Nedavno, čisto slučajno, po spodbudi enega dobrega človeka, se je porodila ideja - k vsakemu članku priložiti kratko vsebino. Ne povzetek, ne zapeljevanje, ampak prav točno kratko vsebino. Tako, da bi lahko članek sploh ne brali.
Preizkusil sem in bilo mi je izjemno všeč. Ampak to ni pomembno - pomembno je, da je bilo všeč bralcem. Začeli so se vračati tisti, ki so že dolgo prenehali brati in me označili za grafomana. In drugi dober človek mi je svetoval, naj napišem kratko vsebino za vsak star članek. Strinjal sem se in zdaj, mimogrede, pišem te kratice. Imenoval sem jih kratke hlače.
Vašemu pozornosti predlagam nekaj takih kratkih hlač, glede na nekaj objav. Morda boste našli kaj uporabnega.
Mačka je umrla, rep je plešast
Sestanki zelo pogosto potekajo brez rezultatov. Zbrali so se, nekaj klepetali, se razšli.
Rezultati, oziroma produkti sestanka - so odločitve. Te običajno nimamo. Če pa so, pa niso vedno dobre kakovosti.
Če je sestanek omejen s časom in je treba nujno sprejeti odločitev, je ta (odločitev) običajno od slabe kakovosti.
Če sestanek ni omejen s časom in traja do sprejetja odločitve, se sprejme katera koli odločitev, le da se sestanek konča.
Če je odločitev iznašla na sestanku, bo sprejeta - enostavno zato, ker možgani cenijo tisto, kar so sami izmislili.
Razumevanje slabe kakovosti odločitve bo prišlo kasneje, vendar bo že prepozno.
Za sprejem učinkovitih odločitev je bolje, da ne sodelujete v razpravi, temveč tiho opazujete.
Prvič, možgani ne bodo zasedeni s iskanjem odgovorov.
Drugič, ne pritiska nujnost sprejetja odločitve.
Po koncu sestanka lahko mirno premislite in sprejmete odločitev. Ta bo bolj kakovostna.
Ključ: na sestanku molčati in poslušati. Da se okolica ne obremenjuje, recite, da je to zavedna pozicija.
→
Latentni paraziti
Načelno obstajata dva pristopa k postavljanju nalog in nadzoru izvajanja: parazitski in simbiotski.
Simbiotski pristop - narediti tako, da se naloga reši.
Parazitski pristop - narediti tako, da naloga NE bo rešena.
Simbiotski pristop je direkten in preprost, vendar zahteva zahtevno izvedbo. Zato ga redko srečamo.
Naloga se postavlja tako, da je vse jasno — tako cilji, kot viri in omejitve.
Nadzor se izvaja tako, da je naloga natančno rešena.
Simbiozni pristop pomeni, da se del odgovornosti (in to večji) za rešitev naloge prenese na postavljavca naloge.
Parazitski pristop je zapleten in prefinjen, a enostaven za izvajanje. Zato se pogosto pojavlja.
Naloga se postavlja tako, da ničesar ni jasno. Manj kot je jasno, bolje je.
Nadzora ne bi smeli izvajati sploh.
Na postavljavcu naloge ni nobene odgovornosti, vsa »opica« se prenese na izvajalca.
Cilj parazitskega pristopa: manipulacija, ego, samozavest. Zato je pogosto prisoten pri delu mentorjev s novimi zaposlenimi.
Seveda je bolje uporabiti simbiozni pristop.
→
Meritve vs Iluzije
Če ocenjujete proces in rezultate svojega dela brez meritev, boste ves čas delali napake.
Ocenitev brez številk je odvisna od razpoloženja. Slabo razpoloženje — zdi se vam, da slabo delate. Dobro razpoloženje — obratno.
Tako lahko sedite teden dni in slabo delate, v petek pa izdate rezultat, in bo videti, da je ves teden potekal dobro.
Načeloma obstajata dva tipa metrik: količinske in alternativne (bolj znane programerjem kot Boleanske).
»Naloga je bila opravljena pravočasno« — to je Boleansko. To je isto kot »Del je ustrezen« (alternativni znak kakovosti, ko ne moremo izmeriti v številkah).
»Dobro delamo«, »Izvajamo načrt«, »Jaz sem odličen« — tudi to je Boleansko.
Na ocenah tipa Boleansko je težko zgraditi proces upravljanja. Pr suosveto se čim prej preiti na količinske metrike.
Boleansko ustvarja birokracijo in formalizem. Na primer, naloge lahko opravite pravočasno z podaljšanjem rokov, ustvarjanjem nalog in izvajanjem izmišljenih nalog.
Za upravljanje na podlagi Boleanskih kazalnikov je potrebno porabiti veliko časa — za sestanke, analize itd. Ker informacij preprosto ni dovolj.
Priporočljivo je meriti tako proces kot rezultat. Tako bo slika najbolj popolna.
Programerjem priporočamo metodo »Načrtovalni poker« iz Scruma.
→
To je Sparta
Recimo, da ste programer in dobili ste resno nalogo. Menite, da naloge ni treba rešiti — da je neumna in škodljiva.
Tipično vedenje v takšni situaciji: izpostaviti nalogo javnosti. Poslati v odobritev šefu, zagnati notranji projekt, zabeležiti v sistemu itd.
Na tem mestu se vse zlomi. Oseba, ki je prinesla nalogo, noče, da jo obravnavajo kot norca. In ko gre v javnost, se bo branila.
Osebi je pomembno, da ne izgubi obraza, v političnem smislu. Glavna stvar v politiki je, da nikoli ne priznamo svojih napak. Lahko ne naredite nič, a najpomembneje je, da nimate priznanih napak.
Oseba bo vložila vse napore, da dokaže, da je programer zlobnež, idiot, nasprotnik sprememb. In programer bo vseeno moral rešiti nalogo.
V nekaterih primerih si bo oseba uredila stvari tako, da programer naloge sploh ne bo rešil. Takrat bo oseba 'bela', programer pa absolutno 'črn' (in se upiral, in na koncu ni uspel).
Rešitev je več.
Prva — postati poslovni programer, razumeti sorodna področja in sam določati, kaj in kako je treba avtomatizirati.
Druga — postati glavni za spremembe. Na primer, direktor za razvoj.
Tretja — se ne upirati in preprosto delati, kar rečejo.
Četrta — Pot Šparta, hitra zavrnitev rešitev. Bolj znana kot 'fail fast, fail cheap' (hitro propadi, poceni propadi).
Najpomembneje je, da ne vključujemo javnosti. Povedati osebi — dajmo, da ne trošimo preveč časa, naredimo prototip in vidimo, ali je rešitev izvedljiva ali ne.
Na prototip bo šlo malo časa. V primeru uspeha bosta oba dobila svoje — tako normalno rešitev kot tudi politične točke.
V primeru neuspeha nihče ne bo trpel. No, in oseba bo do programerja imela boljši odnos.
→
Surrogati
Poslovanje ne mara 1C in njenih proizvodov, spletnih razvijalcev, kakovosti, računovodstva, ekonomistov, razvojnih projektov, Scrum, TOC, controlling, KPI in sistemov motivacije.
Poslovanje ceni povečanje dobičkonosnosti preko avtomatizacije, rast prihodkov zaradi spletnega trženja, izboljšanje kakovosti izdelkov, preprost in razumljiv pregled poslovanja v številkah, napovedi stanja podjetja, dejansko povečanje učinkovitosti, pospešitev izvedbe projektov od 2 do 4-krat, večkratno povečanje dobička in zmanjšanje zalog, natančen sistem upravljanja, jasen in razumljiv sistem ocenjevanja stanja poslovanja ter sistem ocenjevanja dela, ki omogoča odpust polovice menedžerjev.
Poslovanje ceni dosego poslovnih ciljev. Poslovanje ne mara nadomestkov.
Nadomestek je, ko so zahtevali dosego poslovnega cilja, a so dobili projekt avtomatizacije, spletno stran, kup papirjev, nejasno osebje ali nečitljive poročilne dokumente.
Nadomestek je, ko so cilj na poti zamenjali z sredstvom za dosego. In cilj je nepričakovano pozabljen.
Proizvodnja nadomestkov sloni na treh stebrih: formalizem, postopnost in krožna odpravnina.
Formalizem je prenos ciljev na papir z razdelitvijo. V bistvu pa gre za premik fokusa pozornosti z velikega cilja na drobne podrobnosti. O cilju se že nihče ne spominja — vsi razpravljajo o detajlih.
Postopnost je nizka hitrost prehoda od ciljev do sredstev. Sprva se cilj še občasno obravnava. A postopoma, korak za korakom, se o njem omenja vedno redkeje. Dokler naročnik sam ne pozabi na njega, potopljen v podrobnosti.
Krožna odpravnina pomeni, da vsi izvajalci delujejo približno enako. Ni niti enega avtomatizatorja, ki dejansko povečuje dobiček. Zato naročnik pravzaprav nima izhoda.
Kaj storiti?
Izogibajte se nadomestkom in prvemu koraku na poti do njihovega nastanka: formalizmu. Vsaj pri notranjih projektih. Postavite cilj in se nenehno pogovarjajte z izvajalcem o njem. O obsegu, virih, načrtih itd. — prav tako. Najpomembneje pa je o cilju.
V nasprotnem primeru se bo fokus pozornosti nujno premaknil in dobili boste še en nadomestek.
→
Wladimir Klitschko
Obstaja ta boxer — Vladimir Kličko. Ima posebno lastnost — stalno uporabo udarca jab. No, bolj stalno kot pri drugih boxerjih.
Udar jab stalno drži nasprotnika v napetosti, ga izčrpava.
Ključne značilnosti Klitschkovih jabov: enostavnost izvedbe (relativna, se razume) in stalnost.
Mnogi autori govore o tome da stalno obavljane, korisne, ali jednostavne radnje mogu doneti mnogo koristi.
I ja sam odlučio da probam. Napravio sam jednostavan sistem praćenja — koje sam džebove danas uradio.
To je bilo na fabričkom poslu. Džebove sam radio tokom pauze (ja ne ručam), tj. 1 sat dnevno. Radio sam ono što drugi ne rade (kažu da to vodi ka uspehu).
Podešavao sam provere samoučećeg sistema, smišljao ideje za razvoj, realizovao tuđe ideje za razvoj, postavljao automatizovane zadatke, refaktorisao i optimizovao kod.
Svaki dan — bilo koja zadatak sa ovog spiska. Uradio sam jedan zadatak — odličan si. Može ih biti više.
Pratio sam 3 meseca. Za to vreme sam napravio 30 provera, smislio 200 ideja, realizovao 80 tuđih ideja, izgradio automatizovane procese u dva odeljenja, i napravio tri sjajne optimizacije.
Super, šta. To je ‘uz put’. Svima preporučujem.
→
Fleksibilni surogat
Reč ‘Scrum’ označava najmanje dva entiteta: filozofiju i framework.
Filozofija, ili pristup radu, opisana je u knjizi Džefa Sazerlenda.
Framework, tj. algoritam radnji, opisan je u dokumentu nazvanom Scrum Guide.
Filozofija se pretvorila u framework, jer su autori filozofije želeli da na njoj zarade novac (po njihovim rečima).
Framework je znatno pojednostavljen u poređenju sa filozofijom. Glavno — pojednostavljena, tačnije izbačena, svrha.
Svrha filozofije: ubrzati postizanje rezultata. U knjizi postoje primeri ubrzanja do 8 puta.
Svrha frameworka: da imate Scrum. Tako je napisano: radite po uputstvu — imate Scrum, kršite uputstvo — nemate Scrum.
Framework ne podrazumeva ubrzanje postizanja rezultata, uopšte.
Ljudi koji predaju ili implementiraju Scrum rade sa frameworkom. Objašnjavaju i implementiraju algoritam koji ne donosi nikakve rezultate, osim ‘sada imamo Scrum’.
Suština je jasna. Filozofiju je veoma teško prodati. Framework — jednostavnije.
Framework je proizvod. Kao i obično, prošao je ‘pakovanje’. Jednostavan je, jasan, postoji podrška i puno stručnjaka. Nešto liči?
Sve je dobro, osim rezultata — njega nema.
Ako klijent nije upoznat sa filozofijom Scruma, implementacija frameworka će mu sasvim odgovarati.
Če je naročnik seznanjen s filozofijo Scrum, bo razočaran nad uvajanjem okvira — nobenega pospeška pri doseganju rezultatov ne bo.
Bodo kul, modni, sodobni, vendar nobeni poslovni cilji ne bodo doseženi (razen porabe proračuna za 'nekaj novega').
Kaj storiti? Študirati filozofijo Scrum. Ta temelji na japonski filozofiji upravljanja s kakovostjo, katere bistvo je: merjenje in neskončna izboljšava.
Na žalost je treba veliko razmišljati, eksperimentirati, opazovati in, žal, delati. Če to ni zate - vzemi okvir.
→
Izvor: habr.com
