{"id":34675,"date":"2019-10-31T21:59:45","date_gmt":"2019-10-31T18:59:45","guid":{"rendered":"https:\/\/prohoster.info\/blog\/kak-my-rabotaem-s-ideyami-i-kak-rodilsya-lanbix\/"},"modified":"2019-10-31T21:59:45","modified_gmt":"2019-10-31T18:59:45","slug":"kak-my-rabotaem-s-ideyami-i-kak-rodilsya-lanbix","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/prohoster.info\/sl\/blog\/administrirovanie\/kak-my-rabotaem-s-ideyami-i-kak-rodilsya-lanbix","title":{"rendered":"Kako delamo z idejami in kako je nastal LANBIX","gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"text"}]},"content":{"rendered":"

V \u201eLANIT-Integracija\u201c imamo mnogo kreativnih zaposlenika. Ideje novih proizvoda i projekata doslovno vise u zraku. Ponekad je vrlo te\u0161ko izdvojiti najzanimljivije. Zato smo zajedni\u010dkim snagama razvili vlastitu metodu. Kako odabrati najbolje projekte i realizirati ih, pro\u010ditajte u ovom \u010dlanku.<\/p>\n

\"Kako<\/a><\/noindex>
\nU Rusiji, a i u svijetu op\u0107enito, odvija se niz procesa koji dovode do transformacije IT tr\u017ei\u0161ta. Pove\u0107anjem ra\u010dunalnih kapaciteta i pojavljivanjem tehnologija serverne, mre\u017ene i druge virtualizacije, tr\u017ei\u0161te vi\u0161e ne treba veliko koli\u010dinu \u201ehardvera\u201c. Dobavlja\u010di sve \u010de\u0161\u0107e preferiraju raditi direktno s klijentima. Na IT tr\u017ei\u0161tu cvjeta outsourcing u svim njegovim oblicima, po\u010dev\u0161i od klasi\u010dnog outsourcinga do novih tipova outsourcera \u2013 \u201eoblaka pru\u017eatelja usluga\u201c. Infrastrukturni sustavi i elementi postaju znatno jednostavniji za odr\u017eavanje i pode\u0161avanje. Kvaliteta softvera raste svake godine i zadatci integratora se transformiraju. <\/p>\n

\"Kako<\/p>\n

Kako radimo s idejama<\/h2>\n

\nProizvodna startup usmjerenja u \u201eLANIT-Integracija\u201c<\/a><\/noindex> postoji ve\u0107 vi\u0161e od godine dana. Na\u0161 osnovni cilj je stvaranje novih proizvoda i njihovo plasiranje na tr\u017ei\u0161te. Prvo s \u010dega smo po\u010deli je organizacija samog procesa stvaranja proizvoda. Pro\u0161li smo kroz brojne metodologije, po\u010dev\u0161i od klasi\u010dnih pa sve do modernih. Me\u0111utim, nijedna od njih nije ispunila na\u0161e zahtjeve. Onda smo odlu\u010dili uzeti metodologiju Lean Startup kao osnovu i prilagoditi je svojim potrebama. \u201eLean startup\u201c je teorija poduzetni\u0161tva koju je razvio Eric Ries, a temelji se na principima, pristupima i praksama kao \u0161to su lean manufacturing, customer development i agilna metodologija razvoja.<\/p>\n

\u0160to se ti\u010de pristupa upravljanju razvojem proizvoda: nismo izmi\u0161ljali bicikl, ve\u0107 smo primijenili ve\u0107 postoje\u0107u metodologiju razvoja SCRUM<\/a><\/noindex>, dodavanjem kreativnosti, i sada je smelo mo\u017eemo zvati SCRUM-WATERFALL-BAN. SCRUM, uprkos svojoj fleksibilnosti, je veoma krut sistem i pogodan je za upravljanje timom koji se bavi samo jednim proizvodom\/projektom. Kako razumete, klasi\u010dni \u201eintegratorski\u201c biznis ne predvi\u0111a dodeljivanje tehni\u010dkih stru\u010dnjaka na punom radnom vremenu za rad na jednom projektu (izuzeci postoje, ali vrlo retko), jer su svi osim rada na proizvodima anga\u017eovani na trenutnim projektima. Iz SCRUM-a smo preuzeli podelu rada na sprinteve, dnevne izve\u0161taje, retrospektive i uloge. Za rad sa tokom zadataka izabrali smo Kanban, i savr\u0161eno se integrisao u na\u0161 postoje\u0107i sistem pra\u0107enja zadataka. Organizovali smo rad, glatko se integri\u0161u\u0107i u ve\u0107 postoje\u0107i red stvari.
\nPre nego \u0161to iza\u0111e na tr\u017ei\u0161te, proizvod prolazi kroz 5 faza: ideja, selekcija, koncept, M\u0416\u041f (detaljnije \u2014 u nastavku) i proizvodnja.<\/p>\n

Idea<\/h2>\n

\nU ovoj fazi postoji ne\u0161to efemerno \u2013 ideja. Idealno, to je ideja re\u0161enja postoje\u0107e probleme ili zadatka klijenta. Nemamo nedostatka ideja. Po prvobitnoj zamisli, one trebaju da budu generisane od strane zaposlenih u tehni\u010dkim smerovima. Da bi ideja bila prihva\u0107ena za dalju razvoj, autor mora popuniti \u201e\u0160ablon forme ideje\u201c. Tu su \u010detiri pitanja: \u0160ta? Za\u0161to? Kome je to potrebno? A ako nije na\u0161 proizvod, \u0161ta onda?<\/p>\n

\"KakoSource<\/i><\/a><\/noindex><\/p>\n

Selekcija<\/h2>\n

\n\u010cim obra\u0111eni \u0161ablon do\u0111e do nas, zapo\u010dinje procedura obrade i selekcije. Faza selekcije je najzahtevnija. U ovoj fazi dolazi do formiranja hipoteza problema (nije slu\u010dajno \u0161to sam u prethodnom odlomku pomenuo da ideja treba da re\u0161i problem klijenta) i vrednosti proizvoda. Formira se hipoteza skalabilnosti, tj. kako na\u0161 biznis planira da raste i napreduje. Odr\u017eavaju se problemi i ekspertski intervjui sa potencijalnim klijentima za preliminarno potvr\u0111ivanje da planiramo da proizvodimo ne\u0161to korisno. Potrebno je najmanje 10-15 intervjua da bi se donela odluka o korisnosti proizvoda.<\/p>\n

\"Kako
\nAko se hipoteze potvrde, sprovodi se preliminarna finansijska analiza, procenjuje se pribli\u017ean obim investicija i mogu\u0107 profit investitora. Kao rezultat ove faze nastaje dokument pod imenom Lean Canvas i prezentuje se menad\u017ementu. <\/p>\n

\"Kako<\/p>\n

Koncept<\/h2>\n

\nV tej fazi odpadne pribli\u017eno 70% idej. \u010ce je koncept odobren, se za\u010dne faza nadaljnjega dela na ideji. Oblikujejo se funkcionalne mo\u017enosti prihodnjega produkta, dolo\u010dijo se poti izvedbe in optimalna tehni\u010dna re\u0161itev, aktualizira se poslovni na\u010drt. Rezultat te faze je tehni\u010dna specifikacija za razvoj in podroben poslovni primer. V primeru uspeha preidemo v fazo M\u017dP ali MVP.<\/p>\n

M\u017dP ali MVP<\/h2>\n

\nM\u017dP je minimalno \u017eivljenjski sposobni izdelek. T.j. izdelek, ki ni popolnoma razvit, vendar \u017ee lahko prina\u0161a vrednost in izpolnjuje svojo funkcionalnost. V tej fazi razvoja obvezno zbiramo povratne informacije od realnih uporabnikov ter vna\u0161amo spremembe.<\/p>\n

Proizvodnja<\/h2>\n

\nIn zadnja faza \u2014 proizvodnja. V to fazo pride le do 5% izdelkov. V teh 5% so vklju\u010deni le tisti najbolj pomembni, potrebni, \u017eivljenjski sposobni in funkcionalni izdelki.<\/p>\n

Imamo veliko idej, \u017ee smo zbrali obse\u017eni portfelj. Vsako idejo obravnavamo in naredimo vse, da dose\u017ee kon\u010dno fazo. Zelo me veseli, da kolegi niso ostali ravnodu\u0161ni do na\u0161ega R&D podro\u010dja in aktivno sodelujejo pri razvoju, izvedbi izdelkov in re\u0161itev.<\/p>\n

Kako smo ustvarili LANBIX<\/h2>\n

\nOglejmo si ustvarjanje produkta na realnem primeru \u2014 izdelku LANBIX. To je '\u0161katla' programsko-strojni kompleks, namenjen spremljanju manj\u0161ih IT-infrastrukture in hitremu obve\u0161\u010danju odgovornih oseb ter poslovnih uporabnikov o napakah z upravljanjem preko klepetalnega robota. Poleg funkcije spremljanja LANBIX vklju\u010duje tudi funkcionalnost Help Desk. Ta izdelek je ekskluziven za tisti segment trga, na katerega smo ciljali. To je tako na\u0161a prednost kot tudi na\u0161 problem. A o vsem po vrsti. Takoj povem, da je LANBIX \u017eivi izdelek (tj. ni kon\u010den v svojem razvoju in se nahaja na naslednjem nivoju MVP). <\/p>\n

Torej, prva faza \u2014 ideja. Da se rodi ideja, so potrebne te\u017eave, in te smo imeli, natan\u010dneje pa ne mi, ampak na\u0161i znanci. Spodaj si bomo ogledali nekaj realnih situacij, ki so se zgodile v razli\u010dnih podro\u010djih poslovanja. <\/p>\n

Majhna upravljalska dru\u017eba oskrbuje dva objekta v Podmoskovju. V ekipi je pribli\u017eno 15 zaposlenih, ki uporabljajo ra\u010dunalnike. Sistem administrator je zunanji freelancer (sposobni sin enega od skrbnih stanovalcev). Zdi se, da bi dejavnost upravne dru\u017ebe slabo vplivala na IT, a posebnost tega posla je mese\u010dno poro\u010danje razli\u010dnim institucijam. Na sistemskem disku direktorja podjetja (ki obi\u010dajno zdru\u017euje razli\u010dne vloge) je zmanjkalo prostega prostora. Seveda se to ni zgodilo nenadoma; opozorilo je viselo pribli\u017eno dva meseca in je bilo nenehno ignorirano. Potem je prispelo posodobitev, operacijski sistem se je posodobil in se je, kot je obi\u010dajno, nekje ustavil, prito\u017euje na zapolnjen disk pred<\/p>\n

\"KakoSource<\/i><\/a><\/noindex> \u00a0\u00a0<\/p>\n

Podoben primer se je zgodil v velikem holdingu, ki zdru\u017euje \u0161tevilne majhne podjetja, z enotno slu\u017ebo za tehni\u010dno podporo za celoten urad. V enem od oddelkov se je pokvaril ra\u010dunalnik glavnega ra\u010dunovodje. Da se lahko pokvari, je bilo znano \u017ee dolgo (ra\u010dunalnik je obupno zaviral in se pregreval), vendar se glavni ra\u010dunovodja nikakor ni lotil po\u0161iljanja zahtevka za tehni\u010dno podporo. Seveda se je pokvaril ravno na dan izpla\u010dila pla\u010de, zato so zaposleni v oddelku nekaj dni ostali brez denarja.<\/p>\n

\"Kako
\nMajhnemu podjetju za trgovino na drobno je odpovedala prodajna spletna stran, ki je bila gostovana na zunanji platformi. O njeni nedostopnosti so izvedeli po telefonu od stalnega naro\u010dnika. Ob trenutku klica je bila stran nedostopna \u017ee pribli\u017eno tri ure. Iskanje osebe, odgovorne za stran, je trajalo \u0161e nekaj ur, odpravljanje te\u017eave pa \u0161e dve. Posledi\u010dno je bila spletna stran skoraj ves delovni dan nedostopna. Po besedah komercialnega direktorja podjetja jih je ta premor stal pribli\u017eno 1 milijon rubljev. <\/p>\n

Soo pades kako sli\u010dne situacije, kada sam do\u0161ao na prijem u kliniku i trebao sam oti\u0107i u registraturu DMS-a. Ljekar me nisu mogli poslati zbog banalnog razloga \u2013 ujutro se dogodio skok napona, i nakon havarije njihova po\u0161tanska usluga i neki servis za kontaktiranje s osiguravaju\u0107om ku\u0107om nisu radili. Na moje pitanje, gdje su vam va\u0161i administratori, re\u010deno mi je da im administrator dolazi jednom tjedno. A sada (u to vrijeme ve\u0107 je bilo 16:00) ne odgovara na pozive. Klinika je bila odsje\u010dena od vanjskog svijeta najmanje 7 sati i nije mogla pru\u017eiti pla\u0107ene usluge. <\/p>\n

\"Kako
\n\u0160to okuplja sve ove slu\u010dajeve? Apsolutno svi problemi mogli su se sprije\u010diti unaprijed. Pravovremenom reakcijom od strane ljudi koji se brinu za IT, moglo se smanjiti nastalu \u0161tetu. To bi bilo mogu\u0107e i uz pravilnu interpretaciju ranih simptoma od strane korisnika.<\/p>\n

Izdvojili smo hipoteze problema: <\/p>\n