«Matrix» është një film i motrave Wachowski, i pasur me kuptime: filozofike, fetare dhe kulturore, dhe ndonjëherë në të gjenden . Ka edhe një kuptim tjetër — ekipor. Në ekip ka një udhëheqës të shkëlqyer dhe një specialist të ri, të cilin duhet ta ndihmojmë shpejtë të rivendoset në ekip dhe ta dërgojmë për të realizuar detyrën. Po, ka një specifikë me mantela lëkure dhe syze dielli në ambient të mbyllur, por për të tjerat filmi flet për punën në ekip dhe njohuritë.
Duke e përdorur «Matrix», do t'ju tregoj arsyet për menaxhimin e njohurive në ekip, si ta inkorporoni menaxhimin e tyre në procesin e punës, çfarë është «kompetenca» dhe «modelet e kompetencës», si të vlerësoni ekspertizën dhe të transferoni përvojën. Dhe do të shqyrtoj raste: largimi i një punonjësi të çmuar, dëshira për të fituar më shumë, menaxhimi i njohurive gjatë procesit të zhvillimit.
Kryetarët e ekipeve shqetësohen për pyetje të ndryshme. Si të ndërtojmë një super ekip më shpejt dhe me cilësi më të lartë? Duket se ka buxhet dhe projekte, por njerëzit mungojnë ose ata mësohen ngadalë. Si të mos humbasim njohuritë e çmuara? Njerëzit ndonjëherë largohen ose udhëheqësit thonë: «Duhet të zvogëlojmë 10% të punonjësve. Por të mos ketë ndonjë dëm!» A do të ketë afterparty? Për të gjitha këto pyetje, një disiplinë na jep përgjigjet — menaxhimi i njohurive.
Menaxhimi i njohurive është çelësi për përgjigjet
Pa dyshim, keni përvojë se si të rritni një ekip ose si të largoni njerëzit, por nuk keni përvojë se si të organizoni festa pas konferencave. Do të pyesni, çfarë lidhjeje ka? Në vetëdijen e veprimeve.
U afrua më me kuptim për çështjen se si të punoj me njerëzit pas fjalëve të HR:
— Të nevojiten zhvillues të avancuar, por le të punësojmë juniorët, dhe ti do t'i rritësh vetë ata në zhvillues të avancuar?
Sa kohë do të marrë për të bërë një zhvillues të avancuar nga një zhvillues të ri? 2 vjet, 5 vjet, 25? Sa zgjat — të zhvillosh një faqe interneti për konferencën? ? Наверное, не больше пары-тройки месяцев. Получается, что мы, разработчики, умеем оценивать фичи: владеем практикой декомпозиции программных систем. А как декомпозировать людей, не знаем.
Njerëzit gjithashtu mund të dekompozohen. Çdo nga ne mund të digjitalizohet dhe të ndahet në «atoma» njohurish, aftësish dhe kompetencash. Kjo është lehtësisht e demonstruar me shembuj nga historia e «Matrix» — një film që tani ka 20 vjet.
Mirë se vini në Matrix
Për ata që nuk e kanë parë ose e kanë harruar, një përmbledhje e shkurtër e tregimit. Njoftojmë heronjtë.
Heroi kryesor është Morpheus. Ky djalë zotëronte lloje të ndryshme të arteve marciale dhe u ofronte njerëzve tabletat.
Gruaja e çuditshme Pifia, ka biskota dhe është orakulli. Por tani në Rusi është në modë zëvendësimi i importit, prandaj—parashikuese. Pifia ishte e njohur për faktin se përgjigjej ndaj pyetjeve me fraza të paqartë.
Dy ruajtës dhe anëtarët e ekipit—Neo dhe Trinity.
Njëherë Morfeus u kap me pilula dhe e mori në selinë e tij agjenti i sigurimit, Smith me pseudonimin ‘Elf’. Trinity dhe Neo u angazhuan ta nxjerrin Morfeusin nga burgu. Nuk e dinin se si ta bënin këtë, prandaj vendosën të pyesin një njeri të mençur. Shkuan te Pifia:
NiT: — Si ta shpëtojmë Morfeusin?
P: — A keni diçka për këtë, çfarë dini të bëni?
Për të zgjidhur problemin, nevojiten aftësi ose kompetenca të caktuara— aftësi për të zgjidhur një klasë të caktuar problemesh. Çfarë kompetencash i nevojiten ekipit për të arritur qëllimet e tij?
Kompetenca
Çdo njëri prej nesh zotëron një numër të madh kompetencash, secila prej të cilave është një përbërje e tre komponentëve.
Kompetenca është njohuri, aftësi dhe karakter.
Dy përbërësit e parë janë aftësitë tona ose Hard Skills. Ne dimë dhe mund të bëjmë diçka—njëri di si të arrijë nga Shën Petersburgu në Moskë, tjetri di pse kanalet janë të rrumbullakëta. Ka gjithashtu aftësi praktike, siç është shpejtësia në shtypje ose përdorimi i një klikuesi. Çdo njeri ka tipare karakteri—këto janë Soft Skills. E gjithë kjo së bashku përbën kompetencat. Neo dhe Trinity kanë kompetencat e tyre: Neo mund të fluturojë dhe Trinity është e shkëlqyer me armët.
Grupimi i kompetencave lejon veprime më të arsyeshme, të sakta dhe të suksesshme.
Modeli i kompetencave
Të shohim përmes shembullit të zhvilluesve, çfarë përbën modelin e kompetencave.
Praktikat dhe mjetet. Për të programuar, nevojitet të dihet të paktën një gjuhë programuese, parimet e ndërtimit të sistemeve komplekse, dhe të jesh në gjendje të testosh. Ne gjithashtu dimë të përdorim mjete të ndryshme zhvillimi—sisteme kontrolli versioni, IDE, jemi të njohur me praktikat e menaxhimit—Scrum ose Kanban.
Stafi dhe puna me të. Këto janë kompetenca që lidhen me formimin e ekipit dhe të punës në të, me feedback-un dhe motivimin e punonjësve.
Fusha e subjektit. Këto janë njohuri dhe aftësi në një fushë specifike. Çdo njeri ka fushën e tij, të madhe ose të vogël: fintech, tregti, blockchain ose arsim, etj.
Kthehemi te ‘Matrix’. Të gjitha kompetencat që ka ekipi i Neo dhe Trinity i japin përgjigje tre pyetjeve të thjeshta: çfarë bëjmë, si bëjmë dhe kush bën. Kur Pifia i tregoi këtë Neo dhe Trinity, ata arsyetuan: «Historia është interesante, por ne nuk kuptojmë aspak si të ndërtuam modelin tonë të kompetencave».
Si të ndërtojmë modelin e kompetencave
Nëse doni të ndërtoni një model kompetencash që më pas ta përdorni në aktivitetin tuaj — filloni me reflektimin mbi atë që bëni.
Krijoni modelin nga proceset. Hapa pas hapi, dekompozoni se cilat aftësi, njohuri dhe kompetenca nevojiten për të përfunduar çdo fazë të punës suaj.
Çfarë nevojitet për të përfunduar me sukses procesin
Kompetencat që nevojiteshin për Neo dhe Trinity për të çliruar Morfeusin përfshinin aftësi në qëllim, trukë, kërcime, dhe goditjen e rojeve me objekte të ndryshme. Pastaj ata duhej të kuptonin se ku të shkonin — aftësia për orientim në ndërtesë dhe përdorimi i ashensorit. Në fund, pilotimi i helikopterit, qëllimi me mitraloz dhe përdorimi i litarit ishin të nevojshme. Hapa pas hapi, Neo dhe Trinity përcaktuan aftësitë e nevojshme dhe ndërtuan modelin e kompetencave.
E gjithë aktiviteti shpërbëhet në njohuri dhe aftësi që nevojiten për të zgjidhur një detyrë të caktuar.
Por, a mjafton modeli vetëm për ta përdorur në menaxhimin e njohurive? Sigurisht që jo. Një listë e nevojshme e aftësive është një temë e pavlerë. Edhe në një CV.
Për të kuptuar se si të menaxhoni njohuritë më mirë, duhet të kuptoni nivelin e këtyre njohurive në ekipin tuaj.
Vlerësimi i nivelit të njohurive
Për të vendosur se çfarëdo që të bëjë secili gjatë operacionit për shpëtim, Neo dhe Trinity duhet të kuptonin se kush zotëron më shumë aftësi.
Cilado sistem është e përshtatshme për vlerësim. Matni madje edhe me elefantë të rozë, vetëm që sistemi të jetë një. Nëse në ekipin e disa punonjësve vlerësoni me pitonë, dhe te tjerët me papagajë, do t'ju jetë e vështirë t'i krahasoni ata me njëri-tjetrin. Edhe me një koeficient x38.
Shinventoni një sistem të unifikuar të vlerësimit.
Sistemi më i thjeshtë i njohur për ne që nga shkolla — janë notat nga 0 në 5. Zero do të thotë tërësisht zero — çfarë tjetër mund të nënkuptojë? Pika pesë — një person mund të mësojë diçka. Për shembull, unë mund të mësoj ndërtimin e modeleve të kompetencave — kam pesë. Ndërmjet këtyre vlerave ekzistojnë faza të tjera: kam marrë pjesë në konferenca, kam lexuar libra, praktikoj shpesh.
Mund të ketë sisteme të tjera vlerësimi. Ju mund të zgjidhni një të thjeshtë.
Këtu ka vetëm 4 mundësi, është e vështirë të ngatërrosh.
- Nuk ka njohuri, nuk ka praktikë — nuk është njeri ynë, me siguri nuk do të ndajë njohuritë.
- Ka njohuri dhe praktikë — mjaft mirë mund të ndajë njohuritë. E marrim!
- Dy pika ndërmjetëse — duhet të mendojmë ku ta vendosim personin.
Mund ta komplikohet. Të masim thellësinë dhe gjerësinë, siç bëjmë këtë në Cloveri.
A kemi vendosur për shkallën? Por si të vlerësojmë nivelin e kompetencave, të cilat ju ose ekipi juaj zotëroni?
Mënyrat e zakonshme të vlerësimit
Vetëvlerësimi. Mënyra më e thjeshtë e shpiku Neo. Ai tha: "Unë di kung-fu!", dhe shumë e besuan — nga e tha, do të thotë e di — përzgjedhja në fund të fundit.
Metoda e vetëvlerësimit funksionon, por ka nuanca. Mund të kërkoni nga punonjësi të vlerësojë sa i zotë është në këtë apo atë aftësi. Por sa herë që kjo vlerësim ka ndikim në diçka monetare — niveli i njohurive për një arsye të panjohur rritet. Brrr! Dhe të gjithë janë ekspertë. Prandaj, sa herë që paraqiten para vlerësimit, largoni vetëvlerësimin tutje.
Nuanca e dytë — efekti Dunning-Kruger.
Nesë jeni të paafte, nuk e kuptoni paaftësinë tuaj për shkak të paaftësisë tuaj.
Intervista me ekspertët. Na ftojnë në kompani për të vlerësuar nivelin e punonjësve, për të ndërtuar më pas planet e zhvillimit. Punonjësit plotësojnë vetëintervistat për , ne i shohim ato: "Shkëlqyeshëm, një ekspert tjetër, tani do të bisedojmë". Por gjatë bisedës, personi shpejt ndalet së duke u dukur si ekspert. Më shpesh, një histori e tillë ndodh me juniorët, ndonjëherë me middle-të. Vetëm në një nivel të caktuar zhvillimi mund të mbështeteni besimisht te vetëvlerësimi.
Kur Neo tha se di kung-fu, Morpheus sugjeroi të kontrollonin, kujt kung-fu është më i miri në praktikë. Shpejt u bë e qartë — Neo vetëm në fjalë Bruce Lee ose në veprim.
Praktika — mënyra më e vështirë. Përcaktimi i nivelit të zotërimit të kompetencës përmes rasteve praktike është më e vështirë dhe kërkon më shumë kohë se intervistat. Për shembull, unë kam marrë pjesë në konkursin "Liderët e Rusisë" dhe për një periudhë të gjatë na u verifikua për 5 ditë, për të përcaktuar nivelin në 10 kompetenca.
Zhvillimi i rasteve praktike — i shtrenjtë, prandaj shpesh kufizohen në dy mënyrat e para: vetëvlerësimi dhe intervistat me ekspertëtKëta mund të jenë ekspertë të jashtëm, ose mund të jenë nga ekipi juaj. Sepse çdo pjesëtar i ekipit është një ekspert në diçka.
Matrica e kompetencave
Pra, kur Neo dhe Trinity përgatiteshin për të shpëtuar Morpheus, fillimisht ata kuptuan se cilat kompetenca ishin të nevojshme për realizimin e procesit të punës. Pastaj e vlerësuan njëri-tjetrin dhe vendosën që të gjuajë Neo. Trinity në fillim do ta ndihmonte, por më pas do ta drejtonte helikopterin, pasi Neo nuk është mik me helikopterët.
Modeli së bashku me vlerësimet na jep një matricë kompetencash.
Kështu menaxhimi efektiv i dijes e çoi Neo dhe Trinity në fitore, dhe ata shpëtuan Morpheusin.
Si të menaxhoni me anë të modeleve
Historia për njerëzit me syze dhe pantallona lëkure është interesante, por çfarë ka të bëjë kjo me zhvillimin? Le të kalojmë në rastet e aplikimit në jetën reale të modelit të kompetencave, të ndërtuar nga proceset tuaja.
Përzgjedhja
Çdokush që i drejtohet HR-së për një punonjës të ri, dëgjon pyetjen: "Kush të nevojitet?". Për një përgjigje të shpejtë, ne marrim përshkrimin e pozitat së personit paraprak dhe e dërgojmë të kërkojë për një të tillë. A është e drejtë të veprohet kështu? Jo.
Detyra e drejtuesit është të zvogëlojë numrin e bllokimeve në ekip. Sa më pak kompetenca të keni, të cilat i zotëron vetëm një person, aq më mirë është për ekipin. Më pak bllokime = kapacitet më i madh kalues = punimi shkon më shpejt. Prandaj, gjatë kërkimit të një personi, përdorni matricën e kompetencave.
Kriteri kryesor gjatë përzgjedhjes është se cilat aftësi të nevojshme për ekipin tuaj do t'i mbyllë ky person.
Kështu do të rrisni kapacitetin kalues të ekipit tuaj.
Pyetja kryesore, të cilës duhet t'i jepni përgjigje gjatë krijimit të një pozite të re: "Kush në të vërtetë na nevojitet?" Përgjigjja evidente – nuk është gjithmonë e saktë. Kur ne flasim se kemi probleme me performancën e sistemit, a është absolutisht e nevojshme për ta zgjidhur të marrim një arkitekt? Jo, ndonjëherë mjafton të blejmë dhe të konfigurojmë një "makinë". Dhe këto janë aftësi krejt të tjera.
Adaptimi
Si të adaptosh më shpejt specialistët që sapo kanë ardhur në ekip dhe janë ende në periudhën e provës? Mirë është kur ka një bazë njohurish, dhe kur ajo është e azhornuar – është akoma më e shkëlqyer. Por ka një nuancë. Ai lidhet me faktin se njeriu mëson në tri mënyra.
- Përmes teorisë – lexon libra, artikuj në Habrë, shkon në konferenca.
- Përmes vëzhgimeveNe fillimisht ishim krijesa shoqërore — majmuni i parë mori një shkop, goditi të dytin, ndërsa i treti organizoi kursin "Shtatë mënyrat efektive për të zotëruar shkopin". Prandaj, vëzhgimi i dikujt është një mënyrë e zakonshme mësimi.
- Përmes praktikës. Shkencëtarët që punojnë me sistemet kognitive thonë se mënyra e parë është e mirë, e dyta është e shkëlqyer, ndërsa mënyra më efektive është përmes praktikës. Pa praktikë, adaptimi shkon më ngadalë.
Praktika? A do ta hedhim njeriun direkt në betejë? Por ndoshta vetëm nuk do ta përballojë.
Prandaj, zakonisht i japim një mentori. Ndonjëherë kjo nuk funksionon:
— Kam aq shumë punë, dhe tani më është ngarkuar edhe kjo barrë. Ti je lider ekipi, të paguajnë për këtë, merre vetë me të!
Prandaj, opsioni që ne përdorim për të ndërtuar planin e zhvillimit të ekipit është më shumë mentorë të ndryshëm për aftësi të ndryshme.Një ekspert në prototipizim ndihmon programuesin front-end të krijojë prototipa, një ekspert në testim e mëson të shkruaj teste ose të paktën tregon se çfarë bën zakonisht, me cilat mjete dhe lista kontrolli.
Mikro-mësimi dhe mentorimi nga shumë specialistë funksionon më mirë sesa një mentor i vetëm.
Funksionon edhe më mirë sepse shumica e problemeve në kompani lidhen me komunikimin. Nëse e mësoni njeriun të komunikojë shumë menjëherë dhe të ndajnë informacion, ndoshta nuk do keni probleme me komunikimin në kompani. Prandaj, sa më shumë njerëz të jenë të përfshirë në adaptimin e njeriut, aq më mirë.
Zhvillimi
— Ku të gjej kohë për mësim? S'kam kohë për punë!
Kur përdorni modele kompetencash, ju është më e lehtë të kuptoni se si të mësoni pikërisht në procesin e punës. Çfarë detyre praktike të japim që njeriu të përfitojë njohuri.
Shumica e juaj e dini për matricën e Eisenhower, e cila thotë se çfarë mund të delegoni dhe çfarë duhet të bëni vetë. Ja, një analogji për menaxhimin e njohurive.
Kur dëshironi të kultivoni vazhdimisht njohuritë në ekip, bëjeni këtë të paktën ndonjëherë në çift — vendosni njerëzit të bëjnë të njëjtën gjë njëkohësisht.Edhe nëse është urgjente dhe e rëndësishme, le të merret novice me të, së paku të shkruajë arsyen pse eksperti e zgjodhi këtë zgjidhje, le të pyesë për ato që nuk kupton — pse këtë herë e ribotoi serverin, ndërsa herën e kaluar nuk e ribotoi.
Në çdo kat të matricës gjithmonë ka një detyrë për një person të dytë. Një fillestar mund të bëjë gjithçka vetë, por ndonjëherë duhet të kontrollohet apo të ndihmohet aktivisht.
Ky është një mënyrë për të mësuar njerëzit, kur nuk ka kohë për trajnime, por vetëm për punë. Angazhoni punonjësit në ato gjëra për të cilat janë të aftë në atë moment dhe zhvilloni gjatë procesit.
Karriera
Njëherë çdo lider ekip do të vijë një punonjës dhe do të bëjë pyetjen: "Si mund të fitoj më shumë?" Dhe duhet të shpikim urgjentisht se çfarë duhet të bëjë punonjësi për të marrë një rritje rrogë pas tri muajsh.
Me matricën e kompetencave, përgjigjet janë në xhepin tuaj. Kujtojmë se ekipi duhet të kopjohet dhe të shpërndahen njohuritë maksimumi mes njerëzve të ndryshëm. Nëse kuptojmë se ku është problemi në ekip, natyrisht, detyra e parë për të pyetur është të përmirësojë atë fushë.
Sapo filloni të përdorni qasjen e kompetencave, zhvillimi i punonjësve fillon të marrë një drejtim më të kuptueshëm. Me matricën e kompetencave gjithmonë ka përgjigje për pyetjen, si të fitojë më shumë.
Për të fituar më shumë — zhvilloni kompetencat e nevojshme për ekipin.
Por bëni kujdes. Një gabim i zakonshëm që shohim kur këshillojmë kompani është të përcaktojmë drejtimin e zhvillimit pa pyetur dëshirat e individit për të shkuar atje. A ka motivim? A dëshiron ai të zhvillohet në testimin e ngarkesave apo të merret me automatizimin e testeve?
Një moment i rëndësishëm, kur flasim për zhvillimin e individit, është të kuptojmë motivimin e tij: çfarë dëshiron të mësojë, çfarë e intereson. Nëse individi nuk është i interesuar, njohuritë nuk do të hyjnë. Truri ynë është i organizuar në një mënyrë që frikëson shumë ndryshimet. Ndryshimet janë të shtrenjta, të dhimbshme dhe kërkojnë energji. Truri dëshiron të mbijetojë, prandaj përpiqet me çdo mënyrë të ikë nga njohuritë e reja. Të shkojë për drekë ose të tymosë. Ose të luajë. Ose të lexojë rrjetet sociale. Po, ta bëjë atë që ne zakonisht bëjmë kur duhet të mësojmë diçka.
Nëse nuk ka motivim — të mësosh është e panevojshme. Prandaj është më mirë të mësoni pak, por për atë që është interesante. Kur trurit i intereson, ai nuk ndjen keqardhje për të ndarë energjinë për njohuri të reja.
Shkarkim
Çfarë të bëni me dijet e punonjësve që largohen? Ka raste kur një person largohet nga kompania. Shpesh, pasi ai ka nënshkruar dorëheqjen dhe ka mbyllur derën, del se ai është marrë me diçka të rëndësishme, por për këtë është harruar. Kjo është një problem.
Kur keni një matricë kompetencash, kuptoni se ku janë ngushticat në të, kush është personi juaj i vetëm që di të gjuajë ose të pilotojë një helikopter. Si lider ekipi, ju duhet të zgjidhni problemet para se ato të ndodhin: nëse keni vetëm një person që di të pilotejë një helikopter, mësoni dikë tjetër për këtë.
Dubloni njerëzit para se ata të shkojnë ose për t'i goditur me autobus. E rëndësishmja është të mos e harroni se duhet të dubloni edhe veten tuaj. Një lider ekipi i mirë është ai që mund të largohet, ndërsa ekipi vazhdon punën.
Dhe në fund.
Ajo që nuk kuptojmë, na frikëson. Ajo që na frikëson, ne përpiqemi ta shmangim.
Ka mjete që lejojnë një menaxhim më të kuptueshëm brenda organizatës. Njëra prej tyre është modeli i menaxhimit bazuar në digitalizimin e proceseve dhe njerëzve për veprime më të kuptueshme të menaxherëve. Bazuar në këtë model, punësojmë, zhvillojmë dhe menaxhojmë njerëzit më cilësisht, krijojmë produkte dhe shërbime.
Aplikoni modelet e kompetencës, bëhuni menaxherë më të kuptueshëm.
Nëse jeni të interesuar në temën e artikullit dhe ndjeni nevojën për një menaxhim të strukturuar të dijes brenda kompanisë, ju ftoj më 26 Prill në — konferencën e parë në Rusi mbi menaxhimin e dijes në IT. Ne kemi mbledhur në shumë tema të rëndësishme: onboarding i të rinjve, puna me bazat e njohurive, përfshirja e punonjësve në ndarjen e dijes dhe shumë të tjera. Ejani për përvojë funksionale në zgjidhjen e detyrave të përditshme.
Burimi: habr.com
