<\/a><\/noindex><\/p>\nZamislil si je, da je pameten, in se odlo\u010dil najti ni\u0161o v podjetju, v katerem je delal. Ta ni\u0161a bi morala biti nekak\u0161na posebna, brez konkurence. In \u017eelel je, da bi podjetje samo \u017eelelo pla\u010dati \u010dloveku v tej ni\u0161i, da ne bi bilo treba nikogar prevarati ali kaj izmi\u0161ljevati. Da bi bilo to objektivno: \u010dloveku na tej poziciji je treba pla\u010dati veliko denarja. \u010cuden tip, lahko re\u010dem.<\/p>\n
Iskanje ni bilo dolgo. V podjetju, kjer je ta fant delal, je bila povsem prosta ni\u0161a, ki jo lahko odzovemo kot \"urejanje poslovnih procesov\". V vsakem podjetju obstaja kup te\u017eav. Vedno nekaj ne deluje, in nikogar ni, ki bi pri\u0161el in popravil poslovne procese. Tako je se odlo\u010dil poskusiti v vlogi specialisti\u010dne, ki lahko pomaga lastniku re\u0161iti njegove te\u017eave v poslovnih procesih.<\/p>\n
V tistem \u010dasu je delal v podjetju \u017ee pol leta in prejemal povpre\u010dno pla\u010dilo na trgu. Ni\u010desar ni imel za izgubiti \u2014 \u0161e posebej, ker bi lahko hitro na\u0161el enako delo v enem tednu. Na splo\u0161no je ta fant presodil, da se ne bo zgodilo ni\u010d groznega, \u010de se slu\u010dajno ne bo iz\u0161lo in ga odpustijo.<\/p>\n
Zbral je dovolj poguma in se obrnil na lastnika. Predlagal mu je izbolj\u0161anje najbolj problemati\u010dnega procesa, ki je obstajal v poslu. Takrat je to bila skladi\u0161\u010dna evidenca. Zdaj je vsem, ki delajo v tej dru\u017ebi, celo nerodno spominjati se tistih te\u017eav, toda inventure, ki so potekale vsaka tri mesece, so pokazale odstopanja med evidenco in dejanskimi zalogami v odstotkih, ki so se merili v desetinah. Tako po vrednosti kot po koli\u010dini in \u0161tevilu postavk. To je bila prava te\u017eava. Dru\u017eba je v resnici imela pravilne zaloge v evidenci le \u0161tirikrat letno \u2013 naslednji dan po inventuri. Ta proces je na\u0161 junak za\u010del urejati.<\/p>\n
Fantek se je dogovoril z lastnikom, da mora zmanj\u0161ati odstopanja po rezultatih inventure za polovico. Mimogrede, lastniku ni bilo te\u017eko, ker so pred na\u0161im junakom razli\u010dni zaposleni \u017ee posku\u0161ali vse popraviti in je naloga veljala za skoraj nere\u0161ljivo. Vse to je mo\u010dno pove\u010dalo zanimanje, ker bi, \u010de bi uspelo, naenkrat postal \u010dlovek, ki zna vzpostaviti red in re\u0161iti nere\u0161ljive naloge.<\/p>\n
Torej, pred njim je bila naloga: v enem letu zmanj\u0161ati odstopanja po rezultatih inventure za dvakrat. Ob za\u010detku projekta si ni predstavljal, kako bo to dosegel, vendar je razumel, da je skladi\u0161\u010dna evidenca preprosta zadeva, zato bi se vseeno dalo narediti kaj koristnega. \u0160e posebej, ker zni\u017eati odstopanja s deset odstotkov na enajst odstotkov ni tako te\u017eko. Vsi, ki so delali na podro\u010dju svetovanja ali sorodnih dejavnosti, razumejo, da se ve\u010dina te\u017eav v procesu odpravi s precej preprostimi dejanji.<\/p>\n
Od januarja do maja se je pripravljal, nekoliko avtomatiziral, preklical poslovni proces skladi\u0161\u010dnega ra\u010dunovodstva, spremenil delovne tokove skladi\u0161\u010dnikov, ra\u010dunovodij in sploh preoblikoval celoten sistem, nikomur ni\u010desar ni pokazal in ne povedal. Maja je vsem razdelil nove navodila, in po prvi inventuri v letu se je za\u010delo novo \u017eivljenje \u2013 delo po njegovih pravilih. Da bi opazovali rezultate, je podjetje za\u010delo izvajati inventure pogosteje \u2013 vsakih dva meseca. Prvi rezultati so bili \u017ee pozitivni, do konca leta pa so se odstopanja od rezultatov revizij zni\u017eala na dele\u017ee manj kot enega odstotka.<\/p>\n
Uspeh je bil ogromen, \u010deprav mu ni bilo verjeti. Sam mladeni\u010d je dvomil, da se bo rezultat obdr\u017eal, \u010de se umakne in preneha opazovati proces. Kljub temu je bil rezultat prisoten, mladeni\u010d pa je prejel vse, kar je dogovoril z lastnikom. Kasneje, po nekaj letih, se je stabilnost rezultata potrdila \u2013 odstopanja so se \u0161e naprej gibala znotraj 1 %.<\/p>\n
Takrat se je odlo\u010dil ponoviti poskus in predlagal lastniku, da izbolj\u0161a \u0161e en problemati\u010den proces \u2013 oskrbo. Tam so bila pomanjkanja, ki niso dopu\u0161\u010dala odpo\u0161iljanja tak\u0161nih koli\u010din, kot so si \u017eeleli na\u0161i kupci. Dogovorili so se, da se bodo pomanjkanja v enem letu prepolovila, mladeni\u010d pa bo izvajal \u0161e 10-15 projektov v zvezi s 1C \u2013 avtomatizacijo razli\u010dnih poslovnih procesov in drugih stvari.<\/p>\n
V drugem letu je spet uspelo dose\u010di vse, pomanjkanja so se zmanj\u0161ala za ve\u010d kot 2-krat, vsi IT projekti so bili uspe\u0161no zaklju\u010deni.<\/p>\n
Ker je bilo pla\u010dilo \u017ee povsem zadovoljivo za vse zahteve tega mladeni\u010da, za dve leti naprej, se je odlo\u010dil malo umiriti, sprostiti in sedeti na prijetnem toplem mestu, ki si ga je sam ustvaril.<\/p>\n
Kaj je to sploh pomenilo? Formalno je bil IT direktor. A kdo je bil v resnici, je te\u017eko razumeti. Kaj obi\u010dajno po\u010dne IT direktor? Obi\u010dajno upravlja IT infrastrukturo, vodi sistemske administratorje, uvaja ERP sisteme in sodeluje na sestankih upravnega odbora.<\/p>\n
Eden z njegovih klju\u010dnih nalog je bilo sodelovanje v procesih sprememb, predvsem pa generiranje, iniciiranje teh procesov, iskanje in predlaganje re\u0161itev, uporaba novih metod upravljanja, presojo predlaganih sprememb, analizo u\u010dinkovitosti drugih funkcij in oddelkov ter kon\u010dno - neposredno sodelovanje pri strate\u0161kem razvoju podjetja, vse do samostojnega oblikovanja strate\u0161kega na\u010drta celotnega podjetja.<\/p>\n
Dali so mu proste roke. Lahko je prihajal na vsak sestanek, do katerega prej ni imel dostopa. Sede\u017e je tam z zvezkom, nekaj zapisoval ali preprosto poslu\u0161al. Redko je govoril. Potem se je za\u010del igrati na telefonu - trdil je, da tako bolje deluje asociativna spomin.<\/p>\n
Na sestankih redko kaj koristnega predstavil. Odhajal je, razmi\u0161ljal, potem je priletelo pismo - ali s kritikami, ali mnenji, ali predlogi, ali z opisom re\u0161itev, ki jih je \u017ee uporabil.<\/p>\n
A pogosteje je sam organiziral sestanke. Na\u0161el je problem, izumil re\u0161evalne mo\u017enosti, dolo\u010dil zainteresirane strani in vse potegnil v pogajalsko sobo. Tam pa je - kar se je znal. Prepri\u010deval, motiviral, dokazoval, razpravljal, dosegal. <\/p>\n
Neformalno je bil tretja oseba v podjetju, takoj za lastnikom in direktorjem. Seveda, grozno je jezil vse \"osebe podjetja\", za\u010den\u0161i s \u0161tevilko 4. \u0160e posebej s svojimi raztrganimi d\u017einsom in svetlimi majicami, pa tudi z lastnikovim \u010dasom.<\/p>\n
Lastnik mu je posvetil 1 uro na dan. Vsak dan. Pogovarjala sta se, razpravljala o te\u017eavah, re\u0161itvah, novih poslovnih prilo\u017enostih, razvojnih smereh, kazalcih in u\u010dinkovitosti, osebnem razvoju, knjigah in preprosto - \u017eivljenju.<\/p>\n
A ta fant je bil \u010duden. Videti je bilo tako - sedi in se veseli, \u017eivljenje se je izkazalo. Ampak ne. Odlo\u010dil se je, da bo reflektiral.<\/p>\n
Zanimalo ga je, za\u0161to je njemu uspevalo, a drugima ne? Vlasnik ga je tako\u0111e podsticao: govorio je da \u017eeli da i drugima uspe u organizaciji, jer ima mnogo menad\u017eera koji se obi\u010dno bave operativnim upravljanjem i strate\u0161kim planiranjem, ali prakti\u010dno se niko ne bavi sistemskim promenama svojih procesa. U njihovoj radnoj instrukciji mo\u017eda i pi\u0161e da treba da ubrzaju svoje procese, da pove\u0107aju efikasnost, ali u praksi se tim ne bavi niko. Za\u0161to je to tako? I njemu je postalo zanimljivo, za\u0161to, i krenuo je da razgovara sa svim tim menad\u017eerima.<\/p>\n
Do\u0161ao je do zamenika direktora za kvalitet i predlo\u017eio uvo\u0111enje \u0160uhartovih kontrolnih karata, kako bi proizvod bio bolji od japanskog. Ali se ispostavilo da kolega ne zna \u0161ta su \u0160uhartove kontrolne karte, \u0161ta je statisti\u010dko upravljanje procesima, i samo je na kraju \u010duo za Demingov ciklus u upravljanju kvalitetom. Dobro\u2026<\/p>\n
Oti\u0161ao je kod drugog zamenika direktora i predlo\u017eio uvo\u0111enje kontrolinga. Ali ni ovde nije na\u0161ao podr\u0161ku. Malo kasnije saznao je za menad\u017ement granica (boundary management) i svim zamenicima direktora predlo\u017eio uvo\u0111enje sistemskog dela ove metodologije kako bi pobolj\u0161ali procese. Ali koliko god da je razgovarao, niko nije hteo da se previ\u0161e uklju\u010duje u temu. Mo\u017eda im je bilo dosadno ili previ\u0161e slo\u017eeno. Ali, u su\u0161tini, niko se nije razumeo.<\/p>\n
U su\u0161tini, ispri\u010dao je sve \u0161to je znao i primenjivao u kompaniji. Ali ga niko nije razumeo. I dalje im nije jasno za\u0161to, na primer, sve uspeo da ispravi u skladi\u0161nom ra\u010dunovodstvu, kakve veze tu ima kontroling i menad\u017ement granica.<\/p>\n
Na kraju je do\u0161ao do svojih programera \u2013 u timu su bila tri \u010doveka. Ispri\u010dao je o menad\u017ementu granica, o kontrolingu, o upravljanju kvalitetom, o agile-u i scrumu\u2026 I iznena\u0111uju\u0107e, svi su razumeli i \u010dak mogli da razgovaraju o tehni\u010dkim i metodolo\u0161kim detaljima. Razumeli su za\u0161to su projekti o skladi\u0161tu i snabdevanju uspeli. I tada ga je obasjalo: zapravo, svet \u0107e spasiti programeri.<\/p>\n
Programeri, shvatio je \u2013 jedini koji mogu normalno, sa potrebnom precizno\u0161\u0107u, da se razumeju u poslovne procese.<\/p>\n
Zakaj ravno oni? V resnici ni na\u0161el enozna\u010dnega odgovora. Oblikoval je le teze in namige.<\/p>\n
Prvi\u010d, programerji poznajo specifi\u010dna poslovna podro\u010dja, in to bolje od vseh drugih ljudi v podjetju.<\/p>\n
Poleg tega programerji resni\u010dno razumejo, kaj pomeni algoritem procesa. To je pomembno, ker so poslovni procesi algoritmi, in elementi v njih so lahko preprosto neusklajeni. Na primer, v procesu oskrbe, na katerem je delal fant, je prvi korak priprava letnega na\u010drta nabave, drugi pa dnevna nabava. Ti koraki so povezani z neposredno povezavo, kar pomeni, da bi morali ljudje delovati po tem algoritmu \u2013 pripraviti letni na\u010drt nabave in nato takoj izvesti naro\u010dilo. Letni na\u010drt nabave se pripravi enkrat letno, naro\u010dilo pa je oddano 50-krat na dan. Tu se algoritem kon\u010da, in po njem je treba delati. V resnici je razmi\u0161ljal, da je za programerje poznavanje algoritmov konkuren\u010dna prednost, ker vsak drug \u010dlovek, ki ni seznanjen z njimi, preprosto ne razume, kako bi moral poslovni proces delovati in kako ga lahko predstavimo.<\/p>\n
\u0160e ena prednost programerjev, po besedah tistega fanta, je, da imajo dovolj prostega \u010dasa. Vsi razumemo, kako dolgo lahko programerji porabijo za nalogo, ki dejansko zahteva tri krat manj \u010dasa, in malo kdo to opazi. To je spet konkuren\u010dna prednost, saj za to, da bi uredili kak\u0161en poslovni proces, potrebujemo veliko prostega \u010dasa \u2013 razmi\u0161ljati, opazovati, \u0161tudirati in preizku\u0161ati.<\/p>\n
Ve\u010dina managerjev, po njegovih besedah, tega prostega \u010dasa nima in se s tem pona\u0161a. \u010ceprav to dejansko pomeni, da \u010dlovek ne more postati u\u010dinkovit, ker nima \u010dasa za pove\u010danje u\u010dinkovitosti \u2013 za\u010daran krog. V na\u0161i kulturi je moderno biti zaposlen, zato vse ostaja na svojem mestu. Mi, programerji, pa imamo to prednost. Lahko najdemo prosti \u010das in o vsem premislimo.<\/p>\n
Programerji, je pripovedoval, lahko hitro spremenijo informacijski sistem. To ni uporabno na vseh podjetjih, ampak povsod, kjer je delal, je bilo mogo\u010de uveljaviti kakr\u0161ne koli spremembe, ki so mu ustrezale. \u0160e posebej, \u010de se niso dotikale dela drugih. Na primer, lahko je zagnal sistem, ki bo prikrito meril dejanja uporabnikov in nato to informacijo uporabil \u2013 za analizo u\u010dinkovitosti dela istega ra\u010dunovodstva in spremljanje stro\u0161kov vodenja knjigovodstva.<\/p>\n
In zadnje, kar sem si zapomnil iz njegovih besed \u2013 programerji imajo dostop do velike koli\u010dine informacij, saj imajo administrativni dostop do sistema. Zato lahko te informacije uporabijo v svoji analizi. Nih\u010de drug v obi\u010dajni tovarni nima tak\u0161nega vira.<\/p>\n
Potem pa je od\u0161el. Med zakonsko dvotedensko odpovedjo smo ga prisilili, da deli svoje izku\u0161nje, ker smo \u017eeleli nadaljevati delo, ki ga je opravljal. Pa tudi njegova funkcija je postajala prazna.<\/p>\n
V nekaj dneh smo ga posadili na stol, vklopili kamero in posneli njegove monologe. Prosili smo ga, da pripoveduje o vseh opravljenih projektih, metodah, pristopih, uspehih in neuspehih, vzrokih in posledicah, portretih vodij itd. Nismo ga posebej omejevali, saj nismo vedeli, kaj se mu dogaja v mislih. <\/p>\n
V monologih je seveda predvsem bilo veliko neumnosti in sme\u0161nih stvari \u2013 bil je v odli\u010dnem razpolo\u017eenju, saj je odhajal iz odro\u010dnega kraja v Peterburg. Kam pa delati v Peterburgu? Seveda v Gazprom.<\/p>\n
Vendar smo uspeli iz njegovih monologov potegniti nekaj koristnega. Povedal bom, kar se spomnim.<\/p>\n
Torej, priporo\u010dila tega fanta. Tistim, ki bi \u017eeleli poskusiti vzpostaviti red v poslovnih procesih.<\/p>\n
Da se ukvarja\u0161 s tak\u0161nim delom, mora\u0161 imeti dolo\u010deno raven 'otrplosti'. Ne smemo se bati izgubiti slu\u017ebo, ne smemo se bati tveganja, ne smemo se bati konfliktov s sodelavci. Njemu je to \u0161lo zlahka, saj je svojo pot za\u010del, ko je v podjetju delal le pol leta, in se ni uspel navezati na nikogar, prav tako tudi ni nameraval. Zavedal se je, da ljudje prihajajo in odhajajo, zanj pa so pomembni njegovi lastni rezultati in njihova ocena lastnika podjetja. Ali ga sodelavci slabo ali dobro sprejemajo \u2013 to ga takrat ni veliko skrbelo.<\/p>\n
Drugi trenutek je, da se boste morali, \u017eal, u\u010diti, da bi u\u010dinkovito opravljali to delo. U\u010diti se ne na MBA, ne na te\u010dajih, ne na univerzah, temve\u010d samostojno. Na primer, v svojem prvem projektu, ki se je nana\u0161al na skladi\u0161\u010de, je deloval intuitivno, ni\u010d ni vedel, samo to, kaj je \"upravljanje kakovosti\".<\/p>\n
Ko je za\u010del brati literaturo o metodah pove\u010danja u\u010dinkovitosti, je odkril tehnologije, ki jih je uporabljal. Fant jih je intuitivno uporabljal, a se je izkazalo, da to ni bila njegova iznajdba, ampak da je bilo vse to \u017ee dolgo opisano. A je porabil \u010das, in veliko ve\u010d, kot \u010de bi takoj prebral pravo knjigo. Tukaj je le pomembno razumeti, da ko preu\u010dujete dolo\u010deno metodo, nobena izmed njih, tudi najbolj napredna, ne bo povsem re\u0161ila vseh te\u017eav poslovnega procesa.<\/p>\n
Druga stvar je, da bolj ko poznate metod, bolj\u0161e je. Na primer, v stari Japonski je \u017eivel Miyamoto Musashi \u2013 eden najbolj znanih me\u010devalcev in avtor stila z dvema me\u010dema. U\u010dil se je v neki \u0161oli pri nekem mojstru, nato je potoval po Japonski in se boril z razli\u010dnimi nasprotniki. \u010ce je bil nasprotnik mo\u010dnej\u0161i, je potovanje za nekaj \u010dasa prenehalo, in Musashi je postal u\u010denec. Tako je v nekaj letih pridobil ve\u0161\u010dine razli\u010dnih praks razli\u010dnih mojstrov in oblikoval svojo \u0161olo, dodajajo\u010d nekaj svojega. Tako je dobil edinstveno mojstrstvo. Tukaj je enako.<\/p>\n
Seveda lahko delujete kot poslovni svetovalci. V resnici so odli\u010dni ljudje. A obi\u010dajno pridejo, da uvedejo neko metodo, in uvedejo ne tisto metodo, ki jo podjetju potrebuje. Tudi pri nas so bile tak\u0161ne \u017ealostne situacije: nih\u010de ne ve, kako re\u0161iti te\u017eavo in nih\u010de no\u010de razmi\u0161ljati, kako jo re\u0161iti. Za\u010dnemo iskati ali na internetu, ali pokli\u010demo svetovalca ter ga vpra\u0161amo, kaj nam lahko pomaga. Svetovalec pomisli in pove, da je treba uvesti teorijo omejitev. Pla\u010damo mu za priporo\u010dilo, zapravimo za uvedbo, a rezultata ni.<\/p>\n
Zakaj se to dogaja? Ker je svetovalec rekel, uvedimo to in to sistem, in vsi so se s tem strinjali. Odli\u010dno, ampak ena metoda ne re\u0161i vseh te\u017eav niti enega poslovnega procesa, \u0161e posebej, \u010de se izhodi\u0161\u010dne predpostavke ne ujamejo \u2013 na\u0161e in tiste, ki so potrebne za uvedbo metode.<\/p>\n
V praksi, ki jo priporo\u010da fant, je treba vzeti najbolj\u0161e in implementirati najbolj\u0161e. Ne vzeti metod v celoti, temve\u010d njihove klju\u010dne zna\u010dilnosti, funkcije in prakse. In najpomembneje je razumeti bistvo.<\/p>\n
Vzamemo, je dejal, na primer scrum ali agile. V monologih je fant ve\u010dkrat ponovil, da ne vsi do konca razumejo bistvo scruma. Tudi on je bral knjigo Jeffa Sutherland, ki se nekaterim zdi 'lahko branje'. Njega se je zdela globoka, ker je ena od temeljev scruma upravljanje kakovosti, o tem je v knjigi neposredno napisano.<\/p>\n
Tam je napisano o Toyota Production, o tem, kako je Jeff Sutherland prikazal scrum na Japonskem, kako se je tam prijel in kako je bil blizu njihovi filozofiji. In Sutherland je govoril o pomenu vloge scrum masterja, o Demingovem ciklu. Vloga scrum masterja je stalno pospe\u0161evanje procesa. Vse ostalo, kar je v scrumu \u2013 fazno predajanje, zadovoljstvo naro\u010dnika, jasen seznam nalog za obdobje sprinta \u2013 je prav tako pomembno, vendar se vse to mora premikati vedno hitreje in hitreje. Hitrost dela mora stalno nara\u0161\u010dati v enotah, v katerih se meri.<\/p>\n
Mogo\u010de je tukaj te\u017eava v prevodu, ker so pri nas knjigo prevedli kot 'Scrum \u2013 revolucionarna metoda upravljanja projektov', \u010de pa bi dobesedno prevedli angle\u0161ki naslov, bi dobili: 'Scrum \u2013 dvakrat ve\u010d v polovici \u010dasa', kar pomeni, da \u017ee v naslovu gre namig na hitrost kot klju\u010dno funkcijo scruma.<\/p>\n
Ko je ta fant uvajal scrum, se je v prvem mesecu hitrost pove\u010dala dvakrat brez kakr\u0161nih koli posebnih sprememb. Na\u0161el je to\u010dke za spremembe, prilagodil je sam scrum sebi, da je delal precej hitreje. Edino, kot pi\u0161ejo na internetu, se je pred njimi pojavilo vpra\u0161anje: 'Pove\u010dali smo hitrost dvakrat, zdaj moramo razumeti, kaj delamo s to hitrostjo?'. Vendar pa je to \u017ee povsem drugo podro\u010dje...<\/p>\n
Poleg tega je osebno priporo\u010dil ve\u010d metod. Poimenoval jih je temeljne in osnovne.<\/p>\n
Prva \u2013 boundary management.<\/p>\n
U\u010di se u \"Skolkovo\", drugih knjiga i materijala, prema tvrdnjama de\u010dka, nema. Imao je sre\u0107u da prisustvuje predavanju profesora sa Harvard-a koji propoveda boundary management, kao i da pro\u010dita nekoliko \u010dlanaka u Harvard Business Review o radovima Erika Trista. <\/p>\n
Boundary management se odnosi na sposobnost da se uo\u010de granice i da se njima upravlja. Granica ima svuda \u2014 izme\u0111u odeljenja, izme\u0111u razli\u010ditih vrsta posla, izme\u0111u funkcija, izme\u0111u operativnog i analiti\u010dkog rada. Poznavanje boundary management-a ne otkriva vi\u0161e istine, ali omogu\u0107ava da se realnost vidi iz malo druga\u010dijeg ugla \u2014 kroz prizmu granica. Tako\u0111e, omogu\u0107ava upravljanje granicama \u2014 postavljanje tamo gde je to potrebno i uklanjanje gde smetaju.<\/p>\n
Ali de\u010dko je vi\u0161e i \u010desto govorio o kontroli. Imao je neku fiksaciju na tu temu.<\/p>\n
Kontrola, ukratko \u2014 to je upravljanje zasnovano na brojkama. Ovdje, govorio je, va\u017ean je svaki deo definicije \u2014 i \"upravljanje\", i \"zasnovano\", i \"brojkama\".<\/p>\n
Kod nas, govorio je, slabo stoji sa svim tri aspekta kontrole. Pogotovo ako se uzme u obzir da su oni usko povezani jedni s drugima, kao i s drugim delovima poslovnog sistema.<\/p>\n
Prva stvar koja je lo\u0161a \u2014 brojevi. Ima ih malo i niske su kvalitete.<\/p>\n
Znatnu ve\u0107inu brojeva tada smo uzimali iz informacionog sistema 1C. Pa, kvalitet brojeva u 1C, kako je on tvrdio, nije na zadovoljavaju\u0107em nivou. Bar, zbog mogu\u0107nosti izmene podataka retroaktivno.<\/p>\n
Jasno je da krivice programera 1C za to nema \u2014 samo uzimaju u obzir zahteve tr\u017ei\u0161ta i mentalitet doma\u0107eg knjigovodstva. Ali za potrebe kontrole, principi rada 1C sa podacima trebali bi se promeniti na konkretnom preduze\u0107u.<\/p>\n
Zatim se brojevi iz 1C, prema njegovim re\u010dima, prolaze kroz poluru\u010dnu obradu, koriste\u0107i Excel, na primer. Takva obrada ne dodaje kvalitetu podacima, kao ni operativnost.<\/p>\n
Na kraju, kona\u010dni izve\u0161taj jo\u0161 neko prekontrolira, da se slu\u010dajno ne po\u0161alju rukovodiocu gre\u0161ke. Na kraju, brojevi sti\u017eu do odredi\u0161ta lepi, provereni, ali vrlo kasno. Obi\u010dno \u2014 nakon isteka perioda (meseca, nedelje, itd.).<\/p>\n
I tu, govorio je, sve je vrlo jednostavno. Ako su vam brojevi za januar stigli u februaru, ne mo\u017eete vi\u0161e upravljati aktivnostima januara. Jer je januar ve\u0107 pro\u0161ao.<\/p>\n
\u010ce so \u0161tevilke zasnovane na ra\u010dunovodstvu in gre za povsem obi\u010dajno podjetje, ki kvartalno oddaja DDV, potem vodstvo podjetja enkrat na \u010detrtletje prejme razmeroma razumne \u0161tevilke.<\/p>\n
Naprej je jasno. \u010ce prejemate \u0161tevilke enkrat na mesec, imate prilo\u017enost za upravljanje na podlagi teh \u0161tevilk (tj. izvajati kontroling) 12-krat na leto. \u010ce izvajate kvartalno poro\u010danje, upravljate 4-krat na leto. Plus bonus \u2014 letno poro\u010danje. \u0160e enkrat lahko upravljate.<\/p>\n
Preostali \u010das se upravljanje obi\u010dajno izvaja na slepo.<\/p>\n
Ko (in \u010de) \u0161tevilke kon\u010dno pridejo na dan, se pojavi drugi problem \u2014 kako upravljati na podlagi \u0161tevilk? S tem delom njegovih razmi\u0161ljanj se preprosto nisem mogel strinjati.<\/p>\n
Fant je trdil, da \u010de vodja prej ni imel \u0161tevilk, bo njihovo pojavljanje povzro\u010dilo u\u010dinek 'wau'. Gledal bo in obra\u010dal \u0161tevilke na vsak na\u010din, klical ljudi na preiskavo, zahteval razlage in preiskave. Potem ko se je igral s \u0161tevilkami, izvedel razpredelnice in grozno obljubil vsem zaposlenim, da \"zdaj pa ne odneham\", se bo vodja hitro umiril in nehal s tem. Orodje ne bo ve\u010d uporabljal. A te\u017eave bodo ostale.<\/p>\n
To se dogaja, je dejal, zaradi pomanjkanja kompetenc vodje. Predvsem v kontrolingu. Vodja preprosto ne ve, kaj naj stori s temi \u0161tevilkami. Kaj z<\/b>vedeti \u2014 ve, kaj storiti \u2014 ne. Narediti \u2014 to je tisto, kar je zapisano zgoraj (prepirati se, igrati se). Delati \u2014 to je vsakodnevni poslovni proces.<\/p>\n
Trdil je, da je vse zelo preprosto: \u0161tevilka mora postati del poslovnega procesa. V poslovnem procesu mora biti jasno, kdo, kaj in kdaj mora storiti, ko pride do odstopanja \u0161tevilke od norme (katerikoli primeri \u2014 nad meja, pod meja, prekora\u010ditev koridorja, prisotnost trenda, neizpolnitev kvantila itd.)<\/p>\n
Tukaj je izpostavil klju\u010dno dilemo: \u0161tevilka je tukaj, mora postati del poslovnega sistema, da pove\u010da u\u010dinkovitost upravljanja, toda... to se ne dogaja. Zakaj?<\/p>\n
Ker ruski vodja ne bo prepustil konkurentu dela svoje mo\u010di.<\/p>\n
Konkurenti ruskega vodje \u2014 kvaliteten in delujo\u010d poslovni proces, premi\u0161ljena obojestransko koristna motivacija in pravilna avtomatizacija \u2014 \u017eal, bodo pustili vodjo brez dela.<\/p>\n
Nore, se strinjate? \u0160e posebej, ko gre za vodje. V redu, povedal sem, zdaj pa se odlo\u010dite sami.<\/p>\n
Malo manj, a \u0161e vedno preve\u010d, po mojem mnenju, je govoril o scrumu.<\/p>\n
Obvezno, je rekel, preberite in poskusite scrum v praksi. \u010ce ste, pravi, brali, a niste poskusili \u2014 \u0161tejte, da ne veste. Bolje je prebrati knjigo, na primer Sutherlandovo, kot pa \u010dlanke in razne vodi\u010de (kaj za vraga?) na internetu.<\/p>\n
Scrum, je rekel, se spoznava samo v praksi, z obveznim merjenjem obsega opravljenega dela. Osebno poskusite dve najpomembnej\u0161i vlogi \u2014 lastnika produkta in scrum masterja.<\/p>\n
\u0160e posebej pomembno je, po njegovih besedah, do\u017eiveti v praksi vlogo scrum masterja, ko boste lahko pove\u010dali obseg nalog, ki jih dokon\u010date v sprintu, ne da bi pove\u010dali vire in stro\u0161ke sprinta.<\/p>\n
In \u0161e v njegovem najbolj\u0161em je bila TOC (teorija omejitev sistemov).<\/p>\n
To so, po njegovih besedah, osnovni, temeljni principi pove\u010danja u\u010dinkovitosti, ki jih je mogo\u010de uporabiti prakti\u010dno na kateremkoli podro\u010dju, v katerem koli poslovnem procesu in poslovnem sistemu na splo\u0161no.<\/p>\n
Ko je izvedel, da se ne poznamo s TOC, je prenehal pripovedovati. Le dodal je, da nas ne bo prikraj\u0161al za veselje branja knjig Eliyahu Goldratta. Podal je priporo\u010dilo podobno scrumu \u2014 preberite in poskusite. Tipi\u010dno, ne glede na to, na katerem mestu ste in katero delo opravljate, tam bo prostor za pove\u010danje u\u010dinkovitosti z metodami TOC.<\/p>\n
Potem mu je o\u010ditno ponagajal nabor metod in je rekel: me\u0161ajte principe za ustvarjanje uporabnih re\u0161itev v konkretni situaciji.<\/p>\n
To je, pravi, glavna priporo\u010dilo, klju\u010d do uspeha. Razumite principe, bistvo in ustvarite edinstvene uporabne re\u0161itve \u2014 poslovne procese in poslovne sisteme.<\/p>\n
Nato je posku\u0161al obuditi neko citat, na koncu pa je moral poiskati na internetu. Izkazalo se je, da je citat iz \u010dlanka \u201eStoje\u010d na ramenih velikanov\u201c Eliyahu Goldratta:<\/p>\n
Obstaja razlika med aplikativnimi re\u0161itvami in temeljnimi koncepti, na katerih so te re\u0161itve osnovane. Koncepti so splo\u0161ni, aplikativne re\u0161itve pa prilagoditve konceptov specifi\u010dnemu okolju. Kot smo \u017ee videli, tak\u0161na prilagoditev ni preprosta in zahteva razvoj dolo\u010denih elementov re\u0161itve. Moramo se zavedati, da je aplikativna re\u0161itev osnovana na izhodi\u0161\u010dnih predpostavkah (v\u010dasih skritih) o specifi\u010dnem okolju. Ne smemo pri\u010dakovati, da bo ta aplikativna re\u0161itev delovala v okolju, za katerega te izhodi\u0161\u010dne predpostavke niso veljavne.<\/p>\n
Rekel je, da sta delo programerja in 'izbolj\u0161evalca poslovnih procesov' zelo podobna. In od\u0161el je.habr.com<\/a><\/p>","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"excerpt":{"rendered":"\u0418\u0441\u0442\u043e\u0440\u0438\u044f \u0440\u0435\u0430\u043b\u044c\u043d\u0430\u044f, \u044f \u0432\u0441\u0435 \u0432\u0438\u0434\u0435\u043b \u0441\u0432\u043e\u0438\u043c\u0438 \u0433\u043b\u0430\u0437\u0430\u043c\u0438. \u041d\u0435\u0441\u043a\u043e\u043b\u044c\u043a\u043e \u043b\u0435\u0442 \u043e\u0434\u0438\u043d \u043f\u0430\u0440\u0435\u043d\u044c, \u043a\u0430\u043a \u0438 \u043c\u043d\u043e\u0433\u0438\u0435 \u0438\u0437 \u0432\u0430\u0441, \u0440\u0430\u0431\u043e\u0442\u0430\u043b \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c. \u041d\u0430 \u0432\u0441\u044f\u043a\u0438\u0439 \u0441\u043b\u0443\u0447\u0430\u0439 \u043d\u0430\u043f\u0438\u0448\u0443 \u0442\u0430\u043a: \u00ab\u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c\u00bb. \u041f\u043e\u0442\u043e\u043c\u0443 \u0447\u0442\u043e \u043e\u043d \u0431\u044b\u043b 1\u0421\u043d\u0438\u043a\u043e\u043c, \u043d\u0430 \u0444\u0438\u043a\u0441\u0435, \u043f\u0440\u043e\u0438\u0437\u0432\u043e\u0434\u0441\u0442\u0432\u0435\u043d\u043d\u043e\u0439 \u043a\u043e\u043c\u043f\u0430\u043d\u0438\u0438. \u0414\u043e \u044d\u0442\u043e\u0433\u043e \u043e\u043d \u043f\u0440\u043e\u0431\u043e\u0432\u0430\u043b \u0440\u0430\u0437\u043d\u044b\u0435 \u0441\u043f\u0435\u0446\u0438\u0430\u043b\u044c\u043d\u043e\u0441\u0442\u0438 \u2013 4 \u0433\u043e\u0434\u0430 \u0432\u043e \u0444\u0440\u0430\u043d\u0447\u0435 \u043f\u0440\u043e\u0433\u0440\u0430\u043c\u043c\u0438\u0441\u0442\u043e\u043c, \u0440\u0443\u043a\u043e\u0432\u043e\u0434\u0438\u0442\u0435\u043b\u0435\u043c \u043f\u0440\u043e\u0435\u043a\u0442\u043e\u0432, \u0443\u043c\u0435\u043b \u0437\u0430\u043a\u0440\u044b\u0432\u0430\u0442\u044c \u043f\u043e 200 \u0447\u0430\u0441\u043e\u0432, \u043e\u0434\u043d\u043e\u0432\u0440\u0435\u043c\u0435\u043d\u043d\u043e \u043f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0430\u044f \u043f\u0440\u043e\u0446\u0435\u043d\u0442 […]<\/p>\n","protected":false,"gt_translate_keys":[{"key":"rendered","format":"html"}]},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[702],"tags":[],"class_list":["post-54335","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-news"],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t