Më kap, nëse mundesh. Kështu flasin ata me njëri-tjetrin. Drejtuesit kapin ndihmësit e tyre, ata - punonjësit e zakonshëm, njëri-tjetrin, por askush nuk mund të kapë askënd. Në fakt, as nuk mundohet. E rëndësishme për ta është loja, procesi. Për këtë lojë ata shkojnë në punë. Ata kurrë nuk do të fitojnë. Unë do të fitoj.
Më saktë, unë tashmë kam fituar. Dhe vazhdoj të fitoj. Dhe do të vazhdoj të fitoj. Kam krijuar një skemë unike biznesi, një mekanizëm të hollë, që funksionon si orë. Ajo që ka rëndësi - nuk fitoj vetëm unë - të gjithë fitojnë. Po, arrita ta bëj atë. Unë jam Mbret.
Fillimisht, le të sqaroj origjinën e pseudonimit tim, në mënyrë që të mos mendoni se kam delirin e madhësisë. Vajza ime e vogël e do të luajë një lojë të tillë - ajo qëndron në dyer, e mbyll me duar dhe nuk lejon askënd të kalojë, pyet për një fjalëkalim. Unë bëj si nuk e di fjalëkalimin, dhe ajo thotë: fjalëkalimi - mbi tualet qëndron mbreti. Pra, konsideroni se unë jam Mbreti mbi tualet, me vetëironinë normale, duke kuptuar të metat e mia dheSuperioritetin tuaj mbi mua.
Mirë, le të fillojmë. Do të flas shkurtimisht për veten - në këtë mënyrë do të kuptoheni më mirë mjetet që përdor në biznes dhe përfundimet mbi të cilat kam ndërtuar këtë skemë.
Ajo që ndodhi është se shumë herët u bëra drejtor i një ndërmarrje të madhe. Nëse e saktësoj, ishte një fabrikë pule. Atëherë isha 25 vjeç. Para kësaj, isha për tri vjet menaxher i një agjencie marketingu.
Të dy, agjencia dhe fabrika e pulave i përkisnin një pronari. Unë hyra në marketing menjëherë pas universitetit, agjencia ishte në gjumë - një grup standard shërbimesh të padobishme, rezultate mesatare, reklamë të zbehtë, kërkime tregu të zbrazëta, artikuj të dështuar dhe një rrymë të dukshme parash në xhepin e pronarit. Fillimisht isha marketer, por, siç ishte i ri dhe i zjarrtë, fillova, siç quhet, të lëvizja gjërat. E shpallja hapur për problemet dhe paaftësinë e veprimtarisë tonë, mungesën e ambicieve të drejtorit dhe cilësinë ekstremisht të ulët të punës me klientët. Natyrisht, ai vendosi të më nxjerrë. Kishim një "bisedë të fundit" shumë emocionuese, por, për fat, pronari po kalonte në atë moment pranë dhomës së bisedave. Ai është një njeri i drejtpërdrejtë, nga vitet '90, prandaj nuk ngurroi dhe hyri brenda.
Si pashe mĂ« vonĂ«, kuptova se ai kishte kohĂ« qĂ« ishte ngrohur ndaj drejtorit, dhe kĂ«saj here erdhi me qĂ«llimin e tij tĂ« traditĂ«s â pĂ«r tĂ« bĂ«rĂ« zhurmĂ« dhe pĂ«r tĂ« dĂ«gjuar pĂ«rsĂ«ri njĂ« gĂ«njeshtĂ«r se si metodat e reja tĂ« menaxhimit, iniciativa personale e drejtorit dhe ekipi i bashkuar "po, kĂ«tĂ« herĂ« do ta ngrehin ndĂ«rmarrjen nga gjunjĂ«t". Pronari e mbylli gojĂ«n drejtorit dhe mĂ« dĂ«gjoi mua. Nga ky ditĂ«, agjencia e marketingut kishte njĂ« drejtor tĂ« ri.
Gjatë vitit të parë, agjencia e marketingut u bë lider në ritmet e rritjes në një shprehje relative në portofolin e investimeve të pronarit. Në vitin e dytë, ne u bëmë liderë në fushën e shitjeve dhe portofolit të projekteve. Në vitin e tretë, ne e nënshtruam disa zona përreth.
Arriti momenti kritik â duhej tĂ« bĂ«hej relokimi i kompanisĂ« nĂ« MoskĂ«. Pronari, si njĂ« njeri nga vitet '90, jetonte aty ku ndodheshin asetet e tij kryesore dhe as nĂ« tĂ« ardhmen nuk planifikonte tĂ« shpĂ«rngulej. Edhe unĂ«, nĂ« pĂ«rgjithĂ«si, nuk doja tĂ« shkoja nĂ« MoskĂ«. FolĂ«m me ndjenjĂ« dhe vendosĂ«m qĂ« unĂ« duhet tĂ« dĂ«rgohem nĂ« fabrikĂ«n e pulave, dhe agjencia e marketingut â tĂ« lirohet.
Fabrika e pulave u bĂ« njĂ« sfidĂ« edhe mĂ« tĂ« madhe se agjencia e marketingut. NĂ« radhĂ« tĂ« parĂ«, ajo gjithashtu ishte pothuajse nĂ« gjendje tĂ« dĂ«mtuar. NĂ« radhĂ« tĂ« dytĂ«, nuk dija asgjĂ« pĂ«r veprimtarinĂ« e fabrikave tĂ« pulave. NĂ« radhĂ« tĂ« tretĂ«, aty kishte njĂ« kontingjent tĂ«rĂ«sisht ndryshe â jo rinia urbane e zyrave, por "princat" e fabrikave fshatarake, "knyazĂ«t" dhe djemtĂ« e sinqertĂ«.
Mua, natyrisht, pothuajse mĂ« tallĂ«n â erdhi ndonjĂ« djalĂ« nga qyteti, "do na ngritĂ« nga gjunjĂ«t". NĂ« ditĂ«t e para dĂ«gjoja shumĂ« fraza qĂ« fillonin me "po, ti e di fare...", dhe mĂ« pas vinte ndonjĂ« informacion specifik lidhur me pulat, jetĂ«n dhe vdekjen e tyre, pĂ«rgatitjen e ushqimeve dhe sallameve, punĂ«n e inkubatorit e kĂ«shtu me radhĂ«. DjemtĂ« me tĂ« vĂ«rtetĂ« prisnin qĂ« unĂ« tĂ« bĂ«hesha "gjenerali i dasmĂ«s" â njĂ« drejtor pa kuptim, nĂ« tĂ« cilin shpesh shndĂ«rrohen menaxherĂ«t qĂ« vijnĂ« nĂ« provincĂ«. Ata ulen nĂ« mbledhje, rrokullisen me kokĂ«, thonĂ« ndonjĂ« gjĂ« si "duhet tĂ« ndjekim cash flow", por nĂ« fakt nuk merret me menaxhimin fare. Thjesht uluren bukur dhe buzĂ«qeshin. Ose rrudhin ballin, ndonjĂ«herĂ«.
Por çfarĂ«do situate qĂ« kisha, isha tashmĂ« gati njĂ« mik i pronarit. MĂ« ishte dhĂ«nĂ« plotĂ«sisht liri veprimi. Por nuk doja thjesht tĂ« veproja pa menduar â çfarĂ« kuptimi kishte tĂ« largoheshin, pĂ«r shembull, drejtuesit e fermave tĂ« zogjve, nĂ«se nuk kishte askĂ«nd pĂ«r t'i zĂ«vendĂ«suar? PranĂ« kishte vetĂ«m njĂ« fshat.
Vendosa tĂ« bĂ«j diçka qĂ« askush me mendje tĂ« shĂ«ndoshĂ« nuk e bĂ«n â tĂ« kuptoj biznesin qĂ« menaxhoj. Kjo mĂ« mori njĂ« vit.
Kjo praktikĂ«, sa di unĂ«, Ă«shtĂ« shumĂ« e zakonshme jashtĂ« RusisĂ« â menaxherĂ«t kalojnĂ« dosje pas dosjeje, nĂ« tĂ« gjitha fazat, departamentet dhe fabrikat. UnĂ« veprova po ashtu. Krijova njĂ« orar tĂ« tillĂ«: gjysmĂ«n e parĂ« tĂ« ditĂ«s e kaloj nĂ« aktivitete menaxheriale tĂ« nevojshme, si takime, diskutime, kontroll projektesh, caktim detyrash, dhe analizat e progresit. Pasdite, shkoj atje ku krijohet vlera (kupoj se japonezĂ«t e quajnĂ« kĂ«tĂ« «gemba»).
Punova nĂ« fermat e zogjve â si nĂ« ato ku pulat bĂ«jnĂ« vezĂ«, ashtu edhe nĂ« ato ku rriten broilerĂ«t pĂ«r therrje. Mora pjesĂ« disa herĂ« nĂ« klasifikimin e pulave qĂ« sapo kishin dalĂ« nga vezĂ«t. Me zemĂ«r tĂ« rĂ«ndĂ«, punova nĂ« fabrikĂ«n e therjes sĂ« zogjve. Disa ditĂ« kalova dhe si shkak nuk mbeti asnjĂ« ndjenjĂ« neverie, as frikĂ«, as neveri. UnĂ« vetĂ« u jap pulave injeksione me antibiotikĂ« dhe vitamina. U nisa me burra nĂ« njĂ« ZIL tĂ« vjetĂ«r pĂ«r tĂ« varrosur plehun e pulave. Kalova disa ditĂ« nĂ« fabrikĂ«n e tymosjes, ku ecet me kĂ«mbĂ« nĂ« yndyrĂ«. Punova nĂ« fabrikĂ«n e produkteve tĂ« gatshme, ku prodhohen salsiçet, rolet etj. BashkĂ« me laborantĂ«t bĂ«ra kĂ«rkime mbi grurin qĂ« na vjen nga e gjithĂ« zona. E kalova kohĂ«n nĂ«n njĂ« KAMAZ tĂ« vjetĂ«r, duke ndihmuar burrat tĂ« ndryshonin njĂ« rrotĂ« T-150, dhe u bind nĂ« absurditetin e procesit tĂ« mbushjes sĂ« ekselentĂ«ve, derisa mora pjesĂ« nĂ« jetĂ«n e departamentit tĂ« transportit.
MĂ« pas punova nĂ« tĂ« gjitha zyrat e menaxhimit tĂ« fabrikĂ«s. Studimin e besueshmĂ«risĂ« sĂ« partnerĂ«ve e bĂ«ra sĂ« bashku me juristĂ«t. MĂ«sova bazat e parimit tĂ« regjistrimit dykish, planin e llogarive RSB, transaksionet kryesore (theksi nĂ« rrokull, kjo nuk Ă«shtĂ« pĂ«rmbledhje), trukĂ«t e tatimeve, imitim tĂ« kostove dhe mrekulli tĂ« kompletimeve sĂ« bashku me kontabilitetin. Shkova vetĂ« nĂ« kooperativat e grurit, telefonova nĂ« AfrikĂ«n e Jugut pĂ«r tĂ« ulur çmimet e specieve dhe shkuam pĂ«r tĂ« zgjidhur probleme me doganĂ«n kur punoja me furnizuesit. MĂ«sova se çfarĂ« Ă«shtĂ« çifti i mbĂ«shtjellĂ« STP nga UTP, kur sĂ« bashku me administratorĂ«t e sistemeve e shtrija atĂ« nĂ« tavanin e pulĂ«s. MĂ«sova çfarĂ« do tĂ« thotĂ« "vÄpÄriti", si tĂ« krijoj makro dhe nĂ« çfarĂ« arsyeje ofrimi i raporteve nga ekonomistĂ«t vonohet ("prokurria e mallkuar, kur do ta mbyllin ata muajin e tyre"). Dhe pĂ«rfundimisht, e lashĂ« programuesin.
Programuesi nĂ« fabrikĂ« ishte i vetĂ«m, kishte punuar mjaft kohĂ«, ulet nĂ« njĂ« kafaz tĂ« vogĂ«l tĂ« veçantĂ«. E vendosa atĂ« nĂ« fund tĂ« planit tim tĂ« trajnimit jo sepse e konsideroja programuesin si desert. PĂ«rkundrazi â mendova se nuk do tĂ« kishte asgjĂ« tĂ« dobishme nga biseda me tĂ«. Siç e kuptoni, unĂ« jam njĂ« humanist i pĂ«rvojĂ«. Prisja qĂ« nuk do tĂ« pĂ«rballoja as njĂ« ditĂ« â thjesht nuk do tĂ« mundja tĂ« shihja pĂ«r shumĂ« kohĂ« kodin programor tĂ« panjohur pĂ«r mua, bibliotekat, bazat e tĂ« dhĂ«nave dhe bluzat e pista.
Të thuash se gabova, do të thotë të mos thuash asgjë. Siç e mbani mend, mendoja se isha pionier i qasjes "studioni biznesin nga brenda". Por, rezulton se isha vetëm i dyti. I pari ishte programuesi.
Doli se programuesi kishte punuar po ashtu në shumicën e njësive të fabrikës. Ai, natyrisht, nuk përpiqej të bënte atë që bënin punonjësit - programuesi merrej me punën e tij, automatizimin. Por automatizimi i vërtetë, i saktë nuk është i mundur pa kuptuar procesin me të cilin punon. Në këtë aspekt, profesioni i programuesit është i ngjashëm me rrugën e menaxherit, siç më duket.
Kam kisha duke u endur nĂ« depozitĂ«n e prodhimeve, ndĂ«rsa programatori kalibronte sensorin dhe sistemin e gjurmimit tĂ« pozicionit, pĂ«rveçse sensorit tĂ« kontrollit tĂ« konsumit tĂ« karburantit. Merrja njĂ« shiringĂ« dhe i jepja pulĂ«s ilaçin, ndĂ«rsa programatori e vĂ«zhgonte procesin nga ana tjetĂ«r, duke ditur saktĂ«sisht se sa shiringa shkatĂ«rrohen, hidhen dhe "diku humbasin". Po ashtu, transportoja mishin dhe produktet gjysmĂ« tĂ« pĂ«rfunduara ndĂ«rmjet fazave tĂ« pĂ«rpunimit nĂ« fabrikĂ«n e trajtimit, ndĂ«rsa programatori e peshoi kĂ«tĂ« mish ndĂ«rmjet fazave, duke zbuluar dhe parandaluar mundĂ«sinĂ« e vjedhjes. Ankoja me shoferĂ«t pĂ«r procesin e ndĂ«rlikuar tĂ« miratimit dhe pĂ«rgatitjes sĂ« listĂ«s sĂ« udhĂ«timit, ndĂ«rsa programatori e automatizoi krijimin e saj, duke e lidhur me gjurmuesin dhe duke zbuluar se shoferĂ«t transportonin ngarkesa tĂ« paligjshme. E dija mĂ« shumĂ« pĂ«r fabrikĂ«n e therjes sesa ai â aty punonte njĂ« linjĂ« automatike holandeze dhe programatori nuk kishte çfarĂ« tĂ« bĂ«nte.
PĂ«r punonjĂ«sit e zyrĂ«s, situata Ă«shtĂ« e ngjashme. UnĂ« kontrolloja me avokatĂ«t besueshmĂ«rinĂ« e partnerĂ«ve, ndĂ«rsa programatori zgjidhte, konfiguron dhe integron shĂ«rbimin qĂ« e kontrollon atĂ« besueshmĂ«ri dhe informon automatikisht pĂ«r ndryshimet nĂ« statuset e kontraktuesve. Bisedoja me accountantĂ«t pĂ«r parimin e regjistrimit tĂ« dyfishtĂ«, ndĂ«rsa programatori mĂ« tregoi se njĂ« ditĂ« para kĂ«tij bisedimi, shefi i llogarisĂ« kishte vrapuar tek ai dhe kishte kĂ«rkuar tĂ« shpjegohej ky parim, sepse accountantĂ«t modernĂ« janĂ«, nĂ« shumicĂ«n e rasteve, operatorĂ« tĂ« tĂ« dhĂ«nave nĂ« ndonjĂ« program tĂ« njohur. UnĂ«, sĂ« bashku me ekonomistĂ«t, pĂ«rgatisja raportet nĂ« Excel, ndĂ«rsa programatori tregoi se si kĂ«to raporte ndĂ«rtohen nĂ« sistem brenda sekondash dhe gjithashtu shpjegoi pse ekonomistĂ«t vazhdojnĂ« tĂ« punojnĂ« nĂ« Excel â frikĂ«sohen nga shkarkimi. Ai nuk insistonte, sepse gjithçka e kupton â pĂ«rveç fabrikĂ«s sĂ« pulave dhe kioskes nĂ« fshat, nuk kishte punĂ«dhĂ«nĂ«sa.
Kam kaluar më shumë kohë me programatorin sesa në çdo degë tjetër. Kam pasur kënaqësi të vërtetë, madje gjithanshëm, nga komunikimi me këtë djalë.
SĂ« pari, kam mĂ«suar shumĂ« pĂ«r tĂ« gjitha fushat e biznesit qĂ« kam drejtuar. Nuk ishte siç e kisha parĂ« me sytĂ« e mi. Natyrisht, nĂ« tĂ« gjitha degĂ«t e kompanisĂ« e dinin qĂ« isha drejtues dhe ishin pĂ«rgatitur pĂ«r ardhjen time. Nuk e fsheha radhĂ«n e studimit tĂ« biznesit dhe ndaj ardhjes time, gjithçka ishte gati. Sigurisht, unĂ« shqyrtoja edhe kĂ«ndet e errĂ«ta, tĂ« papĂ«rgatitura pĂ«r njĂ« vĂ«zhgim tĂ« afĂ«rt â si Elena Letuchaya nĂ« "Revizorro", por dĂ«gjova pak tĂ« vĂ«rteta. Kush do tĂ« turpĂ«rohet nga njĂ« programues? NjerĂ«zit e profesionit tĂ« tij nĂ« fabrikat provinciale kohĂ« mĂ« parĂ« i kanĂ« konsideruar si njĂ« lloj aplikacioni nĂ« sistem, nĂ«se jo pĂ«rpara kompjuterit. PranĂ« tij mund tĂ« vallĂ«zohet madje edhe i zhveshur â cila Ă«shtĂ« ndarja, çfarĂ« do tĂ« mendojĂ« ky çuni?
Së dyti, programuesi rezultoi një njeri shumë i zgjuar dhe me njohuri të shumta. Atëherë mendova se kjo ishte vetëm për këtë djalë të veçantë, por më vonë u bind se shumica e programuesve të fabrikave kanë një horizont të gjerë, dhe jo vetëm në zanatin e tyre. Ndër të gjitha profesionet e përfaqësuara në fabrikë, vetëm programuesit kanë shoqëri profesionale, ku diskutojnë, ndajnë përvoja dhe diskutojnë çështje që kanë të bëjnë vetëm në mënyrë indirekte me automatizimin. Të tjerët lexojnë vetëm lajme, meme dhe Instagramet e yjeve. Epo, me disa përjashtime, siç janë shefi i financave dhe specialisti financiar, të cilët ndjekin ndryshimet në legjislacion, normat e rimbursimit dhe shfuqizimin e licencave të bankave.
Së treti, isha i habitur nga mundësitë e sistemit informatik që kishim. Më impresionuan dy aspekte: të dhënat dhe shpejtësia e modifikimit.
Kur udhëhoqa një agjenci marketingu, shpesh na duhej të punonim me të dhënat e klientëve. Por ne kurrë nuk ishim veçanërisht të interesuar se si merrnim këto të dhëna. Thjesht dërgonim një kërkesë që përmbante diçka si "na jepni gjithçka që keni në formë tabelash, të lidhura me identifikatorë unikë, në çdo format nga lista", dhe merrnim në përgjigje një masë të madhe informacioni, që analistët e përpunonin siç mundnin. Tani, megjithatë, e pashë këtë informacion në një formë të strukturuar, fillestare.
Programatori tha sinqerisht se kĂ«to tĂ« dhĂ«na nuk i duhen askujt. Dhe puna e tij pĂ«r sigurimin e cilĂ«sisĂ« sĂ« kĂ«tyre tĂ« dhĂ«nave â aq mĂ« tepĂ«r. PĂ«r mĂ« tepĂ«r, programatori kĂ«tĂ« e bĂ«nte jo thjesht pĂ«r njĂ« kapriçi, por sipas shkencĂ«s. Kam dĂ«gjuar mĂ« parĂ« pĂ«r fjalĂ«n âkontrollingâ, por mendova se ishte njĂ« lloj kontrolli (siç Ă«shtĂ« Present Continuous nga fjala âkontrollâ). Doli se kjo Ă«shtĂ« njĂ« shkencĂ« e tĂ«rĂ«, dhe programatori e mori nĂ« shkĂ«mbim kĂ«rkesat pĂ«r tĂ« dhĂ«nat, mbi tĂ« cilat duhet tĂ« realizohej menaxhimi. QĂ« t'ju japim dy herĂ« informacion, ja kĂ«to kĂ«rkesa (marrĂ« nga ):
Sigurimi informacionit:
- saktësia e faktit (informacioni përputhet me atë që kërkohet)
- saktësia e formës (informacioni përputhet me formën e paracaktuar të raportit)
- besueshmëria (informacioni përputhet me faktin)
- saktësia (gabimi në informacion është i njohur)
- koherenca (në kohë)
Transmetimi dhe/or transformimi i informacionit:
- autenticiteti i faktit (fakti nuk është ndryshuar)
- autenticiteti i burimit (burimi nuk është ndryshuar)
- saktësia e transformimeve të informacionit (raporti është i saktë në transmetimin hierarkik)
- ruajtja arkivore e origjinalëve (analiza e punës dhe dështimeve)
- menaxhimi i të drejtave të aksesit (përmbajtja e dokumenteve)
- regjistrimi i ndryshimeve (manipulim)
Programatori siguronte qĂ« kompani tĂ« kishte tĂ« dhĂ«na cilĂ«sore, tĂ« cilat do tĂ« shĂ«rbenin si bazĂ« pĂ«r menaxhim, por nuk shĂ«rbenin. Menaxhimi bĂ«hej ashtu siç bĂ«het kudo â manualisht, mbi bazĂ«n e kontakteve personale dhe manipulimit tĂ« pikĂ«ve. Ajo qĂ« quhet 'mĂ« kap mua, nĂ«se mundesh'.
Aspekti i dytë që më befasoi ishte shpejtësia e krijimit dhe implementimit të ndryshimeve në sistem. Më kërkuan disa herë programatorin që të më tregonte se si e bënte këtë, dhe u befasova çdo herë.
PĂ«r shembull, i kĂ«rkoj atij tĂ« llogarisĂ« dhe tĂ« regjistrojĂ« nĂ« sistem ndonjĂ« tregues, siç Ă«shtĂ« 'PĂ«rqindja e pozicioneve me deficite nĂ« furnizim', sipas numrit ose nĂ« rubla, nĂ« raport me vĂ«llimin e pĂ«rgjithshĂ«m tĂ« nevojave. E dini sa kohĂ« i duhej programatorit pĂ«r kĂ«tĂ« punĂ«? DhjetĂ« minuta. Ai e bĂ«ri para meje â pashĂ« numrin real nĂ« ekran. Dhe ndĂ«rsa shkova nĂ« zyrĂ«n time pĂ«r tĂ« marrĂ« njĂ« bllok, pĂ«r tĂ« shkruar numrin dhe pĂ«r tĂ« pyetur drejtuesin e furnizimit nĂ« mbledhje, numri arriti tĂ« ndryshonte, dhe programatori mĂ« tregoi njĂ« grafik me dy pika.
Sa mĂ« shumĂ« qĂ« punoja me programuesin, aq mĂ« tĂ« fortĂ« bĂ«hej ndjenja e çuditshme dhe kontradiktore â njĂ« pĂ«rzierje entuziazmi dhe zemĂ«rimi.
Epo, entuziazmi është i kuptueshëm, për të tashmë kam folur shumë.
Dhe zemĂ«rimi â pĂ«r shkak tĂ« pĂ«rdorimit jashtĂ«zakonisht tĂ« ulĂ«t tĂ« mundĂ«sive dhe tĂ« dhĂ«nave tĂ« sistemit nga menaxherĂ«t dhe punonjĂ«sit e departamenteve. Dukej sikur automatizimi jetonte njĂ« jetĂ« tĂ« vetme, tĂ« paqartĂ« pĂ«r askĂ«nd, dhe ndĂ«rmarrja â njĂ« tĂ« tillĂ«. NĂ« fillim, kisha shpresĂ« se menaxherĂ«t vetĂ«m se sâkishin idenĂ« se çfarĂ« po humbnin. Por programuesi mĂ« tregoi se sa i verbĂ«r isha.
NjĂ« nga shpikjet e tij ishte e ashtuquajtura SIFA â Statistika e PĂ«rdorimit tĂ« Funksionalitetit tĂ« Automatizimit. NjĂ« sistem elementar (sipaccording to the programmer) universalisht, i cili ndjek se kush pĂ«rdor çfarĂ« â dokumente, raporte, forma, tregues etj. Hyn pĂ«r tĂ« parĂ« treguesit â SIFA e regjistron. Kush, kur e aktivizoi mjetin, sa qĂ«ndroi nĂ« tĂ«, kur doli. Programuesi formoi tĂ« dhĂ«nat pĂ«r menaxherĂ«t â dhe u tmerrova.
Kryetari i llogarive shikon vetĂ«m bilancin, njĂ« raport tĂ« kontrollit pĂ«r taksat, dhe disa deklarata (TVSH, fitim, diçka tjetĂ«r). Por nuk sheh metrikat e kostos sĂ« llogarive, raportet me gabime dhe kohĂ«zgjatjen e tyre, pĂ«rputhshmĂ«rinĂ« e analizĂ«s etj. Financieri shikon dy raporte â pĂ«r lĂ«vizjen e parave dhe buxhetin e pĂ«rmbledhur. Por nuk sheh parashikimin e mungesĂ«s sĂ« cash-it dhe strukturĂ«n e shpenzimeve. Menaxheri i furnizimit kontrollon pagesat, shikon mbetjet, por nuk di asgjĂ« pĂ«r listĂ«n e mungesave dhe kohĂ«t e nevojave.
Programuesi paraqiti teorinĂ« e tij pse ndodh kjo. Ajo qĂ« pĂ«rdorin menaxherĂ«t ai e quajti informacion primar â raporte analitike, tĂ« krijuara mbi baza transaksionesh. Hyrrja e parave, dalja e parave â kjo Ă«shtĂ« informacion primar. NjĂ« raport qĂ« tregon hyrrjen dhe daljen e parave â Ă«shtĂ« gjithashtu informacion primar, thjesht i mbledhur nĂ« njĂ« formĂ«. Informacioni primar Ă«shtĂ« i thjeshtĂ« dhe i kuptueshĂ«m, nuk kĂ«rkon shumĂ« mend pĂ«r ta pĂ«rdorur. PorâŠ
Por informacionet e para nuk mjaftojnë për menaxhim. Provoni të merrni një vendim menaxherial mbi një informacion të tillë: "Dje erdhën pagesa prej 1 milion rublesh", "Ka 10 kapakë në depo" ose "Programuesi zgjidhi 3 detyra në një javë". A ndjeni se çfarë mungon? "Sa duhet të jetë?".
Kjo "Sa duhet tĂ« jetĂ«?" Ă«shtĂ« diçka qĂ« tĂ« gjithĂ« drejtuesit preferojnĂ« ta mbajnĂ« nĂ« mendje. PĂ«rndryshe, siç tha programuesi, ata mund tĂ« zĂ«vendĂ«sohen nga njĂ« skenar. NĂ« fakt, ai pĂ«rpiqej tĂ« bĂ«nte kĂ«tĂ« â zhvillonte mjetet e menaxhimit tĂ« rendit tĂ« dytĂ« dhe tĂ« tretĂ« (kategorizimi i tij).
Rendi i parĂ« Ă«shtĂ« "çfarĂ« ka". Rendi i dytĂ« Ă«shtĂ« "çfarĂ« ka dhe si duhet tĂ« jetĂ«". Rendi i tretĂ« Ă«shtĂ« "çfarĂ« ka, si duhet tĂ« jetĂ« dhe çfarĂ« duhet bĂ«rĂ«". Ai skenar qĂ« zĂ«vendĂ«son njĂ« drejtues, tĂ« paktĂ«n pjesĂ«risht. SidoqoftĂ«, mjetet e rendit tĂ« tretĂ« nuk janĂ« thjesht dokumente me numra, ato janĂ« detyra tĂ« krijuara nĂ« sistem, me kontroll automatik tĂ« pĂ«rmbushjes. TĂ« injoruara masivisht nga tĂ« gjithĂ« punonjĂ«sit e kompanisĂ«. Drejtuesit e injoronin me vetĂ«dĂ«shirĂ«, nĂ«nshtruesit e tyre â me urdhĂ«r nga drejtuesit.
NdĂ«rsa ishte zbavitĂ«se tĂ« qĂ«ndroja me programuesin, unĂ« vendosa tĂ« mbaroja trajnimin tim. Kisha njĂ« dĂ«shirĂ« tĂ« madhe pĂ«r ta promovuar atĂ« djalĂ« nĂ« kompani â nuk mund tĂ« lejoja qĂ« njohuri, aftĂ«si dhe dĂ«shira pĂ«r pĂ«rmirĂ«sime tĂ« kalonin nĂ« njĂ« vend tĂ« vogĂ«l. Por, pasi e mendojthe me seriozitet dhe kĂ«shillova me vetĂ« programuesin, vendosa ta lija atĂ« atje. Kisha njĂ« rrezik shumĂ« tĂ« lartĂ« se, nĂ«se e promovoja, ai do tĂ« kthehej nĂ« njĂ« drejtues tĂ« zakonshĂ«m. Programuesi vetĂ« e frikĂ«sohej kĂ«tĂ« â tha qĂ« kishte pasur njĂ« pĂ«rvojĂ« tĂ« tillĂ« nĂ« punĂ«n e kaluar.
Prandaj programuesi mbeti nĂ« atĂ« vend. Njohja jonĂ« e ngushtuar dhe bashkĂ«punimi ynĂ« i ngushtĂ« mbetĂ«n nĂ« sekret. PĂ«r tĂ« gjithĂ« kolegĂ«t, ai vazhdoi tĂ« mbetet programues. Dhe unĂ« e rritĂ«m tĂ« ardhurat e tij katĂ«rfish â nga burimet e mia, nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« askush tĂ« mos e dinte.
Pasi u riktheva nĂ« postin e drejtorit, siç thuhet, pĂ«r njĂ« ditĂ« tĂ« plotĂ« pune, fillova tĂ« trondit kompaninĂ« si njĂ« dardhĂ«. Rindryshova tĂ« gjithĂ«, nga lart poshtĂ« dhe nga majtas djathtas. NjerĂ«zit nuk mund tĂ« luanin mĂ« lojĂ«n "mĂ« kap, po mundesh" me mua â unĂ« dija gjithçka.
Nuk kishte mĂ« dyshime pĂ«r kompetencĂ«n time, sepse mund t'i zĂ«vendĂ«soja, nĂ«se jo çdo punonjĂ«s tĂ« zakonshĂ«m, patjetĂ«r çdo drejtues. Askush nuk mund tĂ« mĂ« tregonte gĂ«njeshtra kur ndodhnin gabime. Dija detajet dhe parametrat kyç tĂ« tĂ« gjithĂ« proceseve. I shkaktoja ndjenja shumĂ« tĂ« kundĂ«rta te nĂ«nshtruarit. Nga njĂ«ra anĂ«, mĂ« respektuan dhe mĂ« kishin frikĂ« â jo pĂ«r shkak tĂ« histerive menaxheriale apo karakterit tĂ« paparashikueshĂ«m, por pĂ«r shkak tĂ« kompetencĂ«s. Nga ana tjetĂ«r, mĂ« urrejnin â sepse duhej tĂ« punonin me tĂ« vĂ«rtetĂ«. Disa â pĂ«r herĂ« tĂ« parĂ« nĂ« jetĂ«.
Unë vendosa mjetet e dyta dhe të tretë mjaft thjesht: fillova t'i përdor vetë. Dhe bisedoja me drejtuesit përmes këtyre mjeteve.
ThĂ«rras, pĂ«r shembull, arkĂ«tarin dhe i them â do tĂ« kesh njĂ« humbje tĂ« pa siguruar nĂ« cash brenda njĂ« jave. BĂ«n sy pĂ«rplot, nga e çfarĂ« informacioni? E hap sistemin, e tregoj. ĂshtĂ« e qartĂ« qĂ« e sheh pĂ«r herĂ« tĂ« parĂ«. ThotĂ« â kĂ«tu nuk janĂ« marrĂ« parasysh depozitat valutore, me tĂ« cilat sigurohemi nga situata tĂ« tilla nĂ« rast emergjence. Filloj tĂ« hetoj, zbuloj qĂ« nĂ« kĂ«to depozita Ă«shtĂ« bllokuar njĂ« pjesĂ« e madhe e qarkullimit â pavarĂ«sisht se kam zhvilluar njĂ« aktivitet investitiv shumĂ« aktiv. ArkĂ«tari merr njĂ« tĂ« qortuar dhe do tĂ« ikĂ«, por unĂ« nuk ndalem â i them tĂ« kthejĂ« depozitat, sidomos pĂ«r shkak se ato janĂ« afatshkurtra, por nuk duhet t'i pĂ«rdorĂ« ato pĂ«r tĂ« mbuluar humbjet e cash-it, por tĂ« drejtojĂ« nĂ« buxhetin pĂ«r ndĂ«rtimin e njĂ« fabrike tĂ« re ushqimore. Pra, humbja e cash-it mbetet ende njĂ« problem. ArkĂ«tari pĂ«rmendet â thotĂ« se sistemi po jep disa tĂ« dhĂ«na tĂ« çuditshme. I bĂ«j pyetje direkte â e di pĂ«r kĂ«tĂ« mjet? ThotĂ« se e di. E hap SIFA â ah, kurrĂ« arkĂ«tari nuk ka qenĂ« atje. I kujtoj se nuk duhet tĂ« mĂ« hedhĂ«sh hi syve. Duar nĂ« kĂ«mbĂ« â tek programatori, dhe qĂ« pas njĂ« jave tĂ« mos ketĂ« justifikime se sistemi po jep numra tĂ« pasaktĂ«. Pas 5 minutash programatori shkruan se arkĂ«tari ka ardhur. Pas dy orĂ«sh shkruan se gjithçka Ă«shtĂ« bĂ«rĂ«. Dhe kĂ«shtu me tĂ« gjithĂ«.
GjatĂ« disa muajve, realizova njĂ« ulje tĂ« pesĂ«mbĂ«dhjetĂ« drejtuesve, pĂ«rfshirĂ« tre nga zĂ«vendĂ«skryetarĂ«t. TĂ« gjithĂ« ata ishin nga fshati fqinj dhe, çuditĂ«risht, pranuan uljen nĂ« specialistĂ« tĂ« avancuar. PesĂ« i shkarkova â ata qĂ« vinin kĂ«tu nga qyteti.
Kompania ishte tek unĂ«, siç tha Bill Gates, nĂ« majat e gishta. Dija pĂ«r gjithçka qĂ« ndodhte â suksese, probleme, pezullime, efikasitet, struktura e shpenzimeve dhe arsyet pĂ«r devijimet e saj, rrjedhat financiare, planet e zhvillimit.
Për dy vjet e ktheva fermën e pulave në një agrokorp. Kemi një ushqim të avancuar, kompleks për derrat, seksionin e dytë për përpunim të thellë (aty bëmë sallam me mish derri), rrjetin tonë të shitjeve me pakicë, një markë të njohur në disa rajone, një shërbim logjistik normal (e jo kamionët e vjetër KAMAZ), tokat tona për mbjellje për drithëra, dhe fituam disa çmime prestigjioze federale dhe rajonale në fushën e cilësisë dhe HR.
Mendoni se këtu lindi Mbret? Jo. Unë isha thjesht një drejtor i suksesshëm të agrokorpit. Dhe një ish drejtor i suksesshëm i agjencisë së marketingut.
Mbret lindi kur kuptova se çfarë më ndan nga drejtorët e tjerë. Analizova rrugën time, suksesi dhe dështimet, qasjet ndaj menaxhimit, qëndrim ndaj automatizimit dhe programuesve, niveli i kuptimit të biznesit dhe mënyrat për të arritur këtë nivel, dhe arrita ta përputh atë me përvojën e kolegëve.
Rezultatet e këtij analize më befasuan aq shumë, sa që vendosa të largohem nga posti im. E pashë qartë se çfarë duhej të bëj. Ku saktësisht do të bëhesha Mbret.
Biseda me pronarin nuk ishte më e lehta, por ai më la të ikja. Një djalë i mirë, pavarësisht se është pak i ashpër. Më dha një dëmshpërblim të madh, edhe pse nuk e kërkova. Më vonë, këto para më ndihmuan shumë në ngjitjen e Mbretit.
Burimi: habr.com
