročila deli v dogovorjeni razmerju. Aktivni je tisti, ki je našel stranko. Spremljevalni je tisti, ki ureja in spremlja poslovanje.

Če sta na poslu delala dva, je treba oboje navesti v naročilu. Natančneje, omogočiti jima je treba, da to sami navedeta.

Oskrbo je lažje razdeliti po nomenklaturi. Tam, kjer je to bilo uvedeno, so jo razdelili po kategorijah. Na primer, vse kovane in litine nabavlja en, vse zobnike – drugi, trak – tretji itd.

Deleži v dobičku se izračunajo glede na deleže stroškov materialov in delov, ki so jih dobavitelji kupili. Po domače povedano, delež dobavitelja v dobičku je enak deležu kupljene nomenklature v ceni.

Tak način ne ustreza vedno, ker so lahko v stroških odstopanja – na primer, če kakšna delčka prevzame polovico cene. Vendar v kontekstu, kjer je to bilo uvedeno, so bila takšna odstopanja redka – dva tipa.

Prvi – veliki ohišni deli. Vendar so se vsi zbrali in razpravljali, da je z njimi vedno toliko težav zaradi kakovosti ulivanja/pokovke, da ni strašno odplačati veliko denarja tistemu, ki se s tem ukvarja. Kajti zainteresiranih ni bilo.

Drugi – majhni dragi deli, kakšne stvari z višjo trdnostjo. Toliko višjo, da je težko kjer koli dobiti. Tukaj je še lažje: potrebni so tako redko, obžalovanja je toliko, da ni strah plačati veliko.

S konstruktorji je zanimiveje – dodelili so jim avtorski delež. Po domače, obstaja delež v dobičku – naj bo 5 %. Tako se vsakemu položaju nomenklature pritrdi tabela – deleži udeležbe vsakega konstruktorja.

Na primer, če je konstruktor narisal del, od začetka do konca. V tabeli bo edini zapis z njegovim priimkom in deležem 100%. Tako bo pri prodaji tega dela – bodisi posebej bodisi kot del izdelka – prejel 5% od dobička.

Potem je drugi konstruktor opravil spremembo in uredil obvestilo – v tabeli se pojavi druga vrstica z njegovim imenom in, recimo, deležem 10 %. Ustrezno se bo odstotek dobička delil v razmerju 9 proti 1.

Postavlja se vprašanje – kaj storiti, če je konstruktor odšel? Odločili smo se, da v tem primeru njegov delež »opeša«. Če mu je pripadalo 90 % avtorskih pravic na tej podrobnosti, se bo izplačalo le 10 % – tistim, ki še delajo. In ko bo podrobnost spet obdelana, se bodo deleži preračunali.

Pri skladiščnikih je že takrat veljala sistem plačil po opravljenem delu v rubljih za kilograme delov, ki so jih odpeljali / prevzeli / prenašali. Ta sistem je ostal, samo da so rublji za kg zdaj pomenili ne absolutni dohodek, ampak delež v dobičku.

Avtomatizacija

Vse to je treba hitro avtomatizirati. Nič posebej zapletenega ni – le dodati je treba ustrezna polja v entitete, kot so naročila kupcev in dobaviteljev, nomenklaturo, avtomatizirati obvestila itd.

Najpomembnejše je, da se vaši stroški proizvodnje izračunavajo čim hitreje in natančneje. No, in dobiček, seveda. Dokler je dobiček zanimal le lastnika, nikogar ni brigalo, da se izračun stroškov konča 20. dan naslednjega meseca. Zdaj pa je ta številka zaželeno imeti v prvih dneh meseca.

Prvi zatič

Prvi zatič, v katerega se zatika zagon Puške, so delovne dolžnosti. In to je ena od glavnih prednosti puške.

Vrnimo se malo nazaj, v naše temno preteklost. Obstajali so neki oddelki in zaposleni. Vse so počeli nekaj – celo množico dolžnosti. Nekatere so predpisovali predpisi, navodila in procesi. Drugo del so si ljudje izmislili sami. Tretji del so predstavljala razna naročila višjih in hkrati postavljenih šefov in zaposlenih.

Ljudje nekaj delajo in rezultat je nekako. Povezati to, kar ljudje delajo, z rezultatom, tj. dobičkom, je bilo nemogoče. Razen prodajalcev, seveda. Ampak to nikogar ni skrbelo – plača je bila le plačana.

Sedeo je nabavnik i naručivao potrebne delove i materijale. Neophodnost ovih delova određivala je neka vrsta plana, izveštaja ili koga zna čega. Osim toga, sastavljao je neki izveštaj, kao što je izveštaj o deficitu. Takođe su ga ponekad naterali da napravi fotografiju radnog dana. Morao je da odgovara na e-mailove, ide na sastanke itd.

A sada – bdis, i plaćaju za profit. Javlja se kognitivna disonanca. Zašto praviti izveštaj o deficitu? Kako to pomaže da se više zaradi? Zašto odgovarati na e-mailove računovođa, ekonomista, programera itd.?

Prvih nekoliko dana ljudi, iz inercije, nastavljaju da rade kao i obično. No, potom se javljaju pitanja – kod njih samih, kod njihovih nadredjenih, kod drugih odeljenja: zašto to radite?

I tu počinje najzanimljivije. Često niko uopšte ne može da se seti zašto se obavlja neka obaveza, za koga se sastavlja izveštaj, ko čita e-mailove ili prati neku glupu metriku.

Dolazi do smešnog. Sedi nabavnik i postavlja pitanje – zašto moram da usklađujem svaku nabavku nekog dela sa konstruktorkama? Ovo pitanje postavlja svom nadredjenom. Ovaj se uzrujava – zaista, zašto? Počinje da trči, viče, pita ko je izmislio ovu glupost. Pretraga ih dovodi do odeljenja za kvalitet, koje se bavi procesima, i tamo nalaze papir – ispostavlja se da je sam šef nabavke izmislio ovu glupost, kako bi se zaštitio od pritužbi OTK prilikom prijema.

Sprovodi se stroga i brza revizija radnih obaveza, podseća na italijansku novu godinu. Ovde je važno održati ravnotežu. Gluposti koje su sami zaposleni osmislili prilikom obavljanja funkcije mogu se slobodno odbaciti. Međutim, obaveze koje su osmislile 'ozbiljne' službe, poput računovodstva ili pravnika, ne treba tako lako odbacivati – treba, ipak, malo bolje pogledati. Inače se poslovni rizici mogu naglo povećati.

A prodavci će dolaziti i ponavljati 'mi smo vam govorili'. Uvek su bili u udjelu, i uvek su se žalili, izbegavali nejasne obaveze koja su im bile dodeljene od strane drugih službi. Naravno, niko ih tada nije slušao, jer nisu razumeli.

Pravo na razvoj

Lastnik ali direktor mora ohraniti pravico do določanja smeri in metod razvoja podjetja. Seveda to pravico že ima, vendar jo je treba jasno opredeliti ob začetku eksperimenta.

V nasprotnem primeru se lahko zdi, da je začelo nekakšno samoupravljanje in da zdaj sami odločajo, kaj narediti s profitom. Na žalost večina zaposlenih nikoli ni obvladala poslovanja in nima razumevanja pomena investicij.

Ljudje si bodo predvsem želeli več zaslužiti z najmanj napora. Lažje je izkoriščati trenutno stanje, kot pa vnašati kakršne koli spremembe. Obnašali se bodo kot slabi lastniki (ali navadni lastniki, kakor želite) – trudili se bodo izvleči iz podjetja čim več denarja.

Načeloma njihovi denar za razvoj ni potreben, torej ni treba poskušati vzeti dela njihovega dobička za naložbe. Dovolj je pravice do kakršnih koli sprememb. Ljudje so že ujete.

Past

Če se spomnite, smo začeli s tem, da nihče noče delati na razvoju podjetja, uvajanju novih metod dela in povečevanju učinkovitosti. Ljudem to enostavno ni važno, ker plačilo ostaja enako – tako zdaj, kot v primeru uspeha sprememb, in v primeru njihovega neuspeha.

Po zagonu Puli se situacija drastično spremeni. Če vse pustite, kot je, ne boste več zaslužili. Nekaj časa lahko tako sedite in povečujete prihodke le s tem, da „zdaj bomo normalno delali, ker smo to naredili“. Kmalu pa bo, in neizogibno, dosežen strop, ko bo stara sistem prenehal rasti.

Razlika je v tem, da zdaj ljudje vidijo ta strop, ga razumejo in ga nočejo. Dobivajo namreč del dobička, dobiček pa ne raste. In sprejeli bodo potrebo po spremembah. Morda bodo tudi želeli sodelovati.

Prav tako ljudje zdaj ne bodo ravnodušni do rezultatov sprememb. Uspeh sprememb bo povečal njihov dohodek – pozitivna motivacija. Neuspeh sprememb bo zmanjšal njihov dohodek – negativna motivacija. Obe možnosti rezultatov sprememb ljudem nista nepomembni. Kar smo želeli.

Seveda ni nujno, da se ljudje strinjajo z metodami in orodji, ki so bistvo sprememb. Na primer, direktor bo želel uvesti CRM (in spomnimo se, da ima pravico do izbire). Ljudje se ne bodo mogli le udeležiti teh sprememb – v njihovih lastnih interesih je, da te spremembe uspešno izpeljejo. Jasno je, da slabo uveden CRM pomeni le breme, mrtvo sistemo, v katero je potrebno vnesti kup podatkov brez kakršnega koli rezultata.

Stahanov

Po zagonu Puli se bo sprva pojavila čudna slika. Zdi se, da bi zdaj lahko zaslužili več, pa se to ne zgodi. Vsi prikazujejo približno enak rezultat kot prej, pri plači. Kot da čakajo na nekaj.

Čakajo na primer. Ljudem so že leta v glave vbijali pojme „norma“ in „načrt“, in se nanje, bodisi zavestno bodisi nezavedno, orientirajo. Zdaj, ko smo zagnali Pulo, smo na videz odstranili pojem norme – ni več stropa. A ljudje si sami postavljajo normo – „kot je bilo prej“.

Seveda jim lahko poskusite razložiti in povedati, kakšne čudovite možnosti imajo zdaj. Ampak bolje je pokazati na primeru.

Na primer, kako je to potekalo v ZSSR. Vzeli so človeka po imenu Stahanov, ga poslali v rudnik (prej so vse tam vzeli ven), mu dali pomočnike (za opravljanje sekundarnega dela), in mu naložili, da postavi rekord. In res ga je postavil – 14 norm na izmeno, če se ne motim (opis načina izvedbe te dejavnosti je vzet iz knjige „Ruski model upravljanja“ Prohorova).

Bistvo je jasno – ustvarja se živ, pravi vzorčni primer. Nova norma. Naj bo zaenkrat nedosegljiva ali pa se tako zdi, a vseeno neka opora za namen.

Ugoditi je, da se stahanovec pogosto oblikuje sam. Običajno je to nov zaposleni, ki se še ni preživel v sistemu, ni se uspel nanj navaditi in ga niso vzgojili stari pravili. Na primer, v eni izmed podjetij, kjer je deloval prototip Pule, je tak stahanovec enostavno dosegel 4 norme, popolnoma spremenil realnost in odnos do dogajanja. Nihče več ni delal po starem.

Morda, jemo počakati en mesec, in če se delavec sam ne pojavi, ga ustvariti umetno. Dogovoriti se z dobrim človekom, mu pomagati, organizirati 'nauk' in podpreti. Bolje skrivaj, se razume. No, tako mislim.

Zamašek

V primeru, o katerem govorim, je bila Krogla vključena takoj za celotno verigo ustvarjanja vrednosti. To je dobro in slabo.

Dobro – ker drugače ne gre. Prvotno je Krogla delovala na celotni verigi, vendar je že delovala v enem njenem členu – v prodaji. Na koncu se je en člen ukvarjal s prodajo in dobički, ostali pa niso. Zato ni bilo nič, če smo gledali celotno verigo.

Slabo – ker zaradi napak v enem členu celo verigo zruši. Izključitev so konstruktorji, ker niso v glavnem toku, temveč v napajalnem – razvijajo nove izdelke, torej delujejo, lahko rečemo, na razvoj ali prihodnje prodaje.

Če pri uvajanju Kroglice pride do tega, da so vse funkcije razumele in sprejele, spremenile način svojega dela, tiste, ki oskrbujejo, pa ne, bo takoj prišlo do zamaška. Tukaj bo delovala klasična teorija omejitev Goldrattovega sistema, in splošna hitrost/produktivnost verige bo določena s hitrostjo/produktivnostjo najpočasnejšega člena.

Prej je bilo vseeno, ker produktivnost vsakega člena ni bila posebej merjena. No, nastal je zamašek, no, skregali smo se na sestanku, no, napisali službeni dopis 'takoj odpraviti'. Tri žeblje so delovali in vsi so pozabili na zamašek.

Zdaj pa zamaški postajajo resen problem. Še posebej, če zamašek ni enkraten, ampak sistematičen. Sede kakšni fantje in nočejo živeti po novem. Bodisi pasivno, bodisi aktivno, bodisi aktivno-pasivno, kot italijanska stavka.

Tukaj, seveda, bi se morali razjasniti. Včasih zamašek ustvari ena oseba – vodja funkcije. Samo on je proti in to je to. In vodi svoje ljudi tako, kot 'jaz menim, da je prav'. V bistvu ni nič slabega – človek se odloči. Le da ovira ostale – tako kolege kot posel. Bolje bi bilo, da bi se z njim nekaj naredilo.

Ni se necesita despedir, se puede aislar. Puedes poner a otra persona en su lugar, y a quien lo hacía, darle un cambio de enfoque. Es como decir: ‘como eres tan bueno y sabes cómo trabajar correctamente, siéntate y trabaja, basta de gestionar’.

Las congestiones se rastrean más fácilmente a través de los trabajos pendientes, todo de acuerdo con el TOC. Donde se acumulan más tareas, ahí está la congestión. Y aquí no se puede prescindir de una buena automatización.

Por ejemplo, observamos las carencias en aprovisionamiento, es decir, las necesidades insatisfechas de ventas/producción: esto es el trabajo pendiente. No olvidemos sobre el Iceberg, es decir, medir la duración de este trabajo pendiente (tipo ‘este ítem de la nomenclatura ha estado en carencias durante un mes’).

Explosión cerebral

Al principio, la gente experimentará disonancia cognitiva debido a la aplicación del concepto de Puli a su trabajo. No entenderán/aceptarán que se les paga por lo que se vende.

Ahí está el aprovisionador que siempre compró tornillos y tuercas. Le daban una lista de ítems y cantidades, él hacía los pedidos, seguía los pagos y la entrega, y esperaba la siguiente tarea. No le interesaba mucho quién, por qué y cuándo necesitaba los tornillos y tuercas. Trabajo separado, salario separado, no hay conexión entre ellos.

Y ahora, ¡zaz!, solo se paga por lo que se vende. Compraste tornillos, pero no se venden, ni como producto ni como componentes, y no recibes dinero. La pregunta de por qué compré estos tornillos surge por sí sola, aunque antes no existía.

Al mismo tiempo, puede haber una tarea de compra de un ítem que es crucial para hacer una venta. Por ejemplo, un cliente pidió 40 ítems, y no quiere recibirlos por partes, solo todo junto. Falta un ítem en stock, y todo el pedido está en la caja, esperando un resorte. O para ensamblar el producto terminado falta cinta FUM, cuya compra alguien mal gestionó.

Ahora, con la implementación de Puli, hay que pensar. Es deseable, por supuesto, que lo piense el jefe, al menos para sus subordinados. Es más fácil así. Pero a veces también tendrán que pensar por sí mismos.
El principio es simple: hay que hacer lo que ayuda a las ventas. Suena trivial, pero antes nadie hacía esto. Por eso surge la explosión cerebral.

Tudi princip je konstruktorjem še težje razumeti. Vedno so sedeli na strani prodaje, pa še to zavestno. No, nekako, nismo trgovci, ampak inženirji. In zdaj pride nekakšna Puška, in tvoje plačilo je odvisno od tega, kako se prodaja to, kar si narisal/razvijal/dodelal.

Mozgi konstruktorjev kar zakuhajo. Nikoli niso razmišljali v takšnih kategorijah, niso delali za tak cilj. Vse, kar jih je zanimalo pri prodaji, je bilo, ali bo strankam oprema odpovedala ali ne. In to ni bil inženirski interes, ampak sebičen – saj bodo grdo govorili.

Nihče od njih več ne bo dodeloval delov, ki jih prav tako ne kupujejo. V preteklosti so dodelovali, ker je bila to naloga v nekem načrtu, ki ga je sestavil nekdo pred enim letom.

Torej, treba se je biti pripravljen na eksplozijo možganov, jo spremljati in usmeriti v pozitivno smer. Drugače bo šlo v negativno – sabotiranje, odpusti, odprto upiranje.

Ideje za razvoj

Včasih se zdi, da imajo ljudje polno čudovitih idej za razvoj podjetja, in ob normalni motivaciji te ideje ne le da izrazijo, ampak jih tudi uvedejo. To se še posebej pogosto zdi samim ljudem.

Verjetno bo po prehodu na Puško idej in predlogov res več. Vendar je tu eno „ampak“: čim manj časa je prešlo od prehoda, slabše so ideje.

Deluje približno tako, kot voda iz pipe po popravilu vodovoda – sprva teče neka umazanija. Prve ideje, ki jih izrazijo zaposleni, bodo zadevale prejšnjo realnost, drugo raven razmišljanja. Kot je rekel Einstein – problemov ni mogoče rešiti, če ostajaš na isti ravni, na kateri so bili ustvarjeni.

Samo treba je razumeti: človek je celo življenje preživel na plači. Misli v plačni logiki, z manjšimi bonusi, nalogami od nadzornika, načrti in brez odgovornosti. Po prehodu na Puško bo po inerciji še naprej razmišljal enako. Samo preoblikoval bo svoje ideje v novih terminih.

Še posebej je treba paziti na ideje, ki se začnejo z besedami „Poznate, jaz sem že dolgo predlagal, …“ ali „Cel svet dela tako: …“. Če si dolgo nazaj predlagal, je bila ideja povezana z drugim kontekstom. Če cel svet tako dela, potem je ideja povsem iz druge opere, saj cel svet živi na plači.

Dajte ljudem, da se navadijo na novo realnost, se prilagodijo, opazujejo in vidijo resnične probleme – tiste, ki prej niso bili vidni. Množica starih idej se bo razblinila in odprl se bo normalen, čist tok koristnih predlogov.

Matematika

Verjetno se sprašujete – katero dobiček vzeti za osnovo? Maržinalno? EBITDA? Čisto?

Natančnega odgovora ni, treba je gledati glede na situacijo. Zdi se mi, da bi bilo treba vzeti formulo, ki upošteva največ stroškov. Poleg lastnikovih dividend, seveda – če te sploh so.

Če vzamemo, na primer, maržinalni dobiček, se lahko znajdete brez hlač – dohodki zaposlenih ne bodo odvisni od 'težkih' stroškov, kot so investicije, amortizacija ali nabava osnovnih sredstev. Takrat postane vprašanje nakupa nove stroje glavobol le za lastnika.

Odgovornost lastnika

Redko, a se zgodi, da uvedba Puške privede do nepričakovanega učinka – lastnik se umakne. Ne iz vseh poslov, temveč iz uvedbe Puške.

Dokler so vsi prejemali plačo, je lastnik ali direktor lahko pretvarjal, da je on edini, ki skrbi za razvoj poslovanja, da nekaj počne, ostali pa so lenobe. Predlagal je, zahteval, prosil, da se kaj spremeni, a nič ni uspelo. In zelo je bil ponosen na to svojo vlogo žrtve.

Po uvedbi Puške se lahko situacija spremeni. Na primer, vsem postane očitno, kakšne spremembe je treba narediti. In, na žalost, del odgovornosti za uveljavitev sprememb pade na tega lastnika/direktorja.

Slika se bistveno spremeni. Prej je vsem govoril, kaj morajo narediti. Potem mu začnejo govoriti, kaj naj naredi. Takoj, da ne zgolj predlagajo ideje. Tu se lastnik umakne.

Obstaja tak učinek, ne vem, kako ga imenujejo: ljudje predlagajo množico idej za razvoj, ampak le zato, ker vedo – nihče jih ne bo uresničil. Direktorji se obnašajo ravno tako – saj so tudi oni samo ljudje.

Dokler je lastnik vedel, da nihče ne bo, ne more, ne želi uresničiti njegovih idej, je te ideje sploh ponujal. Ko pa postane okolje prožno in prilagodljivo, pripravljeno na spremembe, ga je strah – morda je predlagal neumnost? In utihne.

Ko kadar medij pride k njemu s predlogi – se zlije. In uvedba Puške se ustavi na pobudo lastnika. On, grobo rečeno, postane zamašek, kljub temu da ni člen verige ustvarjanja vrednosti.

Puško skupinsko vržejo ven, vsi pozabijo na eksperiment, vsakemu izplačajo plače, vsi nekako delajo, direktor pa še naprej pritožuje, da nihče ne potrebuje ničesar, razen njega.

Резюме

Še marsikaj bi želel napisati, a že je skoraj 30 tisoč besed. Tema je preobsežna za en članek, verjetno.

Sistem plačevanja Puška – učinkovita zadeva, a kompleksna. Najprej – mentalno, saj temelji na načelih, ki niso blizu večini ljudi. Zato jo je treba uvajati previdno, z največjo pozornostjo spremljati proces in pravočasno reagirati na nastale težave.

Izvor: habr.com