Përshëndetje! Quhem Evgenia Goljeva, kam folur në TeamLeadConf me një prezantim rreth feedback-ut dhe dëshiroj të ndaj me ju një transkript të tij të lirë. Munda, nën petkun e një projekti krejt ndryshe, t'u mësoj inxhinierëve të japin feedback shumë më mirë se sa e bënin më parë. Për këtë, duhej jo vetëm të shpjegoja gjatë dhe me kujdes "pse dhe si", por edhe të organizoja shumë qasje në termin, nën vëzhgim të kujdesshëm dhe me mbështetje të butë. Rruga nuk ishte e lehtë, e mbushur me pengesa dhe prapaskena, dhe shpresoj se disa mendime dhe metoda të pashpjeguara do t'u shërbejnë atyre që dëshirojnë të nxisin një kulturë të shëndoshë feedback-u në ekipin e tyre.
Sot po flas si njĂ« person qĂ« merret me trajnimin e tĂ« rriturve pĂ«r mĂ« shumĂ« se 10 vjet. Dhihem shumĂ« mirĂ« se feedback-u Ă«shtĂ« mjeti kryesor pĂ«r mĂ«sim dhe motivim. Pse Ă«shtĂ« i nevojshĂ«m, çfarĂ« llojesh ka, dhe si munda tĂ« mĂ«soj punonjĂ«sit tĂ« japin feedback nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« duhur â kjo Ă«shtĂ« tema e prezantimit tim sot.
NĂ« kompaninĂ« tonĂ« punojnĂ« 4.5 mijĂ« punonjĂ«s tĂ« rregullt, pĂ«rfshirĂ« 300 specialistĂ« tĂ« IT. PĂ«rgjigjia Ă«shtĂ« e thjeshtĂ«: nĂ« Lamoda pothuajse e gjithĂ«. Ne automatizohen proceset e njĂ« magazinash tĂ« mĂ«dha, shpĂ«rndarjes nĂ« 600 qytete tĂ« RusisĂ«, tre qendrave tĂ« thirrjeve dhe njĂ« studioje fotografike tonĂ« â tĂ« gjitha ato funksionojnĂ« nĂ« sisteme qĂ« i zhvillojmĂ« pĂ«r veten tonĂ«, pĂ«r shkak se nĂ« treg nuk gjetĂ«m zgjidhje tĂ« pĂ«rshtatshme.
Dhe, sigurisht, shpesh lind problemi klasik â shumĂ« nga kĂ«ta profesionistĂ« ose nuk ofrojnĂ« fare feedback pĂ«r kolegĂ«t e tyre, ose e japin atĂ« jo nĂ« mĂ«nyrĂ«n qĂ« ne do tĂ« dĂ«shironim. MĂ« poshtĂ« do tĂ« pĂ«rpiqem tĂ« tregoj pĂ«rse ndodh kĂ«shtu, çfarĂ« dĂ«mton dhe si mund tĂ« rregullohet.
Motivimi i inxhinierëve
Fillimisht dua tĂ« them disa fjalĂ« mbi shkakun pse i kushtoj kaq shumĂ« vĂ«mendje aftĂ«sive tĂ« feedback-ut tek punonjĂ«sit tanĂ«. ĂfarĂ« i motivon inxhinierĂ«t nĂ« punĂ«n e tyre? PĂ«r djemtĂ« tanĂ« nĂ« Lamoda, Ă«shtĂ« e rĂ«ndĂ«sishme tĂ« krijojnĂ« gjĂ«ra tĂ« shkĂ«lqyera, tĂ« marrin vendime vetĂ« dhe pĂ«rfundimisht tĂ« marrin njohjen nga kolegĂ«t. KĂ«shtu e pĂ«rshkruan ndonjĂ«herĂ« motivimin e punonjĂ«sve nĂ« punĂ« mendore nĂ« librin e tij Dan Pink, kĂ«shilltar i njohur biznesi dhe autor i librave mbi qasjen moderne ndaj motivimit nĂ« biznes.
CilĂ«sia e feedback-ut nga kolegĂ«t nĂ« masĂ« tĂ« madhe pĂ«rcakton njĂ« pĂ«rbĂ«rĂ«s tĂ« tretĂ« tĂ« motivimit tĂ« inxhinierit â marrjen e njohjes.
Por, të jemi të sinqertë, si e jep zakonisht feedback-un një person pa ndonjë përgatitje të posaçme? Ai shpesh kritikon, rrallë lavdëron dhe gjykon pa u njohur thellësisht. Duket se ky lloj feedback-u nuk është shumë motivues për të tjerët dhe, për më tepër, shpesh çon në konflikte.
Duke marrĂ« vazhdimisht njĂ« feedback tĂ« tillĂ« nga lideri i ekipit, inxhinieri reagon parashikueshĂ«m: nĂ«se nuk ka feedback pozitiv â vendos se nuk vlerĂ«sohet. NĂ«se nuk ka feedback zhvillues â ndjen se nuk ka ku tĂ« rritet.
Dhe çfarë bën ai në këtë situatë? Thotë: "Shkova!".
Pasojat janë të qarta: derisa ne kërkojmë një zëvendësim për inxhinierin, projektet digjen, ngarkesa mbi të tjerët rritet, dhe kompania shpenzon shumë para për të gjetur një anëtar të ri të ekipit.
Përfundimi është: është shumë e rëndësishme se çfarë feedback-u marrin inxhinierët tanë. Pra, atyre që japin këto feedback-e (në shumicën e rasteve flasim për liderët e ekipeve), ju nevojitet të dini si ta bëni këtë siç duhet. Pse ndodh që shpesh liderët e ekipeve nuk dinë të japin feedback siç duhet?
Si bëhet një lider ekipi?
ĂshtĂ« e mirĂ« kur njĂ« kompani rrit qĂ«llimisht liderĂ« ekipĂ«sh, duke u ofruar atyre mundĂ«sinĂ« pĂ«r tĂ« fituar tĂ« gjitha aftĂ«sitĂ« e nevojshme pĂ«r tĂ« menaxhuar njĂ« ekip para se tĂ« zenĂ« njĂ« pozitĂ« drejtuese. Por ndonjĂ«herĂ« ndodh qĂ« zgjidhet ai qĂ« shkruan kodin mĂ« tĂ« mirĂ« dhe e njeh sistemin, dhe i jepej atij sistemi dhe ekipit.
Në fund mund të humbasësh një inxhinier të shkëlqyer dhe të marrësh një lider ekipi të demotivuar, që nuk arrin të përmbushë detyrat e tij.
KĂ«to e shmangim vetĂ«m nĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« â duke mĂ«suar qĂ«llimisht liderĂ«t potencialĂ« (dhe ata ekzistues) se si tĂ« punojnĂ« me ekipin. Por edhe kĂ«tu rezulton se çdo gjĂ« nuk Ă«shtĂ« aq e thjeshtĂ«.
Si përgatiten liderët ekipi për të punuar me njerëzit?
Zgjidhja standarde pĂ«r trajnimin e liderĂ«ve tĂ« grupeve Ă«shtĂ« trajnimi, qĂ« Ă«shtĂ« zakonisht njĂ« herĂ«. ĂshtĂ« e rĂ«ndĂ«sishme tĂ« kuptohet se aftĂ«sia pĂ«r tĂ« dhĂ«nĂ« feedback tĂ« saktĂ« Ă«shtĂ« njĂ« aftĂ«si qĂ« mund tĂ« zhvillohet vetĂ«m nĂ« praktikĂ«. FatkeqĂ«sisht, njĂ« trajnim nuk Ă«shtĂ« i mjaftueshĂ«m pĂ«r tĂ« zhvilluar kĂ«tĂ« aftĂ«si; personi do tĂ« marrĂ«, nĂ« mĂ« tĂ« mirĂ«n e rastit, njohuri teorike dhe do t'i duhet tĂ« mĂ«sojĂ« si t'i aplikojĂ« ato vetĂ«, nĂ« punĂ«n e tij tĂ« pĂ«rditshme. Pyetje qĂ« do tĂ« lindin gjatĂ« kĂ«tij procesi mund tĂ« bĂ«hen pas trajnimit, por kĂ«to ngjarje nuk organizohen gjithmonĂ« dhe ka shumĂ« pak njerĂ«z qĂ« marrin pjesĂ« nĂ« to.
Kur bĂ«het fjalĂ« pĂ«r trajnimin e feedback-ut ânĂ« veprimâ situata Ă«shtĂ« edhe mĂ« e komplikuar, sepse personi duket se po mĂ«son, por ne nuk mund ta verifikojmĂ« se si po ia del. Kjo pĂ«r shkak se, nĂ« punĂ«n reale, lideri i ekipit zakonisht i jep feedback njĂ« punonjĂ«si nĂ« privat (one-to-one). Nuk ka asnjĂ« mundĂ«si tĂ« korrigjoni, tĂ« jepni kĂ«shilla, apo tĂ« jepni feedback mbi feedback-un, sepse kjo ndodh pas dyerve tĂ« mbyllura.
Kur po mendja se si ta kapërcej këtë komplike, më erdhi një ide: pse të mos e përfshij trajnimin për feedback në një projekt tjetër, që do të funksiononte në formatin e një klubi?
Përse formati i klubit është më i përshtatshëm për mësimin e feedback-ut?
1. Vizita nĂ« klub Ă«shtĂ« me vullnet â do tĂ« thotĂ« qĂ« ata qĂ« vijnĂ«, nĂ« tĂ« vĂ«rtetĂ« kanĂ« motivim pĂ«r tĂ« mĂ«suar.
2. Klubi, ndryshe nga trajnimi, nuk është një ngjarje njëherëshe. Njerëzit vizitojnë klubin rregullisht dhe për një periudhë të gjatë, kështu që ata mund të fitojnë jo vetëm njohuri teorike, por gjithashtu të mësojnë si t'i aplikojnë ato.
3. Në formatin e klubit mund të kontrollojmë procesin e mësimit. Një person jep dikujt feedback jo vetëm në një bisedë një për një, por në një situatë lojë që e vëzhgojnë pjesëmarrësit e tjerë të klubit. Prandaj mund t'i japim atij feedback mbi feedback-un dhe ndihmojmë për të përmirësuar aftësinë e tij.
Klubi i Folësve. Mësojmë të flasim në publik dhe të japim feedback
Si e realizuam konkretisht mësimin e aftësive të feedback-ut në Lamoda? Feedback-u jepet gjithmonë për diçka, është e nevojshme një punë e bërë, mbi të cilën mund të jepet feedback. Prandaj, mësimi i feedback-ut mund të kombinohet me aktivitete të tjera.
Në atë moment, si DevRel, isha duke punuar për detyrën time kryesore: më duhej që ekspertët tanë të fillonin rregullisht të bënin prezantime në konferenca të njohura IT. Shumë profesionistë e kuptuan se për këtë duhej të zhvillonin aftësitë e tyre të folurit në publik. Dhe, për shumë arsye, me ndihmën e kolegëve, organizova në kompani klubin e folësve (Lamoda Speakers Club).
Por nĂ« kuadĂ«r tĂ« klubit tĂ« folĂ«sve, ne punuam gjithashtu mbi aftĂ«sitĂ« e ofrimit tĂ« feedback-ut. I mĂ«sova njerĂ«zit si tĂ« jepnin feedback njĂ«ri-tjetrit nĂ« mĂ«nyrĂ« qĂ« tâu ishte e dobishme. Dhe ndihmoja tĂ« shihnin nga pĂ«rvoja personale pse marrja e feedback-ut tĂ« duhur Ă«shtĂ« kaq e rĂ«ndĂ«sishme.
ĂfarĂ« Ă«shtĂ« Klubi i FolĂ«sve tĂ« Lamoda?
Qëllimet kryesore të klubit:
1. Të flasësh në mënyrë të sigurt
2. Të bësh gabime
3. TĂ« eksperimentosh
Si Ă«shtĂ« organizuar. Ădo pjesĂ«marrĂ«s pĂ«rgatit njĂ« prezantim tĂ« shkurtĂ«r mbi ndonjĂ« temĂ« (5 minuta prezantimi dhe 5 tĂ« tjera pĂ«r pyetje). Pas vĂ«nies nĂ« skenĂ«, dĂ«gjuesit i japin atij feedback. Takimet e klubit mbahen çdo dy javĂ«, me jo mĂ« shumĂ« se 6 folĂ«s nĂ« çdo takim (njĂ« orĂ« pĂ«r prezantimet dhe njĂ« orĂ« pĂ«r feedback). PjesĂ«marrja Ă«shtĂ« vullnetarĂ«.
Feedback-i i duhur: çfarë është ai dhe si ta "shesim" atë të tjerëve?
Siç e theksova nĂ« fillim tĂ« raportit, fillimisht shumica e njerĂ«zve e pĂ«rdorin feedback-un nĂ« mĂ«nyrĂ«n mĂ« tĂ« keqe â duke e bĂ«rĂ« kĂ«tĂ« mjet tĂ« fuqishĂ«m tĂ« motivimit nĂ« diçka tepĂ«r tĂ« pakĂ«ndshme pĂ«r atĂ« qĂ« jep dhe pĂ«r atĂ« qĂ« e merr. Kjo ndodh pĂ«r shkak tĂ« njohurive tĂ« pamjaftueshme pĂ«r mĂ«nyrĂ«n se si funksionon motivimi, se çfarĂ« e ndihmon ata tĂ« fillojnĂ« tĂ« bĂ«jnĂ« punĂ«n e tyre mĂ« mirĂ«.
Prandaj, detyra ime kryesore ishte jo vetĂ«m tĂ« tregoj kolegĂ«ve tĂ« mi se çfarĂ« Ă«shtĂ« feedback-u i duhur, por edhe ta âshesâ kĂ«tĂ« ide, qĂ« ata tĂ« bindeshin se ky mĂ«nyrĂ« e pazakontĂ« pĂ«r tĂ« dhĂ«nĂ« feedback, vĂ«rtet funksionon mĂ« mirĂ« se ai qĂ« ata janĂ« mĂ«suar.
Pra, çfarĂ« Ă«shtĂ« feedback-u i duhur? ĂfarĂ« ideje âpo shesimâ?
Le të shqyrtojmë, çfarë lloj feedback-u ekziston.
1. Pozitiv dhe negativ
Feedback-u pozitiv Ă«shtĂ« pĂ«rgjigje ndaj pyetjes âĂfarĂ« ishte mirĂ«?â. Feedback-u negativ Ă«shtĂ« pĂ«rgjigje ndaj pyetjes âĂfarĂ« ishte keq?â
KĂ«tu mĂ« duhej tĂ« shpjegoja djemve se pĂ«r motivimin, feedback-u pozitiv Ă«shtĂ« plotĂ«sisht i nevojshĂ«m, ndĂ«rsa negativi nuk funksionon. NĂ« vend tĂ« tij, Ă«shtĂ« mĂ« mirĂ« tĂ« jepet feedback zhvillues, i cili pĂ«rgjigjet pyetjes: «ĂfarĂ« mund tĂ« pĂ«rmirĂ«sohet?».
2. Të dobishme ose, përkundrazi, jo-konstruktive
Cili feedback mund të quhet i dobishëm?
Kjo konstruktive dhe arsyet vĂ«rejtje qĂ« pĂ«rgjigjen pyetjes: «ĂfarĂ« tĂ« bĂ«jmĂ«?», dhe jo «ĂfarĂ« ishte keq?».
Për të dhënë feedback konstruktiv, ne mësuam të ndajmë vlerësimet dhe ndjenjat tona personale nga faktet. Të gjithë jemi njerëz, prandaj ndjenjat gjithashtu janë të pranishme edhe në histori teknike.
3. TĂ« munguar
Po, kjo Ă«shtĂ« gjithashtu njĂ« lloj feedback-u, dhe rĂ«ndĂ«sia e tij Ă«shtĂ« kuptuar shumĂ« mirĂ« nga pjesĂ«marrĂ«sit, veçanĂ«risht nĂ« prezantime publike. Imagjinoni: njĂ« person kaloi gjysmĂ« ore pĂ«rgatitjeje, doli nĂ« skenĂ«, dha njĂ« prezantim â dhe nuk mori asnjĂ« pĂ«rgjigje. As pyetje, as komente, as kundĂ«rshtime. NĂ« atĂ« moment, ai thjesht e kupton se kur nuk ka feedback â Ă«shtĂ« e dhimbshme. ĂshtĂ« tmerrĂ«sisht e keqe. Ndoshta, kjo ishte gjetja ime mĂ« e rĂ«ndĂ«sishme e parĂ«: nĂ« Speakers Club, tĂ« transmetosh nevojĂ«n pĂ«r feedback ishte shumĂ« mĂ« e lehtĂ« sesa tĂ« shpjegoje dhjetĂ« herĂ« me fjalĂ«.
NjĂ« njeri qĂ« nuk merr asnjĂ« feedback, pĂ«r çfarĂ«do arsye mendon menjĂ«herĂ« se ka bĂ«rĂ« diçka keq. JanĂ« tĂ« pakĂ«t ata qĂ« mendojnĂ« se janĂ« gjithsesi tĂ« mirĂ«, edhe kur nĂ« sallĂ« Ă«shtĂ« qetĂ«si varri. Prandaj, nuk duhet lejuar mungesa e feedback-ut kur dĂ«shirojmĂ« tĂ« motivojmĂ« punonjĂ«sit tanĂ« â dhe anĂ«tarĂ«t e klubit e kuptojnĂ« mirĂ« kĂ«tĂ« pĂ«rvojĂ« personale.
Pra, feedback-u është patjetër duhet të jetë, ai duhet të përfshijë elemente pozitive dhe në zhvillim dhe duhet të jetë i dobishëm, domethënë konstruktiv.
Sigurisht, kjo ide pĂ«r feedback-un Ă«shtĂ« shumĂ« ndryshe nga ajo qĂ« shumĂ« njerĂ«z janĂ« mĂ«suar â nĂ«se gjithçka shkon mirĂ«, nuk ka nevojĂ« tĂ« thuhet asgjĂ«, dhe nĂ«se diçka shkon keq â atĂ«herĂ« duhet tĂ« kritikojmĂ«, pa u shqetĂ«suar pĂ«r sugjerime konstruktive. Prandaj, kam hasur nĂ« rezistencĂ« nga disa kolegĂ«, dhe mĂ« Ă«shtĂ« dashur tĂ« 'shes' idenĂ« e feedback-ut tĂ« duhur â do tĂ« thotĂ« tĂ« tregoj nĂ« praktikĂ« se funksionon shumĂ« mĂ« mirĂ«.
Më tej do të flas për dyshimet kryesore që kanë lindur te anëtarët e klubit dhe se si kam punuar me to.
Problemi: frika për të ofenduar
E paraja me të cilën u ndesha. Nj njerëzit kanë frikë të japin komente pozitive ose negative. Mendimi se feedback-u nuk është diçka që godet, por që zhvillon, nuk është shumë i zakonshëm në kulturën tonë. Prandaj, si të japësh, ashtu edhe të pranosh feedback, është thjesht e frikshme për shumicën e njerëzve.
Zgjidhja: shembulli personal dhe koha për t'u mësuar
Problemi: agresiviteti i tepruar
Shpesh, kur një person jep feedback, krijohet përshtypja se ai po përpiqet të afirmohet për llogari të dikujt tjetër. Duket kështu: "Tani do të të tregoj se si nuk duhet bërë!" Dhe qëndron i bukur, sikur është më i zgjuar. Pastaj çuditet pse nuk e dëgjojnë dhe refuzojnë të pranojnë idetë e tij. Kur jam përballur me njerëz të tillë, brenda vetes është e rëndësishme për mua të kuptoj se personi është në të vërtetë i mirë dhe se nuk dëshiron që të gjithë të keqtrajtojnë, por thjesht është për të vërtetën. Problemi i tij është se thjesht nuk di ende se si t'i komunikojë mendimet e tij në mënyrë të duhur. Detyra ime është ta mësoj atë.
Zgjidhja: principi "të gjithë në të njëjtën nivel" dhe rregulli "nëse nuk ke folur, nuk je duke dhënë feedback"
I reminded the participants that everyone came to the club to learn about a topic that no one knows (public speaking). Therefore, anyone can make mistakes, and everyoneâs opinion is equally important. We use feedback in the club not to determine who is better, but to share experiences and find solutions to problems together. It is not necessary to tell others that they are not doing well.
As a result, we came up with another rule: if you havenât presented, you donât give feedback. Only when a person has been in the shoes of a presenter can they understand what itâs like. Their feedback will sound different, much more constructive and useful.
Problem: unwillingness to provide positive feedback
Some people think that positive feedback is unnecessary at all. A team leader from one of the teams came to me with this mindset: "I want to present, but I donât want to give feedback to others."
Solution: demonstration of the effectiveness of positive feedback
Të vlerësosh objektivisht (domethënë të flasësh jo vetëm për mangësitë, por edhe për pikat e forta) është e rëndësishme; pa këtë, feedback-u nuk funksionon si një mjet motivimi.
Më pëlqen të sjell historinë e një njeriu, i cili njëherë ishte ekip lider dhe më pas u bë CTO. Kur ai bënte rishikimin e kodit, linte shumë komente për gjërat që duheshin përmirësuar, dhe njerëzit ndiheshin të përjashtuar. Atëherë ai lexoi një artikull mbi fuqinë e feedback-ut pozitiv, ku sugjerohej të thuhej njerëzve se çfarë kishin bërë mirë në punën e tyre. Atëherë ai filloi të shtonte në çdo rishikim kodes një ose dy komente pozitive. Si rezultat, komentet e tij prisnin me një kuriozitet të shëndetshëm, pasi njerëzit ndiheshin se puna e tyre ishte parë dhe vlerësuar drejt.
Problemi: mosdashja për të marrë feedback pozitiv
Ka ndodh që njeriu që merr përpjekje nuk dëshiron të dëgjojë për pikat e tij të forta, duke e konsideruar këtë një humbje kohe. Kjo vjen për shkak të kulturës së nënçmimit që ekziston në hapësirën post-sovjetike. Kur na thonë se bëmë diçka mirë, fatkeqësisht, ne kalojmë përpara pa vënë re. Por sapo na tregohet një dobësi, ne e shikojmë atë me një lente të madhe. Pra, ne përqendrohemi vetëm në problemet tona dhe nuk shohim fitoret tona.
U përpoqa të tregoj pjesëtarëve të klubit në praktikë se si mund të aplikojnë feedback-un pozitiv për të kuptuar rëndësinë e tij.
Zgjidhja 1: feedback-u pozitiv ndihmon në verifikimin e hipotezave.
Me anë të feedback-ut pozitiv mund të verifikosh hipoteza. Për shembull, gjatë përgatitjes së një referati, mund të mendohet se ky fakt bindës do të pranohet mirë nga të gjithë. Por më pas, nga feedback-u, dëgjon se, duke përmendur pikat e forta të punës tënde, askush nuk e përmendi atë. Atëherë kupton se kjo nuk është argumenti kryesor, dhe përpiqesh që herën tjetër të përqendrohesh në diçka tjetër.
Zgjidhja 2: feedback pozitiv ndihmon në kuptimin e vendeve ku duhet të vendosen përpjekjet dhe atyre që nuk duhen
Një shembull nga puna e klubit tonë. Një udhëheqës i departamentit kishte një zë shumë të qetë, ishte e vështirë për të folur me zë të lartë. Ai punoi për këtë për një kohë të gjatë, dhe tani më në fund ia doli. Ai arriti të flasë për të gjithë sallën pa mikrofon. Gjatë tre takimeve të klubit, i kanë thënë se volumi ishte i mjaftueshëm, e dëgjojnë kudo. Në këtë moment, mund të ndalet dhe të kalojë në zhvillimin e aftësisë tjetër, duke e mbajtur në mend forcat e tij.
Zgjidhja 3: feedback pozitiv ndihmon në përmirësimin e mjeshtërive
Janë dy qasje për zhvillim:
- Plotësimi i hendekëve. Kur një person identifikon dobësitë e tij dhe përpiqet t'i përmirësojë ato.
- Përkundrazi, përmirësimi i aftësive të forta. Edhe nëse ka disa dobësi, forcat janë aq të mira sa do të kompensojnë të gjitha dobësitë.
Supozoni se tashmĂ« e di se nuk arrin tĂ« planifikosh mirĂ« paraqitjen tĂ«nde publike, por je shumĂ« i mirĂ« nĂ« improvizim gjatĂ« interaktiveve me njerĂ«zit. MirĂ«, mos e planifiko me tepricĂ« paraqitjen tĂ«nde, mos u mundo. PĂ«rgatiti pikat kyçe dhe pastaj improvizo. Mos bĂ«j asgjĂ« qĂ« do tĂ« tĂ« demotivonte â bĂ«je atĂ« qĂ« e bĂ«nĂ« mĂ« sĂ« miri. Por pĂ«r ta bĂ«rĂ« atĂ« qĂ« e bĂ«nĂ« mĂ« sĂ« miri, duhet tĂ« dish pĂ«r tĂ«.
Problemi: feedback-un objektiv
Nuk do të lodhem kurrë së thënë: feedback-u i duhur është një mjet shumë i fuqishëm që na ndihmon të bëjmë punën tonë më mirë. Por që ai të funksionojë, duhet të jetë gjithmonë objektiv, domethënë të përfshijë përmendje të anëve pozitive të punës që është bërë, si dhe të atyre që mund (ose duhet) të përmirësohen. Siç e shihni, njerëzit kishin vështirësi të jepnin feedback pozitiv, prandaj përgjithësisht, feedback-u ishte jo shumë objektiv.
Zgjidhja 1: rregulli "tre plusa ose hesht"
Për të përfituar nga gjithë fuqia e reagimeve pozitive, ne kemi futur një rregull tjetër në klub: ai që nuk gjen 3 pika pozitive në paraqitjen e dikujt dhe nuk mund të shprehë ato në reagimin e tij, duhet të heshtë. Kjo ka motivuar anëtarët të gjejnë avantazhe për të pasur mundësinë të flasin. Kështu, reagimet tona janë bërë më objektive.
Zgjidhja 2: mos u justifikoni
Duhet tĂ« jeni nĂ« gjendje tĂ« pranoni reagimet pozitive. Tek ne, pĂ«r shkak tĂ« kulturĂ«s sĂ« devalvimit, njerĂ«zit shpesh fillojnĂ« tĂ« justifikohen pasi punĂ«n e tyre e vlerĂ«sojnĂ«. Siç thonĂ«, "kjo ndodhi rastĂ«sisht, unĂ« nuk kam bĂ«rĂ« asgjĂ«", dhe â shihni, çfarĂ« minusesh shoh unĂ« vetĂ« nĂ« punĂ«n time.
Kjo nuk është konstruktive. Ti ke dalë këtu dhe po bën atë që bën. Të tjerët do të të thonë atë që panë në punën tënde. Këto janë plotësisht meritat e tua, pranoje ato. Nëse ke diçka që nuk të ka dalë siç dëshiroje, nuk është e nevojshme të flasësh menjëherë për atë, madje edhe nëse ndokush nuk e ka vënë re. Nuk është e nevojshme të shqyrtosh gjithmonë disavantazhet me një lupë, është shumë më e dobishme të vlerësosh objektivisht përparësitë dhe disavantazhet.
Si e shihni, gjithë kjo pjesë ishte kryesisht për shitjen e idesë së feedback-ut pozitiv, sepse ajo pranohet shumë rëndë nga njerëzit.
Përmbledhja e seksionit: çfarë më ndihmon për të "shitur" idetë e feedback-ut të duhur?
- Shembuj personalë
- Principi "të gjithë janë në të njëjtën linjë"
- Shpjegimi dhe demonstrimi vizual i asaj se si Ă«shtĂ« i dobishĂ«m feedback-u objektiv (dmth, ai qĂ« patjetĂ«r flet pĂ«r pĂ«rfitimet e punĂ«s) â Ă«shtĂ« i dobishĂ«m si pĂ«r atĂ« qĂ« e jep, ashtu edhe pĂ«r atĂ« qĂ« e merr.
Derisa kam folur deri tani pĂ«r atĂ« se çfarĂ« feedback Ă«shtĂ« mĂ« e dobishme dhe si tĂ« bindim tĂ« tjerĂ«t pĂ«r kĂ«tĂ«. Tani dua tĂ« flas pĂ«r mĂ«nyrĂ«n sesi ndĂ«rtova procesin e tĂ« mĂ«suarit, pĂ«r tâi mĂ«suar njerĂ«zit tĂ« japin pikĂ«risht atĂ« feedback.
Si të mësosh të japësh feedback më konkret
Shumë shpesh feedback-et nuk kanë konkretësi. Për shembull, të thonë se ke bërë mirë dhe gjithçka është bërë siç duhet. mirë, por çfarë konkretisht kam bërë mirë? Nga ky feedback nuk është shumë e qartë se çfarë duhet të vazhdoj të bëj që të arrij edhe më mirë. Nëse nuk mund të shpjegoni konkretisht se çfarë ishte mirë në punën e dikujt, atëherë feedback-u juaj është i paqartë.
Shembuj të feedback-ut të paqartë
Si e zgjodha këtë problem?
1. Të shënoni mjetet dhe kriteret e vlerësimit. Ne u pajtuam se për vlerësimin e performancës publike do të kemi 3 blloqe të mëdha, brenda të cilave ka edhe nënpika.
Më pas, ne organizuam një takim të tillë me drejtorët e departamenteve dhe CTO-në për temën se për çfarë e vlerësojmë në të vërtetë inxhinierët. Dhe e dini, ne shpenzuam një orë ose dy për të rregulluar këto kritere vlerësimi dhe pritjet tona. Deri sa ne nuk i përcaktuam këto kritere, ishte mjaft e vështirë të thoshim se çfarë vlerësohet njësoj në departamente të ndryshme.
2. Sqaroni detajet. Unë sugjeroja të bëheshin shënime ndërsa pjesëmarrësit dëgjojnë prezantimet e të tjerëve. Nëse doni të jepni një feedback konkret për performancën publike të dikujt, atëherë duhet të regjistroni saktësisht frazat/argumentet e suksesshme dhe ato që nuk funksionojnë. Për një feedback konkret nevojiten detajet, dhe ato nuk mund të mbahen mend në mesin e madhe të 2-3 tregimeve rradhazi. Nëse nuk bëni shënime gjatë punës së ekipit tuaj: testeve, analistëve, zhvilluesve, atëherë më vonë nuk do të mbani mend detajet, duke e bërë të pamundur dhënien e një feedback-u konkret.
3. Të flasësh për veten. Ndonjëherë feedback-u shndërrohet dhe mbulohet nga një vlerësim të përgjithshëm si "kjo argument ishte e paqartë". Prit, pse konkretisht nuk të bind? Fol për veten, mos u mbulo pas një "ne" abstrakt. Kjo përbën gjithashtu nevojën për të kontrolluar ndjenjat e të tjerëve. Për ty, ky fakt ishte i paqartë, por të tjerët mund të kenë mendime të ndryshme nëse i pyesim ata për këtë. Kështu që unë mësova njerëzit të mos flasin për të gjithë, përveçse të pyesin ndjenjat e të tjerëve.
4. Mos prano mendimin, por e merr parasysh. Nuk Ă«shtĂ« e nevojshme tĂ« reagosh pĂ«r çdo feedback. Jo, kjo Ă«shtĂ« e vĂ«rtetĂ«, kjo Ă«shtĂ« e vĂ«rtetĂ« nĂ« instancat mĂ« tĂ« larta, dhe unĂ« tani do ta pranojĂ« dhe do tĂ« shkoj ta realizoj! Jo, kjo Ă«shtĂ« vetĂ«m opinioni i njĂ« personi. Ndoshta ai Ă«shtĂ« ekspert ose shefi yt â atĂ«herĂ« duhet ta marrĂ«sh parasysh mendimin e tij, por nuk je i detyruar ta pranojĂ« plotĂ«sisht. Edhe kjo Ă«shtĂ« pjesĂ« e kulturĂ«s sĂ« sigurisĂ« qĂ« ne krijuam brenda klubit â njĂ« person ka tĂ« drejtĂ« tĂ« tundĂ« kokĂ«n, por duhet tĂ« marrĂ« vetĂ« vendimin pĂ«r atĂ« qĂ« do tĂ« ndryshojĂ« nĂ« performancĂ«n e tij, dhe atĂ« qĂ« jo.
5. Merr parasysh nivelin. Ne kemi një testues që ka punuar në kompani për 6 vjet dhe ka testuar të gjitha sistemet e brendshme që kanë ekzistuar ndonjëherë. Ai është një testues i shkëlqyer, prandaj ka përgatitur një listë kontrolli me 28 pika për vlerësimin e performancës dhe gjithmonë e ndiqte atë.
Kjo u tregua jo shumĂ« e dobishme, pasi duhet marrĂ« parasysh niveli i personit, tĂ« cilit i japim reagimin. Ne u ra dakord fillimisht qĂ« tĂ« kemi 3 blloqe pĂ«r vlerĂ«sim. PĂ«r fillestarĂ«t, baza mbi tĂ« cilĂ«n duhet tĂ« vlerĂ«sohen Ă«shtĂ« blloku i parĂ« (qĂ« lidhet me strukturĂ«n e paraqitjes). Njeriu ende nuk e kupton pĂ«r kĂ« po flet; çfarĂ« saktĂ«sisht donte tĂ« thoshte; fundi i mjegulluar, etj. NĂ«se personi ende nuk e ka kuptuar kĂ«tĂ«, pĂ«rse tâi flasim pĂ«r faktin se ai ka pak interaksion me audiencĂ«n? NjĂ« reagim si ky nuk do tĂ« jetĂ« i dobishĂ«m pĂ«r tĂ«, pasi ai nuk mund ta vetĂ«dijesojĂ« atĂ« ende. NĂ« mĂ«sim, Ă«shtĂ« e rĂ«ndĂ«sishme tĂ« eci nĂ« mĂ«nyrĂ« tĂ« njĂ«pasnjĂ«shme, me hapa tĂ« vegjĂ«l. Prandaj, e kĂ«rkova nga testi qĂ« tĂ« kufizohet me tre blloqet tona tĂ« vlerĂ«simit dhe tĂ« japĂ« reagim, duke u orientuar nga niveli i atij qĂ« po e vlerĂ«son. Si rezultat, ai filloi tĂ« bĂ«jĂ« propozime mĂ« tĂ« thella dhe interesante mbi se si mund tĂ« pĂ«rmirĂ«sohet diçka, dhe reagimi i tij u bĂ« mĂ« i dobishĂ«m falĂ« fokusit nĂ« momentet mĂ« tĂ« rĂ«ndĂ«sishme dhe mĂ« lehtĂ«sisht tĂ« arritshme.
6. Rregulli i tri pjatave. Kur ti kanë thënë 5 persona nga 3 avantazhe secili, atëherë del shumë. Ti përpiqesh t'i marrësh parasysh dhe t'i zbatosh menjëherë në praktikë dhe kthehesh në një xhongler me shumë tas. Gjatë përgatitjes për çdo paraqitje, zgjidh vetëm 2-3 aftësi që do të rafinosh dhe paraqitu me fokus të veçantë tek ato. Herën tjetër fokuso në aftësi të tjera. Kështu do të përmirësosh rezultatet në çdo iteracion.
7. TĂ« zhvillosh kompetencĂ«n. "Mos i shiko slidet pas shpinen", thotĂ« personi qĂ« jep feedback. Dhe merr njĂ« pĂ«rgjigje logjike: "ĂfarĂ« tĂ« bĂ«j nĂ« vend tĂ« kĂ«saj?" Personi qĂ« jep feedback sincerisht dĂ«shiron tĂ« ndihmojĂ« kur thotĂ«: "Mos bĂ«j ashtu!". Por personi tjetĂ«r nuk ka dije dhe pĂ«rvojĂ« tĂ« mjaftueshme pĂ«r tĂ« menduar se çfarĂ« tĂ« bĂ«jĂ« nĂ« vend tĂ« veprimit tĂ« "ndaluar".
Si të zhvillosh kompetencën?
- Të ndash përvojën tënde.
- Të angazhosh përvojën e pjesëmarrësve.
UnĂ« vetĂ« nuk e pretendoj titullin e guru tĂ« fjalimeve publike. Kam pak mĂ« shumĂ« pĂ«rvojĂ« se çdo pjesĂ«marrĂ«s tjetĂ«r, por pĂ«rvoja e pĂ«rgjithshme e pesĂ« pjesĂ«marrĂ«sve do tĂ« jetĂ« mĂ« e madhe se e imja. Dhe po pyes: "Si e bĂ«n kĂ«tĂ«? ĂfarĂ« do tĂ« bĂ«je nĂ« kĂ«tĂ« situatĂ«? Po sikur ta bĂ«je kĂ«tĂ« raport, cilin qĂ«llim do tĂ« vendosje pĂ«r veten tĂ«nde?" KĂ«tu çdo njeri ka jo vetĂ«m pĂ«rgjigjet e veta, por edhe pĂ«rgjigjet e pjesĂ«marrĂ«sve tĂ« tjerĂ«.
Roli im këtu është të validitoj idetë. Ndonjëherë një person është specifik dhe ajo që funksionon për të, nuk do të funksionojë për të tjerët. Ose unë di që një propozim mund të dëmtojë. Atëherë unë jap mendimin tim, por e lë vendimin te pjesëmarrësit.
KĂ«shtu, formuam njĂ« rregull tjetĂ«r nĂ« klub: nĂ«se nuk di â kĂ«rko kĂ«shillĂ«n. MĂ« pĂ«lqen shumĂ« sepse kur dikush, pĂ«r shembull, nuk di pĂ«r çfarĂ« teme duhet tĂ« flasĂ«, ai mund tĂ« vijĂ« thjesht nĂ« bisedĂ«n e pĂ«rgjithshme tĂ« klubit tĂ« folĂ«sve dhe tĂ« pyesĂ«: "Si e menaxhoni X? ĂfarĂ« bĂ«ni, nĂ«se Y?" FalĂ« faktit qĂ« kemi arritur tĂ« ndĂ«rtojmĂ« njĂ« atmosferĂ« tĂ« sigurt brenda, njerĂ«zit nuk kanĂ« frikĂ« tĂ« pyesin dhe tĂ« bĂ«jnĂ« pyetje, edhe nĂ«se ato duken tĂ« stupid.
Në përfundim: çfarë ndihmon për të mësuar?
Shkurtimisht, skema e punës mbi aftësitë e feedback-ut, që arritëm, mund të përshkruhet kështu:
1. Feedback-u jep vetëm ai që vetë ka folur.
2. Së pari, themi tri gjëra pozitive, që ishin të mira.
3. Theksojmë tri pika, që mund të përmirësohen.
4. Përdorim kritere evaluimi, për të cilat kemi rënë dakord, dhe marrim parasysh nivelin e folësit.
5. Punojmë mbi tre aftësi një herë, jo më shumë.
6. Ndajmë përvojën dhe përdorim përvojën e të tjerëve.
7. Dhe mĂ« e rĂ«ndĂ«sishmja â mos lejojmĂ« mungesĂ«n e feedback-ut.
Rezultati i klubit të folësve për pjesëmarrësit dhe kompaninë
Para se të vij në këtë konferencë, pyeta djemtë: "A ju ndihmojnë aftësitë që keni marrë në Speakers Club në punë?" Dhe ja çfarë komentesh mora nga pjesëmarrësit e klubit:
- Ka qenë më e lehtë për të treguar idetë e mia te ekipi.
- Feedback-u ndihmues në vend të atij negativ ndihmon shumë me juniorët dhe punonjësit e rinj.
- Përdorimi i feedback-ut pozitiv vërtet ndihmon në motivimin e ekipit.
- Aftësitë e feedback-ut ndihmojnë edhe në takime të tjera për të strukturuar përgjigjen tuaj dhe për të provuar të jepni atë që personi dëshiron të dëgjojë nga ju.
Më pëlqeu shumë komenti i udhëheqësit tonë të zhvillimit ERP: "Tani ndonjëherë vetë kërkojnë feedback". Më duket se të gjitha këto komente janë një tregues shumë i rëndësishëm se njerëzit vërtet kanë mësuar diçka.
NĂ«se ju mungon feedback-u nga udhĂ«heqĂ«si, kolegĂ«t ose nĂ«nshtruarit tuaj, provoni ta kĂ«rkoni atĂ« drejtpĂ«rdrejt. NdonjĂ«herĂ« mund ta bĂ«ni kĂ«tĂ« personalisht. NĂ«se ju nevojitet qĂ« tĂ« merrni feedback mĂ« specifik, strukturojeni kĂ«rkesĂ«n tuaj. Shkruani njĂ« letĂ«r nĂ« tĂ« cilĂ«n do tĂ« kĂ«rkoni nga udhĂ«heqĂ«si/juniorĂ«t/tim lideri tĂ« pĂ«rgjigjeni nĂ« pyetje tĂ« caktuara. Sigurohuni tĂ« thoni se çfarĂ« Ă«shtĂ« e rĂ«ndĂ«sishme pĂ«r ju dhe pĂ«r çfarĂ« dĂ«shironi tĂ« flisni me udhĂ«heqĂ«sin. Ndoshta, jo tĂ« gjithĂ« udhĂ«heqĂ«sit kanĂ« aftĂ«sinĂ« pĂ«r tĂ« dhĂ«nĂ« feedback tĂ« mirĂ« â Ă«shtĂ« normale. Por nĂ«se ju vetĂ« e keni kĂ«tĂ« aftĂ«si, do tĂ« jeni nĂ« gjendje tĂ« nxirrni nga çdo person feedback-un e nevojshĂ«m dhe tĂ« cilĂ«sisĂ« qĂ« ju nevojitet.
Injektimi kulturës së feedback-ut. Po, jo, nuk janë të gjithë që vizitojnë rregullisht klubin tonë. Disa erdhën për t'u njohur dhe nuk u shfaqën më. Por edhe ato që ikën tani mund të tregojnë të tjerët se si të japin feedback më mirë. Njerëzit mësojnë nga shembujt, dhe nëse ka shumë shembuj të feedback-ut konkret dhe zhvillues, kultura e feedback-ut do të përhapet. Sidomos nëse këta shembuj jepen nga njerëz me autoritet të njohur.
Si të ndërtojmë mësimin e feedback-ut në ekipin tuaj?
Sigurisht, ju mund tĂ« mĂ«soni pĂ«r feedback-un jo vetĂ«m nĂ« bazĂ« tĂ« klubit tĂ« folĂ«sve, por nĂ« njĂ« mĂ«nyrĂ« tjetĂ«r. ĂshtĂ« e mrekullueshme nĂ«se keni ide! E rĂ«ndĂ«sishme Ă«shtĂ« qĂ« tĂ« respektohen kriteret e mĂ«poshtme:
1. Mjedisi i duhur. Një hapësirë e sigurt, ku ekziston e drejta për të bërë gabime dhe mundësia për të eksperimente.
2. Një temë e re interesante për diskutim kryesor. Kjo mund të jetë çdo gjë: një teknologji e re, një praktikë e re, metodologji.
3. Hyrje e lehtë. Që në çdo moment mund të pranohet një pjesëmarrës i ri, duhet të mbahen drejtësia për të gjithë, që mendimi i një të riu të dëgjohet dhe të merret parasysh ashtu si mendimi i veteranëve.
4. Zgjatja dhe regulariteti. Të përsëris: të jepni feedback të saktë është një aftësi e komplikuar. Nuk mund të mësohet shpejt. Vura re se fëmijët e mi pas një feedback-u të tretë mësuan të gjenin përfitime. Pas feedback-ut të gjashtë, ata filluan të ishin më të saktë, të dobishëm dhe konstruktivë. Njerëzit duhet të praktikojnë vazhdimisht për të mësuar ta bëjnë këtë si duhet.
5. Feedback mbi feedback. Patjetër nevojitet një person që të korrigjojë mënyrën se si njerëzit stërvitan aftësitë e feedback-ut. Në fillim, unë jepja feedback për prezantime publike. Pastaj anëtarët e klubit filluan të bëjnë këtë vetë, ndërsa unë vetëm jepja feedback për feedback-un e tyre. Do të thotë, nëse dëshiron të jesh lider i këtij projekti, klubi, atëherë do të kesh gjithashtu rolin e moderatorit, do të duhet të ndihmosh njerëzit të fitojnë këtë aftësi.
Në përfundim, sipas mendimit tim, në garën mes trajnimit dhe klubit për të mësuar punonjësit aftësitë e feedback-ut, klubi padyshim fiton. A mendoni se mund të organizoni një klub të tillë te ju?
Burimi: habr.com
