Fillimi i artikullit me një përshkrim të arsyeve të mundshme të nënvlerësimit të specialistëve mund të lexoni, duke kaluar në .
III Përballja me arsyet që shkaktojnë nënvlerësim.
Virusi i së kaluarës nuk trajtohet - derisa të marrë atë që do, nuk do të largohet.
Por mund dhe duhet t'i bëjmë ballë - të parandalojmë komplikacione.
Elçin Safarli. (Recetat e lumturisë)
Duke identifikuar shenjat dhe natyrën e problemeve që çojnë në nënvlerësimin e specialistëve në vendet e tyre të profesionit, le të shqyrtojmë receta kundër komplikacioneve, të cilat ndikon shumë negativisht në karrierë, dhe madje në ndjenjën e vendit të tyre nën diell.
Por, për të filluar, është e nevojshme të pranojmë se: «kam probleme dhe shenjat e përmendura në kapitullin e kaluar janë të pranishme në karrierën time profesionale». Natyrisht, mund të përdorim metodën e provuar dhe të themi se kjo nuk është tek unë, por tek djali fqinj, dhe unë vetëm dua t'i ndihmoj atij. Edhe kjo është e pranueshme.
Duke qenë se formati i artikullit është i kufizuar, problemet e diskutuar në thelb janë shumë të thella, dhe diagnozat e manifestimeve të simptomave janë të ndryshme, le të marrim për shembull, një zgjidhje vetëm për disa raste përfaqësuese. Ndërsa në komentet, përdoruesit e paangazhuar ndoshta do të shtojnë tema me rastet e tyre në formën: problem/zgjidhje.
1. Zhvilloni retorikën
Kam arritur sukses sepse iu drejtova gojarisht dhe me shkrim çdo gjermani,
duke e bindur atë në saktësinë e veprimeve të mia.
Ludwig Erhard
Një mjet i rëndësishëm për promovimin e specialistit është transmetimi i informacionit të cilësisë për pikëpamjet e tij të forta dhe justifikimi i dobësive. Nuk ka çdo specialist që ka një skriptor ose një shërbim për shtyp që mund të përmbushë këto funksione. Prandaj, për një person që dëshiron të ndërtojë një karrierë, është shumë e rëndësishme, të paktën, të dijë si të jetë një bisedues interesant, duke tërhequr vëmendjen dhe duke shkaktuar besim. Çfarë nga ana tjetër do t'i lejojë të përcjellë informacionin e nevojshëm për veten dhe punët e tij në mënyrën më pozitive.
Së pari, nëse jeni të turpshëm, aftësia për retorikë mund të zhvillohet duke shkruar tekste, artikuj, raportet etj. Por ka një detaj të rëndësishëm - patjetër dikush që nuk është i angazhuar duhet të rishikojë përpjekjet tuaja. Është e shkëlqyer nëse ky censur nuk është në temë. Atëherë, me kritikat e tij, ai do t'ju detyrojë të shprehni mendimet qartë, në një strukturë dhe formë që do t'i lejojë atij të mos bie në gjumë nga monotonia, që në paragrafin e dytë. Pikërisht atëherë do të mendoni se si shkruajnë të tjerët - ata të suksesshëm. Atëherë do të filloni të pasuroni leksikonin tuaj me fjalë të reja, duke kërkuar në fjalor sinonimesh fraza të reja dhe duke sjellë në tekstin e thatë - lehtësinë dhe paqartësinë.
Pastaj, paraqitjet publike në platforma të ndryshme dhe në shkallë të ndryshme. Me analizën e domosdoshme se çfarë ishte kjo më keq se të tjerët - ata të suksesshëm. Pikërisht atëherë do të filloni të vëreni në fjalimet e të tjerëve jo vetëm esencën e asaj që thonë, por edhe teknikat e shprehjes së mendimeve, metodat e ndikimit psikologjik në audiencë etj. Çdo bisedë duhet të bëhet një poligon për testimin e njohurive dhe aftësive tuaja në fushën e retorikës.
Pjesës më të madhe të njerëzve, sidomos atyre me mendje teknike, u duket e vështirë të kalojnë nga leximi i një libri mbi artin e oratorisë në të qenit mjeshtër i fjalëve. Vetëm në praktikë kuptoni se si funksionon, me kusht që natyrisht, të përpiqeni ta kuptoni këtë.
2. Zhvilloni aftësi për të vlerësuar veten objektivisht në kushte të ndryshme
Dallimi kryesor midis letërsisë dhe jetës qëndron në faktin se në libra, përqindja e njerëzve origjinalë është shumë e lartë, ndërsa e thjeshtëve është e ulët; në jetë është e kundërta.
Aldous Huxley
Në pjesën e përcaktimit të problemeve të vetëvlerësimit, ne në pjesën e parë të artikullit vendosëm rëndësinë e treguesit "Niveli i pretendimeve". Niveli që një person synon të arrijë në fusha të ndryshme të aktiviteteve (karrierë, status, pasuri etj.). Dhe gjithashtu diskutova formulën për përcaktimin e tij:
Niveli i pretendimeve = Sasia e suksesit — Sasia e dështimit
Por këtë shkak, ngrihet sërish pyetja: si mund të llogaritet "Shkalla e suksesit" dhe "Shkalla e dështimit"? Sepse kjo është thjesht perceptimi i ngjarjeve dhe fenomeneve nga një individ specifik, ose nga një grup njerëzish "të lidhur" me njëri-tjetrin. Vlerësimi i pretendimeve tuaja, shpeshherë është më objektiv në krahasim me arritjet dhe dështimet e të tjerëve. Nga kjo ndjek që "Shkalla e suksesit" tuaj është në mënyrë të drejtpërdrejtë e lidhur me mundësi të individëve përreth jush, të cilët punojnë në fushën e vlerësimit. Në këto krahasime, zbulohet kuadri aktual i shkallës suaj të vlerësimit. Në fjalë të tjera, ju duhet të matni vetën tuaj Suksesi dhe Dështimet, ashtu siç vlerësojnë rezultatat e ngjashme anëtarët e tjerë të ekipit tuaj ose një komunitet më të gjerë të bashkëpunëtorëve.
Prandaj, del se ekipi më premtues për rritjen dhe avancimin tuaj do të jetë ai ku shkalla mesatare e vlerësimit të mundësive të kolegëve përputhet me tuajën. Në të kundërt, do të krijohet një disonancë. Në një ekip të dobët, ju do të relaksoheni pa motivim për zhvillim të mëtejshëm. Po ashtu, nëse jeni një person përgjegjës, do të shpenzoni kohën tuaj për të ngritur ekipin në një nivel më të lartë. Në një ekip shumë të fortë, nuk do të arrini të përmbushni rritjen e përgjithshme të mundësive të kolegëve, që është e vërtetë nën rastin kur potenciali i të gjithë anëtarëve të ekipit është përafërsisht i njëjtë.
3. Përpiquni të jeni në dijeni të drejtimeve të reja dhe premtuese profesionale
Zhvillimi dhe arsimi nuk mund të jepen ose komunikohen askujt.
Kushdo që dëshiron të bashkohet me to, duhet ta arrijë këtë përmes veprimit të tij, forca vetjake, dhe përkushtimit të tij.
Adolf Disterweg
Për të fituar një avantazh në rritjen karrierë-profesionale përpara shokëve tuaj të punës, është e nevojshme të jeni gjithmonë në trend dhe të ndihmoni në ndjekjen e tendencave të reja, të cilat mund të bëhen "çdo gjë për ne" nesër. Mënyra më e thjeshtë për të qëndruar në rrjedhën e novacioneve është monitorimi konstant i publikimeve periodike, blogeve profesionale etj.
Eshtë shumë mirë kur në një ekip ka liderë teknikë, të cilët mund të ndajnë me grupin novacionet e shqyrtuara përmes sitit të ekspertizës dhe intuitës së tyre. Kjo ndihmon në rritjen e efikasitetit të vetë-mësimit dhe lejon fokusimin në gjërat më të rëndësishme, pa u shpërndarë në gjërat e parëndësishme. Prandaj, puna në ekip me liderë — orientues profesionalë, është gjithmonë më e preferuar për perspektivat tuaja.
Së fundmi, ekipi ynë mori pjesë në një projekt për ridizajnimin e softuerit për një klinikë mjekësore. Me habi zbulonim një zhvillim që dukej si një projekt i studentit, … mbi njëzet vite më parë. Doli se kjo krijesë ishte krijuar nga një programues i vetëm, i cili punonte në botën e tij. Ai vazhdimisht ndryshonte diçka, korrigjonte gabimet që shfaqeshin, por në thelb, aplikacioni nuk ndryshonte. Të gjitha përpjekjet për të bashkëpunuar me të hasën në një obstruksion të fortë. Nuk arritëm t'i shpjegonim atij se teknologjitë kishin shkuar përpara dhe se ishte thjesht jo etike të detyrosh njerëzit të përdorin softuer të vjetruar dhe funksionalisht jo efektiv. Nuk vendosëm ta traumatojmë atë dhe ta nxjerrim nga “Matrica”.
4. Nivelojini anët tuaja të dobëta dhe promovoni ato të forta.
I dobti duhet të ketë mundësinë të bëhet i fortë dhe të largohet kur i forti është shumë i dobët për të shkaktuar dhimbje të dobëtit.
Milan Kundera
Të mësosh për anët e tua të dobëta nuk është aspak e vështirë, thjesht duhet të dëgjosh atë që thonë për ty në ekip. Në fjalën «dëgjoj», në këtë kontekst, e kam kuptimin - perceptoj, pranoj, mbaj mend etj.
Të pranojsh disfavorët e tua është gjithmonë e vështirë. Në kuadër të aktivitetit tim profesional kam hasur disa herë në njerëz talentuar, të cilët në biseda nuk pranojnë formalisht gabimet dhe dobësitë e tyre, por më vonë, pas një betejë me ‘Ego’n e tyre të madh, përfundimisht me heshtje, ndryshojnë mendimin e tyre pa u shfaqur. Kështu që bën.
Për të zgjidhur shumicën e problemeve, për të cilat mund të mësoni duke dëgjuar mendimet e të tjerëve, mund të përdorni shumicën e blogeve dhe trajnimeve të botuara në numër të madh, në hapësirat e internetit. E rëndësishme është të mos e lini problemin të kalojë në injorim.
Një raund tjetër i çështjes lidhet me prani të tyre të qëndrimeve të forta. Për të theksuar ato, është e nevojshme të përqendroheni maksimalisht në atë fushë ku keni shanse të realizoheni sa më mirë. Nuk duhet të godisni në dyert e specializimit që ju e keni më të vështirë se një alternativë tjetër. Procesi i prodhimit të produkteve software ( ) është shumë i gjerë dhe gjithmonë mund të gjeni një vend të denjë për vete, në përputhje me aftësitë dhe mentalitetin tuaj.
Për shembull, pasi kam punuar me sukses për 18 vjet si programues, pa pendesë kalova në fushën e analizës sistemike dhe menaxhimit të projekteve. Në mendimin tim, në këtë fushë gjithçka është më themelore, më e qëndrueshme dhe më e thellë. Në këtë rrugë ndihem më rehat.
5. Kini kujdes nga gabimet e vetëidentifikimit në ekosistemin që nuk e kuptoni
Detyrat janë një gjë mjaft e prekshme, konkrete, ndërsa mundësitë… në thelb, janë kimera - të brishta, pa kuptim, dhe ndonjëherë edhe të rrezikshme. Ndërsa bëheni më të rritur dhe më të mençur, e kuptoni këtë dhe tërhiqeni nga ato. Kështu është më mirë. Dhe më qetë.
Nicholas Evans.
Tema e këtij kapitulli përputhet ngushtë me kapitullin '2. Zhvilloni aftësi për të vlerësuar veten objektivisht në kushte të ndryshme', ku shqyrtuam se si mund të vlerësojmë pretendimet tona për të qenë pjesë e një ekipi të ngushtë. Në fjalë të tjera, përcaktimi i pozicionit tonë në shkallën e mundësive të ekipit, në krahasim me anëtarët e tjerë të ekipit. Dhe zbuluam se është mirë kur vlerësimi ynë për këtë pozicion, ndoshta me një gabim të vogël, por gjithsesi përputhet me mendimin e shumicës. Ndryshe, ju nuk po punoni në 'atë ekip'.
Por ka edhe një shkallë tjetër vlerësimi. Vlerësimi i menaxhmentit të pozicionit tuaj në ekip. Ai mund të mos përputhet me vlerësimin e përshkruar më sipër, pasi në të janë të inkorporuar parametra të tjerë, të rëndësishëm pikërisht për menaxhmentin, i cili zgjidh problemet e tij në punën e përgjithshme të ekipit.
Dallimi kryesor midis këtyre dy vlerësimeve është se ekzekutuesit e vlerësojnë pozitën e specialistit sipas Mundësive (njohuri, aftësi, komunikueshmëri, etj.), ndërsa menaxheri sipas Vlerës së krijuar (rezultateve të zbatimit të detyrave, në lidhje me: cilësinë, performancën, përdorshmërinë në ndërveprim, ndikimin në anëtarët e tjerë të ekipit etj.). E ndjeni ndryshimin?
Kështu, në pasaktësinë e vlerësimit të pozicionit të tij në shkallën "mundësive", ndodhin gjithashtu gabime në përcaktimin e pozicionit në shkallën "vlerave të krijuara".
Të marrësh një vlerësim në shkallën e dytë për një punonjës është shumë më e vështirë për shkak se ai zakonisht ka pak informacion se si matet vlera që ai krijon. Prandaj, për pyetjen: "Pse më paguajnë më pak se atë djalë?" është më e lehtë të merrni një përgjigje duke mësuar më shumë informacione rreth shkallës "vlerave të krijuara".
Si ta bësh këtë? Në çdo rast konkret ndryshe. Opsioni më i thjeshtë është të pyesësh menaxherin (nëse ai është i motivuar të flasë për këtë). Opcioni pak më i komplikuar – të bëhesh vetë menaxher dhe të zbulojsh gjithçka nga brenda.
6. Kryejini detyrat tuaja gjithmonë me maksimumin e interesit, pavarësisht nga motivimi.
Asnjëherë nuk do të arrijë në majë ai që nuk bën atë që i thuhet,
dhe ai që nuk bën më shumë se sa i thuhet.
Andrew Carnegie.
Nëse po kryeni ndonjë detyrë, bëjeni gjithmonë me cilësi maksimale, ose mos e merrni fare përsipër!
Ekziston në biznes një koncept si "Tejkalimi i pritshmërive". Në përmbledhje, ky është një metodë ku klienti merr një shërbim ose produkt që jo vetëm që plotëson plotësisht karakteristikat e shpallura, por gjithashtu me opsione shtesë, të cilat nuk ishin shpallur në ofertën fillestare. Ndërkohë, kostoja nuk ndryshon. Ky qasje shkakton një disbalancë emocionale, që gjeneron një tërë zinxhir reagimesh pozitive, që sjellin bonuse shtesë për shitësin. Në formën e një klienti lojal, rekomandimeve pozitive që sjellin klientë të rinj, blerjen e aksesorëve shtesë etj. Të gjitha së bashku shkaktojnë një rezonancë të caktuar, e cila tashmë pa pjesëmarrjen tuaj punon për fitimin tuaj për një kohë të gjatë.
Kjo koncept i rezonancës është i vlefshëm edhe për inxhinierinë sociale të ndërmarrjes. Rezultatet e punës së punonjësit, të cilat çdo herë pak kalojnë pritshmëritë e drejtuesve, pa dashje i nxisin ata në një kurth emocional. Por kjo është vetëm një ngacmim në kurth. Dhe nëse nuk kërkohen kërkesa konkrete për privilegje, atëherë këto tejkalime pritshmërish mund të bëhen normale dhe të ndalojnë së qeni tejkalime. Këtu duhet të kuptohet një kalim i hollë. Sepse ne thamë se efekti "Tejkalimi i pritshmërive" ndodh pa ndryshuar kostot e produktit/shërbimit, përmes bonuseve shtesë që e lejojnë përparimin përpara konkurentëve të tjerë (në rastin tonë, anëtarëve të ekipit).
Nëse heqim cinizmin, mund të sugjerojmë gjithmonë të perceptojmë çdo detyrë si një sfidë personale dhe ta bëjmë atë sa më cilësore dhe efikase, pavarësisht shpërblimit të pritur. Si rregull, ky qasje shkakton rezonancën e përmendur më lart që ndikon në rritjen e karrierës.
Në praktikën time kishte një rast, kur një zhvillues i shqetësuar, i cili e merrte jetën e firmës si “të tijën personale”, me kalimin e kohës mori një ofertë për të qenë bashkë-pronar i saj.
7. Kur merrni një vendim, silluni natyrshëm, mos u përpiqni të pëlqeni dikë.
Më mirë të gaboni me vendosmëri, sesa të jeni të saktë pa vendosmëri.
Tallulah Bankhead
Ne diskutuan në pjesën e parë të artikullit, një mangësi siç është pasiguria dhe vendosëm se ajo është armik i avancimit në karrierë.
Në këtë publikim, do të shqyrtojmë vetëm një nga arsyet e zakonshme të pasigurisë, siç është dëshira për të pëlqyer mbikëqyrësin. Në sfondin e kësaj dëshire si qeni dhe dyshimet që kujt do t'i pëlqente më shumë patroni: kjo apo ajo. Dhe në vend që thjesht të merret me gjetjen e zgjidhjes optimale në situatën aktuale, ndodh një luftë e brendshme për të gjetur një rrugë që do të tërheqë vëmendjen. Si rezultat, shfaqet një farë falsiteti, cinizmi dhe nuanca të tjera të pakëndshme. Nga larg, ky përulje sigurisht që duket dhe shpesh herë duket mjerueshëm.
Kur të merrni vendime, mos u përqendroni në mënyrën se si do të duket ky vendim nga jashtë. Mos lini ushqim për bletët në mendjen tuaj, pasi t'i hiqni ato do të jetë shumë problematike. Ky është vendimi juaj, ai nuk mund të jetë i keq (në rastin më të keq - gabim). Diskutoni për të me të tjerët, provoni të drejtën tuaj, para së gjithash me veten. Por po ashtu është shumë e rëndësishme të dëgjoni të tjerët dhe të pranoni gabimet tuaja.
Menaxherëve që fokusohen në rezultat, u përshtatet më mirë të punojnë me njerëz të sigurt. Ata janë më të vështirë për t'u menaxhuar, por është shumë më e lehtë të merrni vendime në kushte më të caktuara.
Në llogarinë time në Skype kam një slogan: «Suksesi arrihet jo domosdoshmërisht nga ai që merr vendimet e duhura, por nga ai që i bën vendimet e tij të sakta».
8. Kujdesuni nga iluzionet e suksesit
Rregulli kryesor i realitetit - mos u ngatërroni në iluzionet tuaja.
x/f Fillimi (Inception)
Njëherë më duhej të punoja me një ekip që retrospektivën - një mjet i metodologjisë Agile, e cila është e destinuar për të analizuar rezultatet e përfundimit të fazave aktuale të punës, me qëllim përmirësimin e procesit të punës, e shndërruan në një ritual vetë-lavdësimi të ekipit.
Një menaxher, diku kishte lexuar se ekipi është një natyrë e organizatës nervore të komplikuar, dhe duhet vetëm të lavdërohej dhe të kujdesesh për të, duke e mbrojtur atë nga kritika. Prandaj, gjatë retrospektivës, ekipi shpikta të paktën pesë momente pozitive të fazës që po analizohej. Për shkak se ekipi ishte shumë i ri, ata në të vërtetë shpiknin fitoret e tyre, dhe jo konstatonin sukseset.
Nga jashtë, procesi dukej si një dhëndër që përpiqej të kalonte në dasmë në apartamentin e nuses përmes radhës së të afërmve dhe miqve të saj, duke nxjerrë nga vetja para çdo fortese të re një premtim, se si do ta bënte jetën e gruas së ardhshme dhe të afërmve të saj më të lumtur. «Do ta mbaj atë në krahë! Do ta kënaqi vjehrrën!..» Këto arritje të shpikura, ekipi i regjistronte në një doracak, për t'i haruar ato përherë dhe jo për t'i projektuar sukseset në procese më pak të suksesshme.
Në pyetjen time, kur do të fillojmë të analizojmë problemet dhe dështimet, mora përgjigjen se ekipi është ende i ri dhe nuk duhet ta traumatizojmë me kujtime të pakëndshme. Sipas menaxherit, ky qasje motivuese ka funksionuar shkëlqyer në projektet e tij të mëparshme, është një metodologji fleksibile dhe deri tani nuk e ka dështuar. Por në projektin tjetër më të madh, me këtë qasje, e gjithë struktura u shkatërrua si një kartë e shtëpisë. Ekipi, duke jetuar në euforinë e iluzioneve të veta, nuk vuri re problemet e dukshme në produktin që po zhvillohej dhe proceset e krijimit të tij deri sa erdhi koha për të kaluar rezultatin e grumbulluar te klienti, dhe ky i fundit të paguajë për gjithë këtë katastrofë.
Kjo histori tregon se ju mund të bini lehtësisht në një kurth nëse keni arritur të kaloni një rast të thjeshtë përmes një mekanizmi të ndërtuar vetëm mbi ndjenjat dhe dyshimet tuaja, i cili është larg nga një skemë që funksionon realisht. Përvoja e parë e suksesshme shkakton euforinë e suksesit, duke e shtyrë ndjenjën e kujdesit në qoshet më të largëta të mendjes. Por rasti tjetër realisht i komplikuar e vendos gjithçka në vendin e tij. Shpesh problemet shfaqen jo menjëherë, por mbeten pas shpine, duke krijuar një kurth dhe duke të fjetur kujdesin me përshtypjet mashtruese nga përvoja e kaluar kalimtare. Kur mblidhet një masë kritike gabimesh pas shpine, e gjithë ndërtesa fillon të shembet.
Është e nevojshme të keni kujdes ndaj metodologjive të reja, të paverifikuara nga ju, edhe nëse ato janë të mbushura me shumë lavdëra dhe nderime. Sidomos nëse udhëzimet për përdorimin e tyre kanë karakter deklarativ, ekziston një shkallë e lartë e mundësisë që ju të kapni vetëm ritualin nga sipërfaqeja, pa kuptuar nuancat e thella, shumë individuale për raste të ndryshme të jetës.
9. Rrituni emocionalisht gjatë ndryshimit të rolit profesional
Unë nuk jam pesimist. Unë jam një optimist i ngrirë, i lodhur, i uritur.
Olga Gromyko. (Armiqtë e besueshëm)
Me kalimin me profesion, shpeshherë tek specialisti zbehet shkëlqimi i novatorizmit. Jo, nuk do të thotë se ai ka ndaluar së qeni novator, por nga ana e rinisë së zjarrtë, ky novatorizëm duket si në një film të ndaluar: e mërzitshme, e pa interes dhe irritueshëm e ngadalshme. Koha kalon, konkurrentët nuk flejnë, çdo minutë ka rëndësi dhe çdo ngadalësim është thjesht një neglizhencë kriminale.
Prandaj, kur ndryshoni vendin e punës, fushën e veprimit dhe lëvizje të tjera në hapësira profesionale, nga njëra anë është e dëshirueshme të zhvilloni emocionet tuaja, për shembull, përmes trajnimeve motivuese ose literaturës speciale, ndërsa nga ana tjetër - të ngarkoni më të rinjtë, por me pak përvojë, duke u deleguar atyre autoritetin. Le ta bëjnë ata vetë mrekullinë që presin prej jush. Mësoni ata të bëjnë mrekulli dhe angazhojini me këtë proces!
10. Mos e proektoni përvojën tuaj të realizimit të produktit në modelin e menaxhimit të këtij procesi.
Fatkeqësia e të tjerëve gjithmonë duket e ekzagjeruar për ju.
Charles de Montesquieu
Kemi shqyrtuar në pjesën e parë të artikullit se vlerësimi i punës së menaxherëve nga perspektiva e ekzekutuesve, që nuk janë të njohur me artin e menaxhimit, nuk është korrekt. Ata kanë një grup të ndryshëm treguesish për vlerësimin e efikasitetit. Kjo është e lidhur me faktin se kërkesat për procesin e prodhimit të produktit dhe organizimin e prodhimit të këtij produkti janë dy funksione krejtësisht të ndryshme, që kërkojnë për realizimin e tyre efikas aftësi dhe kompetenca të ndryshme, karakteristika të ndryshme personale, përgatitje psikologjike dhe etike, etj.
Treguesi i vetëm me të cilin në këtë rast mund të kritikoni menaxherin, duke respektuar moralin dhe etikën, është "dështimi në realizimin e projekteve", për të cilat ai mban përgjegjësi të drejtpërdrejtë. Ky është treguesi i tij. Sigurisht që ai do të ketë një milion arsye, objektivisht që e penguan atë të bëjë gjithçka "siç duhet", por kjo, siç thuhet, nuk është më problem i juaji.
Burimi: habr.com
