Pozdravljeni vsi skupaj. Po Minilo je šest mesecev, v tem času mi je uspelo nastopiti še na dveh konferencah in predavati na temo upravljanja znanja v dveh velikih IT podjetjih. V komunikaciji s sodelavci sem ugotovil, da je v IT-ju še vedno mogoče govoriti o upravljanju znanja na »začetniški« ravni, oziroma zgolj spoznati, da upravljanje znanja potrebuje vsak oddelek katerega koli podjetja. Danes bo minimalna lastna izkušnja - rad bi upošteval obstoječe mednarodne standarde na področju upravljanja znanja.
Začnimo z verjetno najbolj priljubljeno znamko na področju standardizacije – ISO. Predstavljajte si, da obstaja cel ločen standard, namenjen sistemom upravljanja znanja (ISO 30401:2018). Ampak danes ne bi razglabljal o tem. Preden razumete, kako naj sistem upravljanja znanja izgleda in deluje, se morate strinjati, da je načeloma potreben.
Vzemimo za primer ISO 9001: 2015 (Sistemi vodenja kakovosti). Kot že ime pove, je to standard, namenjen sistemom vodenja kakovosti. Za pridobitev certifikata po tem standardu mora organizacija zagotoviti, da so njeni poslovni procesi ter izdelki in/ali storitve pregledni in brezhibni. Z drugimi besedami, certifikat pomeni, da v vašem podjetju vse deluje jasno in gladko, da razumete, kakšna tveganja prinaša trenutna organizacija procesov, da znate ta tveganja obvladovati in jih stremite k minimiziranju.
Kaj ima s tem upravljanje znanja? Evo, kaj ima to opraviti s tem:
7.1.6 Organizacijsko znanje
Organizacija mora določiti znanje, potrebno za vodenje svojih procesov in doseganje skladnosti proizvodov in storitev.
Znanje je treba vzdrževati in ga dati na voljo v potrebnem obsegu.
Pri razmišljanju o spreminjajočih se potrebah in trendih mora organizacija upoštevati svoje obstoječe znanje in določiti, kako pridobiti ali omogočiti dostop do dodatnega znanja in ga posodobiti.
OPOMBA 1: Organizacijsko znanje je znanje, specifično za organizacijo; večinoma izhaja iz izkušenj.
Znanje je informacija, ki se uporablja in izmenjuje za doseganje organizacijskih ciljev.
OPOMBA 2: Baza znanja organizacije je lahko:
a) notranji viri (npr. intelektualna lastnina; znanje, pridobljeno z izkušnjami; izkušnje, pridobljene pri neuspelih ali uspešnih projektih; zbiranje in izmenjava nedokumentiranega znanja in izkušenj; rezultati izboljšav procesov, izdelkov in storitev);
b) zunanji viri (npr. standardi, akademije, konference, znanje, pridobljeno od strank in zunanjih dobaviteljev).
In spodaj, v priponkah:
Zahteve glede organizacijskega znanja so bile uvedene za:
a) varovanje organizacije pred izgubo znanja, na primer zaradi:
- fluktuacija osebja;
- nezmožnost pridobivanja in izmenjave informacij;
b) spodbujanje organizacije k pridobivanju znanja, na primer prek:
- učenje z delom;
- mentorstvo;
- primerjalna analiza.
Tako standard ISO na področju vodenja kakovosti pravi, da se mora podjetje za zagotavljanje kakovosti svojih dejavnosti ukvarjati z upravljanjem znanja. Tako je, ni druge možnosti - "moram". V nasprotnem primeru neskladnost in nasvidenje. Že samo to dejstvo namiguje, da to ni izbirni vidik v organizaciji, kot se pogosto obravnava upravljanje znanja v IT, temveč obvezna sestavina poslovnih procesov.
Poleg tega standard opisuje, katera tveganja naj bi upravljanje znanja odpravilo. Pravzaprav so precej očitne.
Predstavljajmo si ... ne, ne tako - prosim, spomnite se situacije iz vaše kariere, ko ste res potrebovali nekaj informacij za delo, njihov edini nosilec pa je bil v tistem trenutku na dopustu/službeni poti, je popolnoma zapustil podjetje ali pa je bil preprosto bolan. . Ali se spomniš? Mislim, da smo se skoraj vsi morali soočiti s tem. Kako ste se počutili v tistem trenutku?
Če bo vodstvo oddelka čez nekaj časa preučevalo neizpolnjevanje projektnih rokov, bo seveda našlo krivca in se ob tem pomirilo. Toda za vas osebno, v trenutku, ko ste potrebovali znanje, razumevanje, da je "kriv RM, ki je šel na Bali in ni pustil nobenih navodil v primeru vprašanj." Seveda je sam kriv. Vendar to ne bo pomagalo rešiti vaše težave.
Če je znanje dokumentirano v sistemu, dostopnem ljudem, ki ga morda potrebujejo, postane opisana »letoviška« zgodba skoraj nemogoča. Tako je zagotovljena kontinuiteta poslovnih procesov, kar pomeni, da dopusti, odhodi zaposlenih in razvpiti faktor avtobusov ne predstavljajo grožnje podjetju – kakovost izdelka/storitve bo ostala na običajni ravni.
Če ima podjetje platformo za izmenjavo in shranjevanje informacij in izkušenj ter ima oblikovano kulturo (navado) uporabe te platforme, potem zaposlenim ni treba več dni čakati na odgovor sodelavca (ali celo iskati več dni). za tega kolega) in odložite svoje naloge.
Zakaj govorim o navadi? Ker ni dovolj ustvariti baze znanja, da bi jo ljudje začeli uporabljati. Vsi smo navajeni iskati odgovore na svoja vprašanja na Googlu, intranet pa najpogosteje povezujemo s prijavami za dopust in oglasnimi deskami. Nimamo navade, da bi "iskali informacije o Agile frameworkih" (na primer) na intranetu. Torej, tudi če imamo najbolj kul bazo znanja v eni sekundi, je nihče ne bo začel uporabljati naslednjo sekundo (ali celo naslednji mesec) - ni navade. Spreminjanje navad je boleče in dolgotrajno. Niso vsi pripravljeni na to. Še posebej, če so 15 let »delali na enak način«. Toda brez tega bo pobuda podjetja za znanje propadla. Zato KM strokovnjaki neločljivo povezujejo upravljanje znanja z upravljanjem sprememb.
Pozornost velja posvetiti tudi dejstvu, da mora »organizacija pri obravnavi spreminjajočih se potreb in trendov upoštevati svoje obstoječe znanje ...«, tj. razviti kulturo sklicevanja na prejšnje izkušnje pri sprejemanju odločitev v spreminjajočem se svetu. In spet opazite "moram".
Mimogrede, ta majhen odstavek standarda pove veliko o izkušnjah. Običajno se pri upravljanju znanja začnejo stereotipi sugerirati o bazi znanja s stotinami dokumentov, shranjenih v obliki datotek (predpisi, zahteve). Toda ISO govori o izkušnjah. Znanje, pridobljeno iz preteklih izkušenj podjetja in vsakega njegovega zaposlenega, je tisto, kar vam omogoča, da se izognete tveganju ponavljanja napak, takoj sprejemate donosnejše odločitve in celo ustvarite nov izdelek. V najbolj zrelih podjetjih na področju upravljanja znanja (mimogrede, vključno z ruskimi) se upravljanje znanja obravnava kot sredstvo za povečanje kapitalizacije podjetja, ustvarjanje novih izdelkov, razvoj novih idej in optimizacijo procesov. To ni baza znanja, je mehanizem za inovacije. Pomaga nam to podrobneje razumeti Vodnik PMI PMBOK.
PMB OK je vodnik po zbirki znanja o vodenju projektov, priročnik za upravljanje projektov. Šesta izdaja (2016) tega priročnika je uvedla razdelek o upravljanju integracije projektov, ki nato vključuje pododdelek o upravljanju projektnega znanja. Ta odstavek je nastal "na podlagi komentarjev uporabnikov priročnika", tj. postal produkt izkušenj pri uporabi prejšnjih verzij vodnika v realnih razmerah. In realnost je zahtevala upravljanje znanja!
Glavni rezultat nove postavke je "Register pridobljenih izkušenj" (mimogrede, omenjen je tudi v zgoraj opisanem standardu ISO). Poleg tega je treba po mnenju vodstva sestavljanje tega registra izvajati ves čas izvajanja projekta in ne ob njegovem zaključku, ko pride čas za analizo rezultata. Po mojem mnenju je to zelo podobno retrospektivam v agilnosti, vendar bom o tem napisal ločeno objavo. Dobesedno besedilo v PMBOK se glasi takole:
Upravljanje projektnega znanja je proces uporabe obstoječega znanja in ustvarjanja novega znanja za doseganje ciljev projekta in spodbujanje učenja v organizaciji
Področje znanja managementa integracije projektov zahteva integracijo rezultatov vseh drugih področij znanja.
Nastajajoči trendi v integracijskih procesih vključujejo, vendar niso omejeni na:
...
• Upravljanje projektnega znanja
Vse bolj mobilna in spreminjajoča se narava delovne sile zahteva tudi strožji postopek za definiranje znanja v celotnem življenjskem ciklu projekta in njegov prenos na ciljno občinstvo, tako da se znanje ne izgubi.
***
Ključne prednosti tega procesa so, da se predhodno pridobljeno znanje organizacije uporablja za pridobivanje ali izboljšanje projektnih rezultatov, znanje, pridobljeno iz trenutnega projekta, pa ostane na voljo za podporo delovanja organizacije in prihodnjih projektov ali njihovih faz. Ta proces se nadaljuje skozi celoten projekt.
Tukaj ne bom kopiral in prilepil celotnega velikega dela priročnika. Lahko se seznanite z njim in naredite ustrezne zaključke. Zgoraj predstavljeni citati so po mojem mnenju povsem zadostni. Zdi se mi, da prisotnost takšnih podrobnosti v nalogi PM za upravljanje projektnega znanja že kaže na pomembnost tega vidika pri delu na projektih. Mimogrede, pogosto slišim tezo: "Kdo potrebuje naše znanje na drugih oddelkih?" Mislim, kdo potrebuje te lekcije?
Pravzaprav se pogosto vidi, da enota nase gleda kot na »enoto v vakuumu«. Tukaj smo mi z našo knjižnico, tam pa je ostala družba in znanje o naši knjižnici ji ne koristi. O knjižnici – morda. Kaj pa spremljajoči procesi?
Trivialen primer: med delom na projektu je prišlo do interakcije z izvajalcem. Na primer z oblikovalcem. Izvajalec se je izkazal za tako-tako, zamudil je roke in dela ni hotel dokončati brez doplačila. RM je v register pridobljenih izkušenj zapisal, da se s tem nezanesljivim izvajalcem ni splačalo sodelovati. Istočasno so nekje v marketingu iskali tudi projektanta in naleteli na istega izvajalca. In v tem trenutku obstajata dve možnosti:
a) če ima podjetje dobro uveljavljeno kulturo ponovne uporabe izkušenj, bo kolega iz marketinga pogledal v register pridobljenih izkušenj, ali je kdo že kontaktiral tega izvajalca, videl negativne povratne informacije našega PM in ne bo izgubljal časa in komuniciranje denarja s tem nezanesljivim izvajalcem.
b) če podjetje nima takšne kulture, se bo tržnik obrnil na istega nezanesljivega izvajalca, izgubil podjetje denar, čas in lahko zmoti pomembno in nujno promocijsko akcijo, npr.
Katera možnost se zdi bolj uspešna? In upoštevajte, da niso bile uporabne informacije o izdelku, ki se razvija, ampak o procesih, ki spremljajo razvoj. In izkazalo se je, da je uporabno ne za drugega RM, ampak za zaposlenega popolnoma drugačne smeri. Iz tega sklep: razvoja ne moremo obravnavati ločeno od prodaje, tehnične podpore od poslovne analitike, IT od administrativnega vodenja. Vsak v podjetju ima delovne izkušnje, ki bodo še komu v podjetju koristile. In to ne bodo nujno predstavniki sorodnih področij.
Lahko pa je koristna tudi tehnična stran projekta. Poskusite revidirati projekte v vašem podjetju v zadnjih nekaj letih. Presenečeni boste, koliko koles je bilo izumljenih za reševanje podobnih težav. Zakaj? Ker procesi deljenja znanja niso vzpostavljeni.
Upravljanje znanja je torej po priročniku PMI ena od nalog PM. Kot lahko vidimo, dve znani organizaciji, ki izvajata plačljivo certificiranje po svojih standardih, upravljanje znanja vključujeta na sezname obveznih orodij za nadzor kakovosti in projektno delo. Zakaj menedžerji v IT podjetjih še vedno verjamejo, da je upravljanje znanja dokumentacija? Zakaj hladilnik in kadilnica ostajata središči izmenjave znanja? Vse je stvar razumevanja in navad. Upam, da se bodo IT menedžerji postopoma bolj zavedali področja upravljanja znanja in ustno izročilo ne bo več služilo kot orodje za ohranjanje znanja v podjetju. Preučite svoje delovne standarde - v njih je veliko zanimivega!
Vir: www.habr.com