Përshëndetje! Quhem Evgenia Goljeva, kam folur në TeamLeadConf me një prezantim rreth feedback-ut dhe dëshiroj të ndaj me ju një transkript të tij të lirë. Munda, nën petkun e një projekti krejt ndryshe, t'u mësoj inxhinierëve të japin feedback shumë më mirë se sa e bënin më parë. Për këtë, duhej jo vetëm të shpjegoja gjatë dhe me kujdes "pse dhe si", por edhe të organizoja shumë qasje në termin, nën vëzhgim të kujdesshëm dhe me mbështetje të butë. Rruga nuk ishte e lehtë, e mbushur me pengesa dhe prapaskena, dhe shpresoj se disa mendime dhe metoda të pashpjeguara do t'u shërbejnë atyre që dëshirojnë të nxisin një kulturë të shëndoshë feedback-u në ekipin e tyre.

Sot po flas si një person që merret me trajnimin e të rriturve për më shumë se 10 vjet. Dhihem shumë mirë se feedback-u është mjeti kryesor për mësim dhe motivim. Pse është i nevojshëm, çfarë llojesh ka, dhe si munda të mësoj punonjësit të japin feedback në mënyrë të duhur — kjo është tema e prezantimit tim sot.

Në kompaninë tonë punojnë 4.5 mijë punonjës të rregullt, përfshirë 300 specialistë të IT. Pse na duhen kaq shumë? Përgjigjia është e thjeshtë: në Lamoda pothuajse e gjithë zhvillimi është i brendshëm. Ne automatizohen proceset e një magazinash të mëdha, shpërndarjes në 600 qytete të Rusisë, tre qendrave të thirrjeve dhe një studioje fotografike tonë — të gjitha ato funksionojnë në sisteme që i zhvillojmë për veten tonë, për shkak se në treg nuk gjetëm zgjidhje të përshtatshme.

Dhe, sigurisht, shpesh lind problemi klasik — shumë nga këta profesionistë ose nuk ofrojnë fare feedback për kolegët e tyre, ose e japin atë jo në mënyrën që ne do të dëshironim. Më poshtë do të përpiqem të tregoj përse ndodh kështu, çfarë dëmton dhe si mund të rregullohet.

Motivimi i inxhinierëve

Fillimisht dua të them disa fjalë mbi shkakun pse i kushtoj kaq shumë vëmendje aftësive të feedback-ut tek punonjësit tanë. Çfarë i motivon inxhinierët në punën e tyre? Për djemtë tanë në Lamoda, është e rëndësishme të krijojnë gjëra të shkëlqyera, të marrin vendime vetë dhe përfundimisht të marrin njohjen nga kolegët. Kështu e përshkruan ndonjëherë motivimin e punonjësve në punë mendore në librin e tij raportin Dan Pink, këshilltar i njohur biznesi dhe autor i librave mbi qasjen moderne ndaj motivimit në biznes.

Cilësia e feedback-ut nga kolegët në masë të madhe përcakton një përbërës të tretë të motivimit të inxhinierit — marrjen e njohjes.

Por, të jemi të sinqertë, si e jep zakonisht feedback-un një person pa ndonjë përgatitje të posaçme? Ai shpesh kritikon, rrallë lavdëron dhe gjykon pa u njohur thellësisht. Duket se ky lloj feedback-u nuk është shumë motivues për të tjerët dhe, për më tepër, shpesh çon në konflikte.

Duke marrë vazhdimisht një feedback të tillë nga lideri i ekipit, inxhinieri reagon parashikueshëm: nëse nuk ka feedback pozitiv — vendos se nuk vlerësohet. Nëse nuk ka feedback zhvillues — ndjen se nuk ka ku të rritet.

Dhe çfarë bën ai në këtë situatë? Thotë: "Shkova!".

Pasojat janë të qarta: derisa ne kërkojmë një zëvendësim për inxhinierin, projektet digjen, ngarkesa mbi të tjerët rritet, dhe kompania shpenzon shumë para për të gjetur një anëtar të ri të ekipit.

Përfundimi është: është shumë e rëndësishme se çfarë feedback-u marrin inxhinierët tanë. Pra, atyre që japin këto feedback-e (në shumicën e rasteve flasim për liderët e ekipeve), ju nevojitet të dini si ta bëni këtë siç duhet. Pse ndodh që shpesh liderët e ekipeve nuk dinë të japin feedback siç duhet?

Si bëhet një lider ekipi?

Është e mirë kur një kompani rrit qëllimisht liderë ekipësh, duke u ofruar atyre mundësinë për të fituar të gjitha aftësitë e nevojshme për të menaxhuar një ekip para se të zenë një pozitë drejtuese. Por ndonjëherë ndodh që zgjidhet ai që shkruan kodin më të mirë dhe e njeh sistemin, dhe i jepej atij sistemi dhe ekipit.

Në fund mund të humbasësh një inxhinier të shkëlqyer dhe të marrësh një lider ekipi të demotivuar, që nuk arrin të përmbushë detyrat e tij.

Këto e shmangim vetëm në një mënyrë — duke mësuar qëllimisht liderët potencialë (dhe ata ekzistues) se si të punojnë me ekipin. Por edhe këtu rezulton se çdo gjë nuk është aq e thjeshtë.

Si përgatiten liderët ekipi për të punuar me njerëzit?

Zgjidhja standarde për trajnimin e liderëve të grupeve është trajnimi, që është zakonisht një herë. Është e rëndësishme të kuptohet se aftësia për të dhënë feedback të saktë është një aftësi që mund të zhvillohet vetëm në praktikë. Fatkeqësisht, një trajnim nuk është i mjaftueshëm për të zhvilluar këtë aftësi; personi do të marrë, në më të mirën e rastit, njohuri teorike dhe do t'i duhet të mësojë si t'i aplikojë ato vetë, në punën e tij të përditshme. Pyetje që do të lindin gjatë këtij procesi mund të bëhen pas trajnimit, por këto ngjarje nuk organizohen gjithmonë dhe ka shumë pak njerëz që marrin pjesë në to.

Kur bëhet fjalë për trajnimin e feedback-ut ‘në veprim’ situata është edhe më e komplikuar, sepse personi duket se po mëson, por ne nuk mund ta verifikojmë se si po ia del. Kjo për shkak se, në punën reale, lideri i ekipit zakonisht i jep feedback një punonjësi në privat (one-to-one). Nuk ka asnjë mundësi të korrigjoni, të jepni këshilla, apo të jepni feedback mbi feedback-un, sepse kjo ndodh pas dyerve të mbyllura.

Kur po mendja se si ta kapërcej këtë komplike, më erdhi një ide: pse të mos e përfshij trajnimin për feedback në një projekt tjetër, që do të funksiononte në formatin e një klubi?

Përse formati i klubit është më i përshtatshëm për mësimin e feedback-ut?

1. Vizita në klub është me vullnet — do të thotë që ata që vijnë, në të vërtetë kanë motivim për të mësuar.

2. Klubi, ndryshe nga trajnimi, nuk është një ngjarje njëherëshe. Njerëzit vizitojnë klubin rregullisht dhe për një periudhë të gjatë, kështu që ata mund të fitojnë jo vetëm njohuri teorike, por gjithashtu të mësojnë si t'i aplikojnë ato.

3. Në formatin e klubit mund të kontrollojmë procesin e mësimit. Një person jep dikujt feedback jo vetëm në një bisedë një për një, por në një situatë lojë që e vëzhgojnë pjesëmarrësit e tjerë të klubit. Prandaj mund t'i japim atij feedback mbi feedback-un dhe ndihmojmë për të përmirësuar aftësinë e tij.

Klubi i Folësve. Mësojmë të flasim në publik dhe të japim feedback

Si e realizuam konkretisht mësimin e aftësive të feedback-ut në Lamoda? Feedback-u jepet gjithmonë për diçka, është e nevojshme një punë e bërë, mbi të cilën mund të jepet feedback. Prandaj, mësimi i feedback-ut mund të kombinohet me aktivitete të tjera.

Në atë moment, si DevRel, isha duke punuar për detyrën time kryesore: më duhej që ekspertët tanë të fillonin rregullisht të bënin prezantime në konferenca të njohura IT. Shumë profesionistë e kuptuan se për këtë duhej të zhvillonin aftësitë e tyre të folurit në publik. Dhe, për shumë arsye, me ndihmën e kolegëve, organizova në kompani klubin e folësve (Lamoda Speakers Club).

Por në kuadër të klubit të folësve, ne punuam gjithashtu mbi aftësitë e ofrimit të feedback-ut. I mësova njerëzit si të jepnin feedback njëri-tjetrit në mënyrë që t’u ishte e dobishme. Dhe ndihmoja të shihnin nga përvoja personale pse marrja e feedback-ut të duhur është kaq e rëndësishme.

Çfarë është Klubi i Folësve të Lamoda?

Qëllimet kryesore të klubit:
1. Të flasësh në mënyrë të sigurt
2. Të bësh gabime
3. Të eksperimentosh

Si është organizuar. Çdo pjesëmarrës përgatit një prezantim të shkurtër mbi ndonjë temë (5 minuta prezantimi dhe 5 të tjera për pyetje). Pas vënies në skenë, dëgjuesit i japin atij feedback. Takimet e klubit mbahen çdo dy javë, me jo më shumë se 6 folës në çdo takim (një orë për prezantimet dhe një orë për feedback). Pjesëmarrja është vullnetarë.

Feedback-i i duhur: çfarë është ai dhe si ta "shesim" atë të tjerëve?

Siç e theksova në fillim të raportit, fillimisht shumica e njerëzve e përdorin feedback-un në mënyrën më të keqe — duke e bërë këtë mjet të fuqishëm të motivimit në diçka tepër të pakëndshme për atë që jep dhe për atë që e merr. Kjo ndodh për shkak të njohurive të pamjaftueshme për mënyrën se si funksionon motivimi, se çfarë e ndihmon ata të fillojnë të bëjnë punën e tyre më mirë.

Prandaj, detyra ime kryesore ishte jo vetëm të tregoj kolegëve të mi se çfarë është feedback-u i duhur, por edhe ta ‘shes’ këtë ide, që ata të bindeshin se ky mënyrë e pazakontë për të dhënë feedback, vërtet funksionon më mirë se ai që ata janë mësuar.

Pra, çfarë është feedback-u i duhur? Çfarë ideje ‘po shesim’?

Le të shqyrtojmë, çfarë lloj feedback-u ekziston.

1. Pozitiv dhe negativ
Feedback-u pozitiv është përgjigje ndaj pyetjes ‘Çfarë ishte mirë?’. Feedback-u negativ është përgjigje ndaj pyetjes ‘Çfarë ishte keq?’

Këtu më duhej të shpjegoja djemve se për motivimin, feedback-u pozitiv është plotësisht i nevojshëm, ndërsa negativi nuk funksionon. Në vend të tij, është më mirë të jepet feedback zhvillues, i cili përgjigjet pyetjes: «Çfarë mund të përmirësohet?».

2. Të dobishme ose, përkundrazi, jo-konstruktive
Cili feedback mund të quhet i dobishëm?
Kjo konstruktive dhe arsyet vërejtje që përgjigjen pyetjes: «Çfarë të bëjmë?», dhe jo «Çfarë ishte keq?».

Për të dhënë feedback konstruktiv, ne mësuam të ndajmë vlerësimet dhe ndjenjat tona personale nga faktet. Të gjithë jemi njerëz, prandaj ndjenjat gjithashtu janë të pranishme edhe në histori teknike.

3. Të munguar
Po, kjo është gjithashtu një lloj feedback-u, dhe rëndësia e tij është kuptuar shumë mirë nga pjesëmarrësit, veçanërisht në prezantime publike. Imagjinoni: një person kaloi gjysmë ore përgatitjeje, doli në skenë, dha një prezantim — dhe nuk mori asnjë përgjigje. As pyetje, as komente, as kundërshtime. Në atë moment, ai thjesht e kupton se kur nuk ka feedback — është e dhimbshme. Është tmerrësisht e keqe. Ndoshta, kjo ishte gjetja ime më e rëndësishme e parë: në Speakers Club, të transmetosh nevojën për feedback ishte shumë më e lehtë sesa të shpjegoje dhjetë herë me fjalë.

Një njeri që nuk merr asnjë feedback, për çfarëdo arsye mendon menjëherë se ka bërë diçka keq. Janë të pakët ata që mendojnë se janë gjithsesi të mirë, edhe kur në sallë është qetësi varri. Prandaj, nuk duhet lejuar mungesa e feedback-ut kur dëshirojmë të motivojmë punonjësit tanë — dhe anëtarët e klubit e kuptojnë mirë këtë përvojë personale.

Pra, feedback-u është patjetër duhet të jetë, ai duhet të përfshijë elemente pozitive dhe në zhvillim dhe duhet të jetë i dobishëm, domethënë konstruktiv.

Sigurisht, kjo ide për feedback-un është shumë ndryshe nga ajo që shumë njerëz janë mësuar — nëse gjithçka shkon mirë, nuk ka nevojë të thuhet asgjë, dhe nëse diçka shkon keq — atëherë duhet të kritikojmë, pa u shqetësuar për sugjerime konstruktive. Prandaj, kam hasur në rezistencë nga disa kolegë, dhe më është dashur të 'shes' idenë e feedback-ut të duhur — do të thotë të tregoj në praktikë se funksionon shumë më mirë.

Më tej do të flas për dyshimet kryesore që kanë lindur te anëtarët e klubit dhe se si kam punuar me to.

Problemi: frika për të ofenduar
E paraja me të cilën u ndesha. Nj njerëzit kanë frikë të japin komente pozitive ose negative. Mendimi se feedback-u nuk është diçka që godet, por që zhvillon, nuk është shumë i zakonshëm në kulturën tonë. Prandaj, si të japësh, ashtu edhe të pranosh feedback, është thjesht e frikshme për shumicën e njerëzve.
Zgjidhja: shembulli personal dhe koha për t'u mësuar

Problemi: agresiviteti i tepruar
Shpesh, kur një person jep feedback, krijohet përshtypja se ai po përpiqet të afirmohet për llogari të dikujt tjetër. Duket kështu: "Tani do të të tregoj se si nuk duhet bërë!" Dhe qëndron i bukur, sikur është më i zgjuar. Pastaj çuditet pse nuk e dëgjojnë dhe refuzojnë të pranojnë idetë e tij. Kur jam përballur me njerëz të tillë, brenda vetes është e rëndësishme për mua të kuptoj se personi është në të vërtetë i mirë dhe se nuk dëshiron që të gjithë të keqtrajtojnë, por thjesht është për të vërtetën. Problemi i tij është se thjesht nuk di ende se si t'i komunikojë mendimet e tij në mënyrë të duhur. Detyra ime është ta mësoj atë.
Zgjidhja: principi "të gjithë në të njëjtën nivel" dhe rregulli "nëse nuk ke folur, nuk je duke dhënë feedback"
I reminded the participants that everyone came to the club to learn about a topic that no one knows (public speaking). Therefore, anyone can make mistakes, and everyone’s opinion is equally important. We use feedback in the club not to determine who is better, but to share experiences and find solutions to problems together. It is not necessary to tell others that they are not doing well.

As a result, we came up with another rule: if you haven’t presented, you don’t give feedback. Only when a person has been in the shoes of a presenter can they understand what it’s like. Their feedback will sound different, much more constructive and useful.

Problem: unwillingness to provide positive feedback
Some people think that positive feedback is unnecessary at all. A team leader from one of the teams came to me with this mindset: "I want to present, but I don’t want to give feedback to others."

Solution: demonstration of the effectiveness of positive feedback
Të vlerësosh objektivisht (domethënë të flasësh jo vetëm për mangësitë, por edhe për pikat e forta) është e rëndësishme; pa këtë, feedback-u nuk funksionon si një mjet motivimi.

Më pëlqen të sjell historinë e një njeriu, i cili njëherë ishte ekip lider dhe më pas u bë CTO. Kur ai bënte rishikimin e kodit, linte shumë komente për gjërat që duheshin përmirësuar, dhe njerëzit ndiheshin të përjashtuar. Atëherë ai lexoi një artikull mbi fuqinë e feedback-ut pozitiv, ku sugjerohej të thuhej njerëzve se çfarë kishin bërë mirë në punën e tyre. Atëherë ai filloi të shtonte në çdo rishikim kodes një ose dy komente pozitive. Si rezultat, komentet e tij prisnin me një kuriozitet të shëndetshëm, pasi njerëzit ndiheshin se puna e tyre ishte parë dhe vlerësuar drejt.

Problemi: mosdashja për të marrë feedback pozitiv
Ka ndodh që njeriu që merr përpjekje nuk dëshiron të dëgjojë për pikat e tij të forta, duke e konsideruar këtë një humbje kohe. Kjo vjen për shkak të kulturës së nënçmimit që ekziston në hapësirën post-sovjetike. Kur na thonë se bëmë diçka mirë, fatkeqësisht, ne kalojmë përpara pa vënë re. Por sapo na tregohet një dobësi, ne e shikojmë atë me një lente të madhe. Pra, ne përqendrohemi vetëm në problemet tona dhe nuk shohim fitoret tona.

U përpoqa të tregoj pjesëtarëve të klubit në praktikë se si mund të aplikojnë feedback-un pozitiv për të kuptuar rëndësinë e tij.

Zgjidhja 1: feedback-u pozitiv ndihmon në verifikimin e hipotezave.

Me anë të feedback-ut pozitiv mund të verifikosh hipoteza. Për shembull, gjatë përgatitjes së një referati, mund të mendohet se ky fakt bindës do të pranohet mirë nga të gjithë. Por më pas, nga feedback-u, dëgjon se, duke përmendur pikat e forta të punës tënde, askush nuk e përmendi atë. Atëherë kupton se kjo nuk është argumenti kryesor, dhe përpiqesh që herën tjetër të përqendrohesh në diçka tjetër.

Zgjidhja 2: feedback pozitiv ndihmon në kuptimin e vendeve ku duhet të vendosen përpjekjet dhe atyre që nuk duhen

Një shembull nga puna e klubit tonë. Një udhëheqës i departamentit kishte një zë shumë të qetë, ishte e vështirë për të folur me zë të lartë. Ai punoi për këtë për një kohë të gjatë, dhe tani më në fund ia doli. Ai arriti të flasë për të gjithë sallën pa mikrofon. Gjatë tre takimeve të klubit, i kanë thënë se volumi ishte i mjaftueshëm, e dëgjojnë kudo. Në këtë moment, mund të ndalet dhe të kalojë në zhvillimin e aftësisë tjetër, duke e mbajtur në mend forcat e tij.

Zgjidhja 3: feedback pozitiv ndihmon në përmirësimin e mjeshtërive

Janë dy qasje për zhvillim:

Plotësimi i hendekëve. Kur një person identifikon dobësitë e tij dhe përpiqet t'i përmirësojë ato.
Përkundrazi, përmirësimi i aftësive të forta. Edhe nëse ka disa dobësi, forcat janë aq të mira sa do të kompensojnë të gjitha dobësitë.

Supozoni se tashmë e di se nuk arrin të planifikosh mirë paraqitjen tënde publike, por je shumë i mirë në improvizim gjatë interaktiveve me njerëzit. Mirë, mos e planifiko me tepricë paraqitjen tënde, mos u mundo. Përgatiti pikat kyçe dhe pastaj improvizo. Mos bëj asgjë që do të të demotivonte — bëje atë që e bënë më së miri. Por për ta bërë atë që e bënë më së miri, duhet të dish për të.

Problemi: feedback-un objektiv

Nuk do të lodhem kurrë së thënë: feedback-u i duhur është një mjet shumë i fuqishëm që na ndihmon të bëjmë punën tonë më mirë. Por që ai të funksionojë, duhet të jetë gjithmonë objektiv, domethënë të përfshijë përmendje të anëve pozitive të punës që është bërë, si dhe të atyre që mund (ose duhet) të përmirësohen. Siç e shihni, njerëzit kishin vështirësi të jepnin feedback pozitiv, prandaj përgjithësisht, feedback-u ishte jo shumë objektiv.

Zgjidhja 1: rregulli "tre plusa ose hesht"

Për të përfituar nga gjithë fuqia e reagimeve pozitive, ne kemi futur një rregull tjetër në klub: ai që nuk gjen 3 pika pozitive në paraqitjen e dikujt dhe nuk mund të shprehë ato në reagimin e tij, duhet të heshtë. Kjo ka motivuar anëtarët të gjejnë avantazhe për të pasur mundësinë të flasin. Kështu, reagimet tona janë bërë më objektive.

Zgjidhja 2: mos u justifikoni

Duhet të jeni në gjendje të pranoni reagimet pozitive. Tek ne, për shkak të kulturës së devalvimit, njerëzit shpesh fillojnë të justifikohen pasi punën e tyre e vlerësojnë. Siç thonë, "kjo ndodhi rastësisht, unë nuk kam bërë asgjë", dhe — shihni, çfarë minusesh shoh unë vetë në punën time.

Kjo nuk është konstruktive. Ti ke dalë këtu dhe po bën atë që bën. Të tjerët do të të thonë atë që panë në punën tënde. Këto janë plotësisht meritat e tua, pranoje ato. Nëse ke diçka që nuk të ka dalë siç dëshiroje, nuk është e nevojshme të flasësh menjëherë për atë, madje edhe nëse ndokush nuk e ka vënë re. Nuk është e nevojshme të shqyrtosh gjithmonë disavantazhet me një lupë, është shumë më e dobishme të vlerësosh objektivisht përparësitë dhe disavantazhet.

Si e shihni, gjithë kjo pjesë ishte kryesisht për shitjen e idesë së feedback-ut pozitiv, sepse ajo pranohet shumë rëndë nga njerëzit.

Përmbledhja e seksionit: çfarë më ndihmon për të "shitur" idetë e feedback-ut të duhur?

Shembuj personalë
Principi "të gjithë janë në të njëjtën linjë"
Shpjegimi dhe demonstrimi vizual i asaj se si është i dobishëm feedback-u objektiv (dmth, ai që patjetër flet për përfitimet e punës) — është i dobishëm si për atë që e jep, ashtu edhe për atë që e merr.

Derisa kam folur deri tani për atë se çfarë feedback është më e dobishme dhe si të bindim të tjerët për këtë. Tani dua të flas për mënyrën sesi ndërtova procesin e të mësuarit, për t’i mësuar njerëzit të japin pikërisht atë feedback.

Si të mësosh të japësh feedback më konkret

Shumë shpesh feedback-et nuk kanë konkretësi. Për shembull, të thonë se ke bërë mirë dhe gjithçka është bërë siç duhet. mirë, por çfarë konkretisht kam bërë mirë? Nga ky feedback nuk është shumë e qartë se çfarë duhet të vazhdoj të bëj që të arrij edhe më mirë. Nëse nuk mund të shpjegoni konkretisht se çfarë ishte mirë në punën e dikujt, atëherë feedback-u juaj është i paqartë.

Shembuj të feedback-ut të paqartë

Si e zgjodha këtë problem?

1. Të shënoni mjetet dhe kriteret e vlerësimit. Ne u pajtuam se për vlerësimin e performancës publike do të kemi 3 blloqe të mëdha, brenda të cilave ka edhe nënpika.

Më pas, ne organizuam një takim të tillë me drejtorët e departamenteve dhe CTO-në për temën se për çfarë e vlerësojmë në të vërtetë inxhinierët. Dhe e dini, ne shpenzuam një orë ose dy për të rregulluar këto kritere vlerësimi dhe pritjet tona. Deri sa ne nuk i përcaktuam këto kritere, ishte mjaft e vështirë të thoshim se çfarë vlerësohet njësoj në departamente të ndryshme.

2. Sqaroni detajet. Unë sugjeroja të bëheshin shënime ndërsa pjesëmarrësit dëgjojnë prezantimet e të tjerëve. Nëse doni të jepni një feedback konkret për performancën publike të dikujt, atëherë duhet të regjistroni saktësisht frazat/argumentet e suksesshme dhe ato që nuk funksionojnë. Për një feedback konkret nevojiten detajet, dhe ato nuk mund të mbahen mend në mesin e madhe të 2-3 tregimeve rradhazi. Nëse nuk bëni shënime gjatë punës së ekipit tuaj: testeve, analistëve, zhvilluesve, atëherë më vonë nuk do të mbani mend detajet, duke e bërë të pamundur dhënien e një feedback-u konkret.

3. Të flasësh për veten. Ndonjëherë feedback-u shndërrohet dhe mbulohet nga një vlerësim të përgjithshëm si "kjo argument ishte e paqartë". Prit, pse konkretisht nuk të bind? Fol për veten, mos u mbulo pas një "ne" abstrakt. Kjo përbën gjithashtu nevojën për të kontrolluar ndjenjat e të tjerëve. Për ty, ky fakt ishte i paqartë, por të tjerët mund të kenë mendime të ndryshme nëse i pyesim ata për këtë. Kështu që unë mësova njerëzit të mos flasin për të gjithë, përveçse të pyesin ndjenjat e të tjerëve.

4. Mos prano mendimin, por e merr parasysh. Nuk është e nevojshme të reagosh për çdo feedback. Jo, kjo është e vërtetë, kjo është e vërtetë në instancat më të larta, dhe unë tani do ta pranojë dhe do të shkoj ta realizoj! Jo, kjo është vetëm opinioni i një personi. Ndoshta ai është ekspert ose shefi yt — atëherë duhet ta marrësh parasysh mendimin e tij, por nuk je i detyruar ta pranojë plotësisht. Edhe kjo është pjesë e kulturës së sigurisë që ne krijuam brenda klubit — një person ka të drejtë të tundë kokën, por duhet të marrë vetë vendimin për atë që do të ndryshojë në performancën e tij, dhe atë që jo.

5. Merr parasysh nivelin. Ne kemi një testues që ka punuar në kompani për 6 vjet dhe ka testuar të gjitha sistemet e brendshme që kanë ekzistuar ndonjëherë. Ai është një testues i shkëlqyer, prandaj ka përgatitur një listë kontrolli me 28 pika për vlerësimin e performancës dhe gjithmonë e ndiqte atë.

Kjo u tregua jo shumë e dobishme, pasi duhet marrë parasysh niveli i personit, të cilit i japim reagimin. Ne u ra dakord fillimisht që të kemi 3 blloqe për vlerësim. Për fillestarët, baza mbi të cilën duhet të vlerësohen është blloku i parë (që lidhet me strukturën e paraqitjes). Njeriu ende nuk e kupton për kë po flet; çfarë saktësisht donte të thoshte; fundi i mjegulluar, etj. Nëse personi ende nuk e ka kuptuar këtë, përse t’i flasim për faktin se ai ka pak interaksion me audiencën? Një reagim si ky nuk do të jetë i dobishëm për të, pasi ai nuk mund ta vetëdijesojë atë ende. Në mësim, është e rëndësishme të eci në mënyrë të njëpasnjëshme, me hapa të vegjël. Prandaj, e kërkova nga testi që të kufizohet me tre blloqet tona të vlerësimit dhe të japë reagim, duke u orientuar nga niveli i atij që po e vlerëson. Si rezultat, ai filloi të bëjë propozime më të thella dhe interesante mbi se si mund të përmirësohet diçka, dhe reagimi i tij u bë më i dobishëm falë fokusit në momentet më të rëndësishme dhe më lehtësisht të arritshme.

6. Rregulli i tri pjatave. Kur ti kanë thënë 5 persona nga 3 avantazhe secili, atëherë del shumë. Ti përpiqesh t'i marrësh parasysh dhe t'i zbatosh menjëherë në praktikë dhe kthehesh në një xhongler me shumë tas. Gjatë përgatitjes për çdo paraqitje, zgjidh vetëm 2-3 aftësi që do të rafinosh dhe paraqitu me fokus të veçantë tek ato. Herën tjetër fokuso në aftësi të tjera. Kështu do të përmirësosh rezultatet në çdo iteracion.

7. Të zhvillosh kompetencën. "Mos i shiko slidet pas shpinen", thotë personi që jep feedback. Dhe merr një përgjigje logjike: "Çfarë të bëj në vend të kësaj?" Personi që jep feedback sincerisht dëshiron të ndihmojë kur thotë: "Mos bëj ashtu!". Por personi tjetër nuk ka dije dhe përvojë të mjaftueshme për të menduar se çfarë të bëjë në vend të veprimit të "ndaluar".

Si të zhvillosh kompetencën?

Të ndash përvojën tënde.
Të angazhosh përvojën e pjesëmarrësve.

Unë vetë nuk e pretendoj titullin e guru të fjalimeve publike. Kam pak më shumë përvojë se çdo pjesëmarrës tjetër, por përvoja e përgjithshme e pesë pjesëmarrësve do të jetë më e madhe se e imja. Dhe po pyes: "Si e bën këtë? Çfarë do të bëje në këtë situatë? Po sikur ta bëje këtë raport, cilin qëllim do të vendosje për veten tënde?" Këtu çdo njeri ka jo vetëm përgjigjet e veta, por edhe përgjigjet e pjesëmarrësve të tjerë.

Roli im këtu është të validitoj idetë. Ndonjëherë një person është specifik dhe ajo që funksionon për të, nuk do të funksionojë për të tjerët. Ose unë di që një propozim mund të dëmtojë. Atëherë unë jap mendimin tim, por e lë vendimin te pjesëmarrësit.

Kështu, formuam një rregull tjetër në klub: nëse nuk di — kërko këshillën. Më pëlqen shumë sepse kur dikush, për shembull, nuk di për çfarë teme duhet të flasë, ai mund të vijë thjesht në bisedën e përgjithshme të klubit të folësve dhe të pyesë: "Si e menaxhoni X? Çfarë bëni, nëse Y?" Falë faktit që kemi arritur të ndërtojmë një atmosferë të sigurt brenda, njerëzit nuk kanë frikë të pyesin dhe të bëjnë pyetje, edhe nëse ato duken të stupid.

Në përfundim: çfarë ndihmon për të mësuar?

Shkurtimisht, skema e punës mbi aftësitë e feedback-ut, që arritëm, mund të përshkruhet kështu:

1. Feedback-u jep vetëm ai që vetë ka folur.
2. Së pari, themi tri gjëra pozitive, që ishin të mira.
3. Theksojmë tri pika, që mund të përmirësohen.
4. Përdorim kritere evaluimi, për të cilat kemi rënë dakord, dhe marrim parasysh nivelin e folësit.
5. Punojmë mbi tre aftësi një herë, jo më shumë.
6. Ndajmë përvojën dhe përdorim përvojën e të tjerëve.
7. Dhe më e rëndësishmja — mos lejojmë mungesën e feedback-ut.

Rezultati i klubit të folësve për pjesëmarrësit dhe kompaninë

Para se të vij në këtë konferencë, pyeta djemtë: "A ju ndihmojnë aftësitë që keni marrë në Speakers Club në punë?" Dhe ja çfarë komentesh mora nga pjesëmarrësit e klubit:

Ka qenë më e lehtë për të treguar idetë e mia te ekipi.
Feedback-u ndihmues në vend të atij negativ ndihmon shumë me juniorët dhe punonjësit e rinj.
Përdorimi i feedback-ut pozitiv vërtet ndihmon në motivimin e ekipit.
Aftësitë e feedback-ut ndihmojnë edhe në takime të tjera për të strukturuar përgjigjen tuaj dhe për të provuar të jepni atë që personi dëshiron të dëgjojë nga ju.

Më pëlqeu shumë komenti i udhëheqësit tonë të zhvillimit ERP: "Tani ndonjëherë vetë kërkojnë feedback". Më duket se të gjitha këto komente janë një tregues shumë i rëndësishëm se njerëzit vërtet kanë mësuar diçka.

Nëse ju mungon feedback-u nga udhëheqësi, kolegët ose nënshtruarit tuaj, provoni ta kërkoni atë drejtpërdrejt. Ndonjëherë mund ta bëni këtë personalisht. Nëse ju nevojitet që të merrni feedback më specifik, strukturojeni kërkesën tuaj. Shkruani një letër në të cilën do të kërkoni nga udhëheqësi/juniorët/tim lideri të përgjigjeni në pyetje të caktuara. Sigurohuni të thoni se çfarë është e rëndësishme për ju dhe për çfarë dëshironi të flisni me udhëheqësin. Ndoshta, jo të gjithë udhëheqësit kanë aftësinë për të dhënë feedback të mirë — është normale. Por nëse ju vetë e keni këtë aftësi, do të jeni në gjendje të nxirrni nga çdo person feedback-un e nevojshëm dhe të cilësisë që ju nevojitet.

Injektimi kulturës së feedback-ut. Po, jo, nuk janë të gjithë që vizitojnë rregullisht klubin tonë. Disa erdhën për t'u njohur dhe nuk u shfaqën më. Por edhe ato që ikën tani mund të tregojnë të tjerët se si të japin feedback më mirë. Njerëzit mësojnë nga shembujt, dhe nëse ka shumë shembuj të feedback-ut konkret dhe zhvillues, kultura e feedback-ut do të përhapet. Sidomos nëse këta shembuj jepen nga njerëz me autoritet të njohur.

Si të ndërtojmë mësimin e feedback-ut në ekipin tuaj?

Sigurisht, ju mund të mësoni për feedback-un jo vetëm në bazë të klubit të folësve, por në një mënyrë tjetër. Është e mrekullueshme nëse keni ide! E rëndësishme është që të respektohen kriteret e mëposhtme:

1. Mjedisi i duhur. Një hapësirë e sigurt, ku ekziston e drejta për të bërë gabime dhe mundësia për të eksperimente.

2. Një temë e re interesante për diskutim kryesor. Kjo mund të jetë çdo gjë: një teknologji e re, një praktikë e re, metodologji.

3. Hyrje e lehtë. Që në çdo moment mund të pranohet një pjesëmarrës i ri, duhet të mbahen drejtësia për të gjithë, që mendimi i një të riu të dëgjohet dhe të merret parasysh ashtu si mendimi i veteranëve.

4. Zgjatja dhe regulariteti. Të përsëris: të jepni feedback të saktë është një aftësi e komplikuar. Nuk mund të mësohet shpejt. Vura re se fëmijët e mi pas një feedback-u të tretë mësuan të gjenin përfitime. Pas feedback-ut të gjashtë, ata filluan të ishin më të saktë, të dobishëm dhe konstruktivë. Njerëzit duhet të praktikojnë vazhdimisht për të mësuar ta bëjnë këtë si duhet.

5. Feedback mbi feedback. Patjetër nevojitet një person që të korrigjojë mënyrën se si njerëzit stërvitan aftësitë e feedback-ut. Në fillim, unë jepja feedback për prezantime publike. Pastaj anëtarët e klubit filluan të bëjnë këtë vetë, ndërsa unë vetëm jepja feedback për feedback-un e tyre. Do të thotë, nëse dëshiron të jesh lider i këtij projekti, klubi, atëherë do të kesh gjithashtu rolin e moderatorit, do të duhet të ndihmosh njerëzit të fitojnë këtë aftësi.

Në përfundim, sipas mendimit tim, në garën mes trajnimit dhe klubit për të mësuar punonjësit aftësitë e feedback-ut, klubi padyshim fiton. A mendoni se mund të organizoni një klub të tillë te ju?

Burimi: habr.com