Nisem prerok, o katerem morda razmišljate. Jaz sem tisti prerok, ki ni v svoji državi. Ne igram priljubljene igre "ujemi me, če me lahko". Ni me treba ujeti, vedno sem pri roki. Vedno sem zaposlen. Ne samo delam, opravljam naloge in sledim navodilom kot večina, ampak poskušam izboljšati vsaj nekaj okoli sebe.
Na žalost sem človek stare šole. Stara sem šestdeset let in sem intelektualka. Zdaj, kot v zadnjih sto letih, ta beseda zveni ali kot kletvica ali kot opravičilo za nedejavnost, šibkost volje in nezrelost. Ampak nimam česa opravičevati.
Sem eden tistih ljudi, na katerih sloni naš obrat. A kot izhaja iz prvih stavkov moje zgodbe, to dejstvo nikogar ne briga. Natančneje, ni bilo. Pred dnevi se je na našem območju pojavil neki kralj (nikoli ni dal svojega imena in je bilo zelo neprijetno za komunikacijo). Včeraj je prišel k meni. Dolgo sva se pogovarjala - če sem iskren, nisem pričakoval, da se bo ta mladenič izkazal za tako izobraženo, zanimivo in globoko osebo. Pojasnil mi je, da sem prerok.
Ob koncu pogovora mi je Kralj pustil v branje knjigo Jima Collinsa »Good to Great« in mi priporočil, naj posebno pozornost posvetim poglavju o voditeljih 5. stopnje. Po pravici povedano me zabavajo ti sodobni trendi izumljanja raznih činov, stopenj, pasov in drugih oznak, Kralj pa me je uspel zainteresirati z besedami, da je knjiga napisana na podlagi rezultatov resnih raziskav. Zahvaljujoč tej knjigi sem spoznal, kaj bi moral postati, a nikoli ne bom – poslovni vodja.
Knjiga preprosto in jasno na primeru več tujih podjetij pove, kako ljudje z mojo podobno usodo, izkušnjami in pogledom na svet dosegajo sijajne uspehe pri vodenju podjetij. Podan je natančen opis razlogov, zakaj do tega pride in zakaj mora pravi vodja rasti znotraj podjetja in ne biti pripeljan od zunaj. Samo človek, ki je zrasel v podjetju, ki je z njim prehodil dolgo pot - najbolje pri 15 letih - to razume in čuti v dobesednem pomenu.
Toda, kot lahko ugibate, mi takšna usoda ni usojena - ne živimo v tistih časih. Zdaj je čas za »učinkovite« menedžerje. Ta pojav opazujem že dolgo časa in želim deliti nekaj misli o tej zadevi. In upam, da se boste prepričali, da je čas zdaj popolnoma enak, kot je bil vedno.
V tovarnah, na položajih na vseh ravneh so bile vedno tri vrste ljudi. Razvrstitev je moja, zato se opravičujem, če sovpada ali ne sovpada s katero od obstoječih, vklj. - s svojim.
Prvi so tisti, ki so prišli samo delat, teh je večina. Delavci, skladiščniki, vozniki, računovodje, ekonomisti, dobavitelji, projektanti, tehnologi itd. – skoraj vse specialitete. Mnogi srednji menedžerji, ki so imenovani po dolgih letih dobrega službovanja, so tudi te vrste. Dobri, prijetni, pošteni ljudje. Vendar obstaja tudi minus - na splošno jim ni mar za podjetje, v katerem delajo. Ne želijo, da podjetje razpade, zmanjša število zaposlenih ali začne izvajati kakršne koli spremembe, ker ... soočili se bodo z motnjami v stabilnosti svojega življenja - najbolj neprijetnim dogodkom zanje.
Drugi so tisti, ki so prišli ustvarjat, izboljševati in iti naprej. Je ustvarjanje, in ne priprava na ustvarjanje, priprava na ustvarjanje, razpravljanje, načrtovanje ali dogovarjanje o ustvarjanju nečesa. Tiho, vztrajno, z dušo, ne varčujoč s trudom in časom. Malo je takih ljudi. Ljudje druge vrste iskreno ljubijo svoje podjetje, toda zanimivo je to: ne izboljšujejo se zato, ker ljubijo, ampak ljubijo, ker se izboljšujejo. Imajo sistem povratnih informacij, pri katerem začnete vzljubiti tisto, kar vam je mar. Tudi rejci psov se zaljubijo v vsakega svojega ljubljenčka, saj ljubezni pred nakupom ni, se pojavi v procesu. Ljudje druge vrste obožujejo vsako delo, vsako podjetje in si iskreno želijo, poskušajo izboljšati.
Pravzaprav so to preroki, ki jih nihče noče opaziti. Napačno sem se izrazil - opaženi so, znani, cenjeni in ljubljeni. Ljudje prve vrste. In mislim, da je že jasno, zakaj nikoli ne prevzamejo krmila. Ker obstajajo ljudje, kot je številka tri.
Tretja vrsta so tisti, ki so prišli prejemat. Pravzaprav se tam prilega še ena beseda iz sodobnega leksikona, vendar se ne bom spustil na njihovo raven in bom svoje misli poskušal izraziti v civilizirani ruščini. Upam, da razumete.
Ljudje tretjega tipa so bili vedno prisotni v podjetjih, vendar so se imenovali drugače. V sovjetskih časih so bili to praviloma politični delavci in otroci drugih, višjih političnih delavcev. Škode od njih ni bilo malo, saj... ni jim bilo treba storiti ničesar, da... Ni važno. Ničesar jim ni bilo treba narediti. Prišli so prejemat - in so prejeli. Samo zato, ker so iz kaste.
Na vodstvenih položajih, ki so vključevali pravo delo, odločanje in odgovornost, so bili potem ljudje bodisi prve bodisi druge vrste. Drugače preprosto ni bilo mogoče - plansko gospodarstvo je delovalo. Zdaj lahko podjetje s slabim upravljanjem preprosto izgine, vklj. fizično, spremeni v drugo nakupovalno središče. V sovjetskih časih je obrat lahko izginil le po naročilu - kot na primer med evakuacijo 1941-42. To je bila neke vrste samoobramba sistema pred neučinkovitim upravljanjem.
V 90. letih je prišlo do neuspeha - ljudje tretje vrste so praktično izginili iz delavnic. Omenimo lahko samo "brate" - tudi oni so prišli prejemat. Toda njihovi obiski so bili praviloma omejeni na visoke urade. Občasno nas je doseglo, ko sta se zgodila dva roparska prevzema. Ampak, ponavljam, v zadevo niso posegali veliko, le na ravni splošnega delovanja obrata (med zasegom je ni bilo, iz naravnih razlogov).
Saj poznate tretjo vrsto ljudi, ki zdaj obstaja v skoraj vseh podjetjih - to so zelo »učinkoviti« menedžerji. Pridejo v tovarno po prevzem. Ni pa enostavno sprejemati – sprejemati v okviru »teme«. Opravičujem se, nisem našel dostojnega in razumljivega sinonima za to "temo". Beseda sama po sebi ni slaba, vendar pomen, ki je vanjo vložen, ne zdrži kritike.
Bistvo je preprosto: oglejte si priljubljeno »temo«, preberite nekaj (v najboljšem primeru) knjig o njej, spomnite se prvih potez za izvedbo »teme« (kot je Ostap Bender poznal prvo potezo šahovske partije) in » prodati« sebe kompetentno. Na internetu je veliko informacij za vsako komponento, še posebej o »prodaji« kot univerzalni, medtematski praksi.
Veliko je "tem". Prvi so k nam, kolikor se spomnim, prišli ustvarjalci spletnih strani v poznih devetdesetih. Takrat je ta storitev stala ogromno denarja, zato se direktor ni odločil za takšno naložbo.
Potem je prišlo do avtomatizacije v zgodnjih različicah zdaj priljubljene platforme. Ti fantje so se že uspeli vklopiti med nas in na splošno je bila potreba, predvsem na področju računovodstva.
Sledilo je certificiranje po mednarodnih standardih serije ISO. Morda v življenju še nisem videl česa bolj nerazumnega in hkrati briljantnega. Takoj boste razumeli nerazumnost, če pomislite na namen sistema standardov: opisati standardne procese večine podjetij. To je enako kot razvoj enotnega GOST za vse industrije.
Načeloma nič ni nemogoče - če odstranite podrobnosti določene proizvodnje, boste dobili nekakšen univerzalni standard. Kaj pa ostane v njem, če odstraniš prav te detajle določene proizvodnje? "Trdo delati, truditi se, imeti rad svoje stranke, pravočasno plačati račune in načrtovati proizvodnjo"? Torej tudi v tej formulaciji obstajajo točke, ki niso pomembne za več produkcij, ki sem jih osebno videl.
Kaj je genij? Dejstvo je, da se je ideja kljub objektivni nesmiselnosti odlično prodajala. Ta standard so uvedla vsa proizvodna podjetja v Rusiji. Tako močna je "tema" in sposobnost ljudi tretje vrste, da jo "prodajo".
Okoli sredine 2000-ih se je po mojih opažanjih zgodila radikalna sprememba, ki je rodila te najbolj »učinkovite« managerje. Opazili ste, da so do zdaj »teme« prihajale v tovarno od zunaj - to so bila dobesedno zunanja podjetja, izvajalci, s katerimi smo sklenili dogovor, delali na nečem skupaj in se tako ali drugače razšli. In sredi 2000-ih so se določeni ljudje začeli ločevati od izvajalcev.
Ti ljudje so ujeli "temo" - nima smisla sedeti v pogodbenem podjetju, opravljati delo po pogodbi, prejemati majhno plačo na kos ali odstotek zneska. Moramo tja, kjer čaka celoten znesek - v tovarno.
Prvi so prispeli izvajalci 1C. Živeli smo, vse tovarne so delovale in nenadoma se je izkazalo, da nihče ne more živeti brez avtomatizacije in seveda - na 1C. Od nikoder se je pojavila množica strokovnjakov, ki so odlično razumeli poslovne procese, znali izbrati prave rešitve, vendar iz nekega razloga nikoli niso dosegli pomembnih rezultatov za tovarno, hkrati pa so zahtevali ogromne vsote denarja. za svoje delo. Tudi zdaj spodoben programer 1C stane več kot dober tehnolog, oblikovalec in pogosto glavni inženir, glavni računovodja, finančni direktor itd.
Potem so se programerji nenadoma, kot po čarovniji, spremenili v CIO. Medtem ko sta sedela za računalnikom v svojem razvojnem okolju, bi o koristnosti njunega dela še lahko razpravljali - a sta vsaj nekaj delala z rokami. Ko sta postala direktorja informatike, sta popolnoma prenehala z delom. Če sem iskren, moje osebno mnenje: najbolj »učinkoviti« managerji so CIO.
Sledili so strokovnjaki za implementacijo ISO. Sam sem videl, kako so spodobni ljudje, inženirji, ki so delali v našem podjetju, nekoč zaznali to »temo«. Bilo je dobesedno tako. Tovarna se je odločila pridobiti certifikat ISO - to je bilo potrebno za pridobitev nekaterih stikov predstavništev tujih podjetij.
Povabili smo svetovalca, pooblaščenega revizorja. Prišel je, učil, pomagal, prejel svoj denar, a se je tudi odločil pokazati in inženirjem povedal, koliko je zaslužil. Kolikor se spomnim, je šlo za približno tisoč evrov na dan dela glavnega revizorja na reviziji na terenu. Bilo je okoli leta 2005, evro je stal štirideset rubljev. Predstavljajte si, kakšen ogenj je zagorel v očeh inženirjev, ki so prejemali, bog ne daj, petnajst tisoč rubljev na mesec.
Vse, kar morate storiti, je pridobiti potrdilo revizorja. Revizije na kraju samem se seveda ne dogajajo vsak dan, a strankam še vedno ni konca, strokovnjakov pa primanjkuje – navsezadnje je malokdo začutil »temo«. In inženirji so mu sledili. Pet ljudi je odšlo, dva sta dejansko postala revizorja - nisem prepričan, ali sta bila glavna, a zagotovo sta bila vpletena. Res je, zdaj vegetirajo nekje v QMS ali oddelku za kontrolo kakovosti.
Z implementatorji ISO se je zgodila zgodba, podobna preobrazbi programerjev 1C v CIO - skoraj vsak obrat je imel direktorja kakovosti. Ali nekdanji presojevalec, ali bivši svetovalec, ali bivši udeleženec pri implementaciji ISO na strani naročnika. V vsakem primeru oseba, ki je začutila »temo«.
Vse "teme" so si po mojem mnenju zelo podobne. Njihova glavna značilnost je, da nihče ne zna natančno razložiti, zakaj jih rastlina potrebuje. Brez parol in poskusov samoprodaje, ampak v jeziku vsaj ekonomije ali elementarne logike. Zelo malo je primerov uspešne rasti finančnih ali ekonomskih kazalnikov, ki so očitno posledica avtomatizacije ali uvedbe standarda. In praviloma ne iz ruske prakse, temveč od ustanoviteljev teh praks ali vsaj njihovih neposrednih sledilcev.
Opazil sem, da niso le inženirji in programerji tisti, ki postanejo zasvojeni s temo. Tudi en profesor, ki ga poznam, je nekoč ugotovil, da je treba nekaj spremeniti, in postal svetovalec. Je res pameten človek in med vsemi popularnimi temami je izbral Goldrattovo teorijo sistemskih omejitev. Temeljito sem ga preučil, iz vseh virov, naštudiral vso prakso, se globoko prepojil z njim in se začel »prodajati«.
Sprva je bilo zelo uspešno - "tema" je delovala in ustvarila dohodek. Toda kmalu je "tema" izginila - in po mnenju profesorja to nikakor ni odvisno od uspeha uporabe določene tehnike. Preprosto obstaja določena moda, ki so jo ustvarili ti isti »učinkoviti« menedžerji. Bodisi hvalijo TOC, potem se ustavijo in začnejo promovirati nekaj drugega - lažjega za razumevanje in študij, težje izvedljivega (da bi ostali v podjetju dlje časa) in z bolj razpršenimi, skritimi in nerazumljivimi rezultati.
Podjetja se odzovejo na modo in prenehajo naročati isti TOC ter zahtevajo Scrum. Profesor je prešel na to tehniko. Spet sem ga temeljito naštudiral – kot se za resnega znanstvenika spodobi. Tako sama metodologija kot tudi tiste, na katerih temelji. Zdaj je imel v svojem portfelju dva instrumenta za prodajo.
Toda, presenetljivo, vsi potrebujejo samo tisto, ki jo slišijo. Dobesedno takole: pride profesor k direktorju, preuči probleme in reče - potrebujete TOC. Ne, direktor odgovori, potrebujemo Scrum. Profesor natančno, v številkah pojasnjuje, da bo TOS zaradi razumljivih dejanj prinesel realno povečanje dobička na določenih področjih. Ne, pravi direktor, hočemo Scrum. Ker tam in tam so že implementirali Scrum. Profesor tega ne zdrži in ponudi all-in – naredi projekt brezplačno, vendar dobi majhen delež povečanja dobička. Ne, odgovarja režiser, samo Scrum.
Profesor nima več izbire - ne more prodati nečesa, kar bo pomagalo strankam. Prodaja tisto, kar kupci povprašujejo, kar je v modi, kar je popularno. Poleg tega popolnoma razume, da je bistvo istega Scruma, milo rečeno ... Ne gre za to, da je bilo kopirano iz nekega vira. Popolnoma ponavlja več tehnik, ki so obstajale v Sovjetski zvezi.
Na primer, če se kdo spomni, so bile take brigade za štetje konj. Natanko Scrum ekipa (na primer avtonomna skupina novinarjev v Egiptu, ki ga je raztrgala revolucija, opisana v knjigi Jeffa Sutherlanda). Skoraj popolnoma avtonomna ekipa dobi nalogo izdelati toliko delov. Za sproščeno količino bo delovodja prejel denar, ki ga bo po lastni presoji razdelil znotraj ekipe. Brigadir je izvoljen položaj. Kako se gradi upravljanje od znotraj, je stvar ekipe same, nihče od zunaj se ne vmešava. Nobenih metod, knjig, seminarjev, stand-upov, desk ali drugih bleščic - ukoreninijo se le tiste metode, ki vam pomagajo hitreje doseči rezultate. In uspelo je, v vsaki tovarni, brez »učinkovitih« menedžerjev in samozavestnih mladeničev z družbenih omrežij, v svetlečih majicah, z brado po celem obrazu in dobrim znanjem tujih jezikov.
Če vas zanima, potem preberite zelo zanimivo študijo Aleksandra Petroviča Prohorova z naslovom "Ruski model upravljanja". To je ravno raziskava - na vsaki strani je vsaj ena povezava do vira (članki v znanstvenih revijah, knjige, študije, biografije, spomini). Na žalost se takšne knjige skoraj ne pišejo več. Sodobna knjiga o managementu, če vsebuje reference, je samo prejšnje knjige istega avtorja.
Na splošno je zelo enostavno razlikovati "učinkovitega" menedžerja. Je kot prodajalec v trgovini z elektroniko. Se vam je že kdaj zgodilo - pridete kupiti na primer telefon ali prenosni računalnik, pogledate natančno, pride svetovalec in ponudi pomoč. Sprašujete, kateri telefon ima hitri trdi disk? Kaj dela? Tako je, z vami začne brati etikete. Ali pa vzame telefon, odpre spletno mesto (ne nujno svojega podjetja) in tam išče.
Primerjajte na primer s prodajalcem električnega orodja na tržnici – z nekom, ki ima sam trgovino že vrsto let. Za nas je to Sergej Ivanovič, na radijskem trgu. Pozna svoj izdelek znotraj in zunaj. Vedno ga bo zamenjal, če je kaj pokvarjeno, brez računov ali potrdil. Vedno bo prišel k kupcu na dom in pokazal, kako se naprava uporablja. O telefonih, televizorjih in računalnikih ne ve nič in se ne pretvarja, da ve. Izbral sem pot električnih orodij, jo temeljito preučil in deluje. Koliko let deluje radijski trg, toliko je vredna trgovina Sergeja Ivanoviča. Da, nima takšnega prometa in dobička kot Leroy Merlin ali Castorama. Ampak želim delati z njim in ne s svetovalcem iz trgovine. Kajti strokovnost je še vedno pomembna, čeprav jo je v veliki meri nevtralizirala prevlada »učinkovitih« menedžerjev.
Na našem inštitutu je bil učitelj, ki se je rad šalil s svojimi učenci. Ne glede na to, koliko let dela, vse okoli sebe prepričuje: ste najbolj povprečni študenti in vsako leto je slabše. Njegova najljubša šala: če vas, inženirje, pošljejo v tovarno po vedro napetosti, boste šli! Samo za šalo poskusite vprašati svetovalca v trgovini - kakšna je majorizacija dihotomne matrike tega telefona? Bo šel izvedet, kaj misliš? Poskušal sem - šel je. Ker ga nisem našel na internetu.
»Teme« se spreminjajo, »učinkovitih« menedžerjev pa je vedno več. Bom kot moj učitelj rekel, da so bili tudi »učinkoviti« menedžerji včasih boljši. Vsako leto postajajo mlajši in na žalost manj nadarjeni. Pozabili so celo, kako se pogovarjati in razpravljati.
Nisem trmasta stara drznica, ki se prepira z vsemi, samo zaradi prepiranja. Resnično želim razumeti, poskusiti uporabiti in dobiti rezultate iz tega, kar pridigajo. Ampak, žal, sami ne razumejo, kaj prodajajo. Sta svetovalca iz trgovine z elektroniko.
Prebral sem knjige o vseh tehnikah, ki so vključene na seznam »tem«. Nekatere sem implementiral v proizvodnjo in so prinesle rezultate. Kanban na primer ni tista, ki je nenadoma postala metodologija za upravljanje razvoja programske opreme, ampak tista, ki jo je izumil Taiichi Ohno v Toyotinih tovarnah in je služila za pospešitev življenjskega cikla izdelkov z zmanjšanjem medoperacijskih zalog. Kaj mislite, o čem je tekel najin pogovor, ko je k nam prišel še en »učinkovit« menedžer z namenom implementacije Kanbana?
Da je čas, da se upokojim. To, da se je Kanban razvil in spremenil v ... Tu se je »učinkoviti« menedžer malo zmedel, razmišljal, a ni znal prav razložiti, v kaj se je dobri stari Kanban spremenil. Ko je vodja ugotovil, da gre pogovor v napačno smer, je prešel na agresijo. Obtožil me je, da oviram napredek in vlečem podjetje nazaj v kameno dobo. Nehal je govoriti z mano in prešel na direktorja. Saj veste, kako potekajo takšni čudni pogovori – zdi se, da oseba odgovori na vaše vprašanje, vendar ne vam, ne da bi vas omenila in pogledala drugo osebo. Ni me več pogledal - le občasno je pogledal.
To je dokaj značilna lastnost »učinkovitih« managerjev. Nekoč sem naletel na razlago za to vedenje v filmu, ki mi ga je priporočil moj sin - "They Smoking Here." Bistvo je preprosto: to je spor, ne trgovina. Naloga ni, da ga prepričam, da ima prav, ampak da ga prepričam, da se motim. Še več, ne jaz, ampak tisti okoli mene. Potem je logika preprosta: če se jaz motim, potem ima on prav. Nenavadno deluje odlično.
Dovolj je, da meni ali kateremukoli drugemu zaposlenemu iz stare garde očitate inertnost, konservativnost, oviranje sprememb ali preveliko pozornost do podrobnosti, saj se odločevalci takoj postavijo na stran »učinkovitega« menedžerja. Razume, da se mi, ljudje stare šole, inteligentni in na žalost že visoko cenimo svoje mesto v podjetju, preprosto ne bomo spustili na njegov nivo in se prepirali, obtoževali, se opravičevali in uporabljali zvijače. Samo stopili bomo stran in počakali.
Kajti noben »učinkovit« menedžer v proizvodnem podjetju v realnem sektorju gospodarstva ne bo dolgo ostal. Sam tega ne potrebuje - prišel je skidat smetano in pobegnil, preden so ugotovili, da je še en goljuf. Nam, prerokom, nekako uspe podpirati in razvijati podjetje v intervalih med »učinkovitimi« menedžerji. Čeprav, če smo iskreni, včasih imamo le čas za lizanje ran.
Pred kratkim se je pojavil še eden od teh, CIO. Res je, ta isti kralj je namignil, da tam ni vse tako preprosto. Te skrivnosti madridskega dvora mi niso všeč, zato se nisem podrobneje zanimal. Če hoče, ti bo sam povedal. Ampak ne - nič, in takih kraljev niso čakali.
Prinesel je samo še eno "temo". Ja, verjetno je nekako boljši od prejšnjih. Morda bo koristilo podjetju. Možno je, da se bo ta "tema" prijela. Ampak to je še vedno samo "tema". Moda, ptica selivka, vezane plošče nad Parizom. In vse te skrivnosti, vzdevki, pretkane sheme za infiltracijo v tovarno, režiserjeva motivacija za spremembo so samo atributi, ki kralju pomagajo "prodati" samega sebe.
Danes imam sestanek s kraljem in direktorjem. Očitno bo spet prišlo do spora med tremi. Prej bom vzel par tablet in se poskušal ne spuščati v nesmiselne prepire. Zdravje ni več isto.
Vir: www.habr.com