"Matrix" - film sester Wachowski - je poln pomenov: filozofskih, verskih in kulturnih, včasih pa v njem najdejo . Obstaja še en pomen - ekipa. Ekipa ima izkušenega vodjo ekipe in mladega strokovnjaka, ki ga je treba hitro usposobiti, vključiti v ekipo in poslati nalogo. Ja, nekaj specifičnosti je pri usnjenih plaščih in sončnih očalih v zaprtih prostorih, sicer pa film govori o timskem delu in znanju.
Na primeru »Matrike« vam bom povedal, zakaj morate upravljati znanje v timu, kako vključiti upravljanje znanja v delovni proces, kaj so »kompetentnost« in »kompetenčni modeli«, kako vrednotiti strokovnost in prenos. izkušnje. Analiziral bom tudi primere: odhod dragocenega sodelavca, želim zaslužiti več, upravljanje znanja v razvojnem procesu.
Vodje ekip so zaskrbljene zaradi različnih vprašanj. Kako hitreje in bolje zgraditi super ekipo? Zdi se, da proračuni so, projekti so, ljudi pa ni ali pa se počasi učijo. Kako ne izgubiti dragocenega znanja? Ljudje včasih odidejo ali pride vodstvo in reče: »Odpustiti moramo 10 % zaposlenih. Ampak naj se karkoli ne zlomi!« Ali bo zabava po zabavi? Na vsa ta vprašanja odgovarja ena disciplina – management znanja.
Upravljanje znanja je ključ do odgovorov
Zagotovo imate izkušnje s tem, kako povečati ekipo ali kako odpustiti ljudi, vendar nimate izkušenj z organizacijo zabav po konferencah. Kakšne so podobnosti, se sprašujete? V zavedanju dejanj.
Vprašanju, kako delati z ljudmi, sem se bolj smiselno lotil po besedah kadrovika:
— Potrebujete starejše razvijalce, a najemimo mlajše in sami boste vzgojili starejše?
Kako dolgo bo trajalo, da se iz mlajšega naredi starejši? 2 leti, 5 let, 25? Koliko stane izdelava konferenčne spletne strani? ? Verjetno ne več kot nekaj mesecev. Izkazalo se je, da razvijalci znamo oceniti funkcije: vešči smo prakse razgradnje programskih sistemov. Vendar ne znamo razgraditi ljudi.
Ljudje so lahko tudi razgrajeni. Vsakega izmed nas lahko digitaliziramo in razčlenimo na »atome« znanja, veščin in sposobnosti. To lahko enostavno pokažemo na primeru zgodbe iz Matrice, filma, ki je star že 20 let.
Dobrodošli v Matrici
Za tiste, ki še niste gledali ali ste že pozabili, kratek nekanoničen povzetek zapleta. Spoznajte junake.
Glavni junak je Morpheus. Ta tip je poznal različne vrste borilnih veščin in ljudem ponujal tablete.
Čudna ženska, Pythia, ima piškote in je orakelj. Toda zdaj je v Rusiji moda za zamenjavo uvoza, zato je vedeževalka. Pitija je bila znana po tem, da je na vprašanja odgovarjala z dvoumnimi stavki.
Dva odbijača in člana ekipe - Neo in Trinity.
Nekega dne je Morpheusa ujel s tabletami in ga "agent tajne policije" Smith s klicnim znakom "Elf" odvlekel v svoj štab. Trinity in Neo sta začela vleči Morpheusa iz zapora. Ni jim bilo jasno, kako to storiti, zato so se odločili vprašati pametnega človeka. Prišli smo do Pitije:
NiT: - Kako lahko dobimo Morpheusa?
P: - Kaj imaš za to, kaj veš?
Če želite rešiti problem, potrebujete določene veščine ali sposobnosti - sposobnost reševanja določene vrste problemov. Kakšne kompetence potrebuje ekipa za dosego svojih ciljev?
Pristojnost
Vsak od nas ima veliko število kompetenc, od katerih je vsaka kombinacija treh komponent.
Kompetencija je znanje, spretnosti in značaj.
Prva dva termina sta naše spretnosti ali Hard Skills. Nekaj vemo in zmoremo - eden ve, kako priti iz Sankt Peterburga v Moskvo, drugi ve, zakaj so lopute okrogle. Obstajajo tudi praktične veščine, kot je hitro tipkanje ali sposobnost uporabe klikerja. Vsak od nas ima značajske lastnosti so mehke veščine. Vse skupaj so kompetence. Neo in Trinity imata svoje kompetence: Neo je znal leteti, Trinity pa dobro streljati.
Nabor kompetenc vam omogoča bolj smiselno, kompetentno in uspešno delovanje.
Kompetenčni model
Na primeru razvijalcev si poglejmo, kaj sestavlja kompetenčni model.
Prakse in orodja. Za programiranje je potrebno poznati vsaj en programski jezik, principe gradnje kompleksnih sistemov in znati testirati. Poznamo tudi uporabo različnih razvojnih orodij - sisteme za nadzor različic, IDE-je ter poznamo prakse upravljanja - Scrum ali Kanban.
Kadri in delo z njimi. Gre za kompetence, ki se nanašajo na oblikovanje ekipe in delo v njej, podajanje povratnih informacij in motiviranje zaposlenih.
Predmetno področje. To so znanja in veščine na določenem predmetnem področju. Vsak ima svojega, velik ali majhen: fintech, maloprodaja, blockchain ali izobraževanje itd.
Vrnimo se k Matrici. Vse kompetence, ki jih ima ekipa Neo in Trinity, odgovarjajo na tri preprosta vprašanja: kaj delamo, kako delamo и kdo dela. Ko je Pythia o tem povedala Neu in Trinity, sta razumno pripomnila: "To je kul zgodba, vendar sploh ne razumemo, kako zgraditi model naših kompetenc."
Kako zgraditi model kompetenc
Če želite zgraditi model kompetenc in ga nato uporabiti v svojih dejavnostih, začnite z razumevanjem, kaj počnete.
Ustvarite model iz procesov. Korak za korakom razčlenite, katere spretnosti, sposobnosti in znanja so potrebni za izvedbo naslednje stopnje vašega dela.
Kaj je potrebno za uspešno dokončanje postopka
Sposobnosti, ki sta jih Neo in Trinity zahtevala za osvoboditev Morpheusa, so vključevale strelske veščine, kaskade, skakanje in premagovanje stražarjev z različnimi predmeti. Nato so morali ugotoviti, kam naj gredo – spretnost navigacije po stavbi in uporaba dvigala. Na koncu je še kako prav prišlo pilotiranje helikopterja, streljanje z mitraljezom, uporaba vrvi. Korak za korakom sta Neo in Trinity prepoznala zahtevane spretnosti in zgradila kompetenčni model.
Vse dejavnosti so razdeljene na znanja in veščine, ki so potrebne za reševanje določenega problema.
Toda ali je sam model dovolj za uporabo pri upravljanju znanja? Seveda ne. Seznam potrebnih znanj je sam po sebi neuporabna tema. Tudi v življenjepisu.
Da bi razumeli, kako bolje upravljati znanje, potrebujete razumeti raven tega znanja v vaši ekipi.
Ocena ravni znanja
Da se odločita, kaj bodo vsi počeli med reševalno misijo, morata Neo in Trinity ugotoviti, kdo je boljši v kakšnih veščinah.
Vsak sistem je primeren za ocenjevanje. Izmerite ga tudi v rožnatih slončkih, dokler je samo en sistem. Če v ekipi nekatere zaposlene ocenjujete kot udave, druge pa kot papige, jih boste težko primerjali med seboj. Tudi s koeficientom x38.
Ustvarite enoten sistem ocenjevanja.
Najenostavnejši sistem, ki ga poznamo iz šole, so ocene od 0 do 5. Ničla pomeni popolno ničlo – kaj še lahko pomeni? Pet - človek lahko nekaj nauči. Na primer, lahko poučujem, kako zgraditi kompetenčne modele - dobil sem petico. Med temi pomeni so druge stopnje: obiskovanje konferenc, branje knjige, pogosto prakse.
Morda obstajajo tudi drugi sistemi ocenjevanja. Morda boste izbrali enostavnejšega.
Obstajajo samo 4 možnosti, težko se je zmesti.
- Brez znanja, brez prakse - to ni naš človek, verjetno ne bo delil svojega znanja.
- Znanje in praksa sta — lahko deli znanje. Vzemimo ga!
- Dve vmesni točki - razmisliti morate o tem, kje uporabiti osebo.
Lahko je zapleteno. Izmerite globino in širino, kot to počnemo v podjetju Cloveri.
Ste se odločili za tehtnico? Kako pa oceniti raven kompetenc, ki jih imate vi ali vaša ekipa?
Skupne metode ocenjevanja
Samopodobo. Najlažji način je izumil Neo. Rekel je: "Znam kung fu!", in mnogi so verjeli - ker je to rekel, pomeni, da zna - vendarle je on izbranec.
Metoda samoocenjevanja deluje, vendar obstajajo nianse. Od zaposlenega lahko zahtevamo, da oceni, kako obvlada določeno veščino. Toda takoj, ko se pojavi vpliv te ocene na nekaj denarnega - Iz nekega razloga se raven znanja povečuje. Juhu! In vsi strokovnjaki. Zato takoj, ko se denar pojavi blizu vaše ocene, takoj odložite svojo samozavest.
Druga točka - Dunning-Krugerjev učinek.
Nesposobni ne razumejo svoje nesposobnosti zaradi svoje nesposobnosti.
Intervjuji s strokovnjaki. Podjetje nas kliče k ovrednotenju nivoja zaposlenih za nadaljnjo gradnjo razvojnih načrtov. Zaposleni izpolnijo samovprašalnike o svojih , jih pogledamo: "Kul, še en strokovnjak, zdaj pa se pogovoriva." Toda med pogovorom človek hitro preneha biti videti kot strokovnjak. Najpogosteje se ta zgodba zgodi z mladinci, včasih s srednjimi. Samo na določeni stopnji razvoja specialista se je mogoče samozavestno zanesti na samozavest.
Ko je Neo rekel, da pozna kung fu, je Morpheus predlagal, da preverimo, čigav kung fu je bolj kul na praksi. Takoj je postalo jasno, da je Neo Bruce Lee le v besedah ali dejanjih.
Praksa je najtežji način. Ugotavljanje stopnje usposobljenosti na praktičnih primerih je težje in daljše od razgovora. Na primer, sodeloval sem na tekmovanju »Voditelji Rusije« in skupno smo bili testirani 5 dni, da bi določili našo raven v 10 kompetencah.
Razvoj praktičnih primerov je drag, zato so pogosto omejeni na prvi dve metodi: Samopodoba и intervjuji s strokovnjaki. To so lahko zunanji strokovnjaki ali pa so iz vaše ekipe. Navsezadnje je vsak član ekipe v nečem strokovnjak.
Matrika kompetenc
Ko sta se torej Neo in Trinity pripravljala na reševanje Morpheusa, sta najprej ugotovila, katere kompetence so potrebne za izvedbo delovnega procesa. Potem sta ocenila drug drugega in se odločila, da bo streljal Neo. Sprva mu bo pomagala Trinity, naprej pa ga bo vodil helikopter, saj Neo ni prijatelj s helikopterji.
Model nam skupaj z ocenami poda matriko kompetenc.
Tako je kompetentno upravljanje znanja vodilo Nea in Trinity do zmage in rešila Morpheusa.
Kako upravljati z modeli
Zgodba o možičkih v očalih in usnjenih hlačah je zanimiva, a kaj ima pri tem razvoj? Preidimo na primere uporabe kompetenčnega modela v resničnem življenju, zgrajenega iz vaših procesov.
Izbira
Vsakdo, ki se obrne na kadrovsko službo za novega sodelavca, sliši vprašanje: "Koga potrebujete?" Za hiter odziv vzamemo opis dela prejšnje osebe in jo pošljemo iskat isto osebo. Ali je to prav? št.
Naloga managerja je zmanjšati število ozkih grl v timu. Manj ko imaš kompetenc, ki jih ima samo ena oseba, boljša je ekipa. Manj ozkih grl = večja pretočnost ekipe = delo poteka hitreje. Zato pri iskanju osebe uporabite matriko kompetenc.
Glavno merilo pri izbiri je, kakšne sposobnosti ta oseba potrebuje za vaš tim.
To bo povečalo prepustnost vaše ekipe.
Glavno vprašanje, na katerega morate odgovoriti pri ustvarjanju novega prostega delovnega mesta, je: "WHO v resnici potrebujemo?" Očiten odgovor ni vedno pravi. Ali je treba, ko rečemo, da imamo težave z delovanjem sistema, najeti arhitekta, da to reši? Ne, včasih je dovolj, da kupite in konfigurirate strojno opremo. In to so popolnoma drugačne veščine.
prilagoditev
Kako hitro prilagoditi strokovnjake, ki so se pred kratkim pridružili ekipi in so še na poskusnem delu? Dobro je, če obstaja baza znanja, in če je ustrezna, je na splošno super. Vendar obstaja odtenek. Povezana je s tem, da se človek uči na tri načine.
- Skozi teorijo — bere knjige, članke na Habréju, hodi na konference.
- Skozi opazovanja. Sprva smo čredne živali - prva opica je vzela palico, z njo udarila drugo, tretja pa je organizirala tečaj "Sedem učinkovitih načinov uporabe palice". Zato je opazovanje nekoga običajen način učenja.
- Skozi prakso. Znanstveniki, ki preučujejo kognitivne sisteme, pravijo, da je prvi način dober, drugi odličen, najbolj učinkovit pa je praksa. Brez vaje je prilagajanje počasnejše.
Praksa? Ali vržemo človeka naravnost v boj? A tega morda ne bo zmogel sam.
Zato mu običajno damo mentorja. Včasih to ne deluje:
"Imam veliko opravkov in tudi to breme so mi naložili." Ste vodja ekipe, za to ste plačani, delajte z njim sami!
Zato je možnost, ki jo uporabljamo pri izdelavi timskega razvojnega načrta veliko različnih mentorjev za različna znanja. Strokovnjak za izdelavo prototipov pomaga front-end razvijalcu pri učenju ustvarjanja prototipov, strokovnjak za testiranje uči pisanja testov ali vsaj pokaže, kaj običajno počne, s kakšnimi orodji in kontrolnimi seznami.
Mikrotrening in mentorstvo velikega števila specialistov deluje bolje kot en mentor.
Bolje deluje tudi zato, ker je večina težav v podjetjih povezanih s komunikacijo. Če osebo takoj naučite veliko komunicirati in izmenjevati informacije, potem morda ne bo težav s komunikacijo v podjetju. Zato je več ljudi vključenih v prilagajanje človeka, tem bolje.
razvoj
— Kje lahko najdem čas za učenje? Ni časa za delo!
Ko uporabljate modele kompetenc, je lažje razumeti, kako se učiti na delovnem mestu. Kakšno praktično nalogo dati, da oseba pridobi znanje.
Mnogi od vas veste za Eisenhowerjeva matrika, ki vam pove, kaj lahko prenesete in kaj lahko naredite sami. Tukaj je njegov analog za upravljanje znanja.
Ko želite nenehno gojiti znanje v timu, počnite to vsaj včasih v paru - pripravite ljudi, da počnejo eno stvar naenkrat. Tudi če je nujno in pomembno, naj se s tem ukvarja začetnik skupaj s strokovnjakom - vsaj napiši, zakaj strokovnjak rešuje ta problem prav na ta način, naj vpraša, kar mu ni jasno - zakaj je bil strežnik tokrat znova zagnan, prejšnjič pa ne.
V vsakem kvadratu matrike je vedno nekaj za narediti drugo osebo. Začetnik lahko skoraj vedno vse naredi sam, včasih pa ga je treba nadzorovati, včasih pa aktivno pomagati.
To je način poučevanja ljudi, ko ni časa za učenje, ampak samo čas za delo. Zaposlene vključite v stvari, ki jih trenutno zmorejo, in jih pri tem razvijajte.
kariera
Zaposleni enkrat pride do vsakega vodje ekipe in ga vpraša: "Kako lahko dobim več? In nujno moramo ugotoviti, kaj mora delavec storiti, da mu čez tri mesece zvišajo plačo.
Z matriko kompetenc so odgovori v vašem žepu. Ne pozabimo, da je treba ekipo podvajati in znanje čim bolj širiti med različne ljudi. Če razumemo, kje je problem v ekipi, je seveda prva naloga spraševalca izboljšati to področje.
Ko uporabite pristop, ki temelji na kompetencah, se takoj začne bolj smiselna usmeritev za razvoj zaposlenih. Z matriko kompetenc je vedno odgovor na vprašanje, kako pridobiti več.
Če želite zaslužiti več, razvijajte kompetence, ki jih potrebuje vaša ekipa.
Vendar bodite previdni. Pogosta napaka, ki jo opazimo, ko svetujemo podjetjem, je, da določimo smer gibanja, ne da bi vprašali osebo, ali želi iti tja. Ali obstaja motivacija? Se želi razvijati v obremenitvenem testiranju ali delati avtomatizacijo testiranja?
Pomembna točka, ko govorimo o človekovem razvoju, je razumeti njegovo motivacijo: kaj se želi naučiti, kaj ga zanima. Če človeka ne zanima, znanje ne vstopi. Naši možgani so zasnovani tako, da se zelo bojijo sprememb. Sprememba je draga, boleča in zahteva porabo energije. Možgani želijo preživeti, zato poskušajo na vsak način pobegniti od novega znanja. Pojdite na kosilo ali kadite. Ali igrajte. Ali pa preberite družbena omrežja. Da, da, počnemo to, kar običajno počnemo, ko se moramo česa naučiti.
Če ni motivacije, je poučevanje neuporabno. Zato se je bolje naučiti malo, vendar le tisto, kar je zanimivo. Ko možgane zanima, jih ne moti deliti energijo zaradi novega znanja.
Zdravstvena nega
Kaj storiti z vednostjo zaposlenih, ki odidejo? So trenutki, ko človek zapusti podjetje. Pogosto se po tem, ko podpiše prijavo in zaloputne z vrati, izkaže, da je počel nekaj pomembnega, a je bilo na to pozabljeno. To je problem.
Ko imate matriko kompetenc, razumete, kje so ozka grla v njej, kdo je edina oseba, ki lahko strelja ali vozi helikopter. Kot vodja ekipe bi morali rešite težave, preden se zgodijo: Če imate samo enega, ki zna upravljati helikopter, naučite tega še koga.
Podvojite ljudi, preden odidejo ali pa jih bo zbil avtobus. Najpomembneje je, da ne pozabite, da se morate tudi podvojiti. Dober vodja ekipe je tisti, ki lahko odide in bo ekipa nadaljevala delo.
In končno.
Kar ne razumemo, nas straši. Kar nas je strah, se trudimo, da ne.
Obstajajo orodja, ki vam omogočajo, da se bolj smiselno vključite v upravljanje v organizaciji. Eden izmed njih je model upravljanja temelji digitalizacija procesa in ljudi za bolj smiselna dejanja menedžerjev. Na podlagi tega modela bolje zaposlujemo, razvijamo in upravljamo ljudi ter ustvarjamo izdelke in storitve.
Uporabite modele kompetenc, bodite bolj smiselni menedžerji.
Če vas tematika članka zanima in čutite potrebo po strukturiranem upravljanju znanja v podjetju, vas vabim na — prva konferenca v Rusiji o upravljanju znanja v IT. Zbrali smo v Obstaja veliko pomembnih tem: vključevanje novincev, delo z bazami znanja, vključevanje zaposlenih v izmenjavo znanja in še veliko več. Pridite po delovne izkušnje pri reševanju vsakdanjih težav.
Vir: www.habr.com