Përshëndetje! Unë quhem Evgenia Goleva, kam folur në TeamLeadConf me një referat në lidhje me feedback-un dhe dëshiroj të ndaj me ju një transkript të tij të lirë. Më është arritur të mësoj inxhinierët të japin feedback shumë më mirë se ç'kishin bërë më parë, nën maskën e një projekti krejt tjetër. Kjo kërkonte jo vetëm të shpjegoja gjatë dhe me kujdes "pse dhe si", por gjithashtu të organizoja shumë qasje nën një kontroll të kujdesshëm dhe me mbështetje të butë. Rruga ishte e vështirë, e mbushur me gropa dhe biçikleta, dhe shpresoj që disa mendime dhe metoda jo të qarta do t'u shërbejnë atyre që dëshirojnë të kultivojnë një kulturë të shëndetshme feedback-u në ekipin e tyre.

Sot po flas si një person që merret me trajnimin e të rriturve për më shumë se 10 vjet. Dhe e di shumë mirë se feedback-u është instrumenti kryesor i mësimit dhe motivimit. Pse është i nevojshëm, çfarë lloj është ai dhe si arrita të mësoj punonjësit të japin feedback nga e duhur — tema e referatit tim sot.

Në kompaninë tonë punojnë 4.5 mijë punonjës të rregullt, prej të cilëve 300 specialistë IT. Pse na duhen kaq shumë? Përgjigjja është e thjeshtë: në Lamoda pothuajse e gjithë zhvillimi është i brendshëm. Ne automatizojmë proceset e një depoje të madhe, dërgesave në 600 qytete të Rusisë, tri qendrat e thirrjeve dhe studion tonë të fotografisë — të gjitha funksionojnë në sisteme që i zhvillojmë brenda për vete, sepse në treg nuk gjetëm zgjidhje të përshtatshme.

Dhe, sigurisht, shpesh shfaqet problemi klasik — shumë nga këta specialistë ose nuk japin feedback fare kolegëve të tyre, ose e japin atë ndryshe nga sa do të donim ne. Më poshtë do të përpiqem të tregoj pse ndodh kjo, çfarë është e keqe në të dhe si mund ta rregullojmë.

Motivimi i inxhinierit

Për fillim, dua të them disa fjalë përse i kushtoj kaq shumë vëmendje aftësive të feedback-ut tek punonjësit tanë. Çfarë i motivon inxhinierët në punën e tyre? Për djemtë tanë në Lamoda është e rëndësishme të bëjnë gjëra të shkëlqyera, në proces të marrin vendime vetë dhe në fund të marrin njohjen nga kolegët. Pak siç ka përshkruar motivimin e punonjësve të punës inteligjente në presentation Dan Pink, një konsulent i njohur biznesi dhe autor i librave mbi qasjet moderne të motivimit në biznes.

Cilësia e feedback-ut nga kolegët përcakton në masë të madhe tretin përbërëse të motivimit të inxhinierit — marrjen e njohjes.

Por megjithatë, të jemi të sinqertë, si zakonisht jep feedback një person pa ndonjë përgatitje speciale? Ai shpesh kritik, rrallë lavdëron dhe gjykon pa u thelluar. Siç duket, një feedback i tillë nuk e motivon aspak ambientin dhe, përveç kësaj, shpesh çon në konflikte.

Duke marrë vazhdimisht një feedback të tillë nga lideri i ekipit, inxhinieri reagon parashikueshëm: nëse nuk ka feedback pozitiv - mendon se nuk e vlerësojnë. Nëse nuk ka feedback zhvillues - ndjen se nuk ka ku të rritet.

Dhe çfarë bën ai në këtë situatë? Thotë: "U shkova!".

Pasojat janë të qarta: ndërsa kërkojmë zëvendësimin e inxhinierit, projektet janë në zjarr, ngarkesa mbi të tjerët rritet dhe kompanitë shpenzojnë shumë para për të gjetur një anëtar të ri të ekipit.

Pra, përfundimi është: është shumë e rëndësishme se çfarë feedback-u marrin inxhinierët tanë. Kështu që, ata që japin këto feedback-e (për shumicën e rastëve flasim për liderët e ekipit) duhet të dinë ta bëjnë këtë siç duhet. Pse ndodh shpesh që liderët e ekipit nuk dinë të japin feedback si duhet?

Si bëhesh lider ekipi?

Është mirë kur kompanitë qëllimisht krijojnë liderë ekipesh, duke u ofruar atyre mundësinë për të fituar të gjitha aftësitë e nevojshme për të menaxhuar një ekip përpara se të zënë një pozitë drejtuese. Por ndonjëherë ndodh që zgjedhin atë që di të shkruajë kodin më mirë dhe kupton sistemin, dhe i japin atij sistemin dhe ekipin.

Si rezultat, mund të humbasësh një inxhinier të shkëlqyer dhe të kesh një lider ekipi të demoralizuar, i cili nuk arrin të përballojë detyrat e tij.

Kjo mund të shmanget vetëm në një mënyrë - duke e mësuar me qëllim potencialin (dhe liderët ekzistues) si të punojnë me ekipin. Por edhe këtu gjithçka nuk del aq e lehtë.

Si i përgatitin liderët e ekipit për të punuar me njerëz?

Zgjidhja standarde për trajnimin e liderëve të ekipit është një trajnim, i cili shpesh herë është një herë i vetëm. Është e rëndësishme të kuptosh se aftësia për të dhënë feedback të duhur është një aftësi që mund të zhvillohet vetëm në praktikë. Fatkeqësisht, një trajnim i vetëm nuk e zhvillon këtë aftësi, në rastin më të mirë personi do të marrë njohuri teorike, ndërsa do të duhet të mësojë ta aplikojë atë vetëm në punën reale. Pyetjet që do të lindin patjetër mund të shtriheshin pas trajnimit, por aktivitete të tilla nuk zhvillohen gjithmonë dhe nganjëherë pak njerëz shkojnë në to.

Në rastin e trajnimit për feedbackun "menjëherë në luftë", situata komplikohet edhe më shumë nga fakti se personi duket se ende po mëson, por nuk mund të verifikohet se si po ia del. Sepse në punën e vërtetë, lideri i ekipit zakonisht jep feedback një-në-një me punonjësin. Dhe nuk mund të korrigjojmë, as të japim këshilla, as të japim feedback mbi feedbackun, sepse kjo ndodh pas dyerve të mbyllura.

Kur mendoja se si ta kaloj këtë vështirësi, më erdhi në mendje ideja: pse të mos provoj ta paketoj trajnimin për feedback në një projekt tjetër, i cili do të funksiononte në formatin e një klubi?

Pse formati i klubit është më i përshtatshëm për trajnimin për feedback?

1. Anëtarësimi në klub është vullnetar — dmth, ata që vijnë, në të vërtetë kanë motivim për të mësuar.

2. Klubi, në dallim nga trajnimet, nuk është një ngjarje e vetme. Njerëzit e frekuentojnë klubin rregullisht dhe për një kohë të gjatë, prandaj ata jo vetëm që mund të marrin njohuri teorike, por gjithashtu të mësojnë t'i aplicojnë ato.

3. Në formatin e klubit, mund të kontrollojmë procesin e të mësuarit. Një person jep feedback për dikë tjetër jo një-në-një, por brenda një situate lojrash, të cilën e vëzhgojnë pjesëmarrësit e tjerë të klubit. Prandaj, ne mund të japim feedback mbi feedbackun dhe të ndihmojmë në përmirësimin e aftësisë së tij.

Klubi i Folësve. Mësojmë të flasim në publik dhe të japim feedback

Si konkretisht e realizuam trajnimine aftësive të feedbackut në Lamoda? Feedbacku gjithmonë jepet mbi diçka, nevojitet një punë e caktuar për të cilën mund të japim feedback. Prandaj, trajnimi për feedback mund të kombinohet me aktivitete të tjera.

Në atë moment, si DevRel, unë isha duke punuar mbi detyrën time kryesore: më duheshin që ekspertët tanë të fillonin të bënin rregullisht prezantime në konferenca të njohura IT. Shumë specialistë e kuptonin se për këtë duhej të përmirësonin aftësitë e tyre të prezantimeve publike. Dhe, në shumë mënyra nga sugjerimet e kolegëve, organizova në kompani klubin e folësve (Klubi i Folësve Lamoda).

Por në kuadër të klubit të folësve, ne gjithashtu punuam mbi aftësitë e feedbackut. I mësova njerëzit të jepnin feedback njëri-tjetrit në një mënyrë që të ishte e dobishme për ta. Dhe ndihmoja që të kuptonin përvojën personale se sa të rëndësishëm janë feedbacket e sakta.

Çfarë është Klubi i Folësve Lamoda?

Qëllimet kryesore të klubit:
1. Të flasësh sigurtë
2. Të bësh gabime
3. Të eksperimentosh

Si si organizuar. Çdo pjesëmarrës përgatit një prezantim të shpejtë për një temë të caktuar (5 minuta për prezantimin dhe 5 minuta për pyetje). Pasi që pjesëmarrësi të përfundojë prezantimin e tij, dëgjuesit i japin atij feedback. Takimet e klubit mbahen çdo dy javë, me më shumë se 6 folës për takim (një orë për prezantimet dhe një orë për feedback). Pjesëmarrja është e voluntarizuar.

Feedback-i i duhur: si është ai dhe si ta "shesim" atë të tjerëve?

Siç thashë në fillim të prezantimit, shumica e njerëzve fillimisht e përdorin feedback-un në mënyrë jo shumë efektive - kaq sa nga një mjet i fuqishëm motivimi, ai shndërrohet në diçka jashtëzakonisht të pakëndshme për ata që japin feedback-un dhe për ata që e marrin atë. Kjo ndodh për shkak të njohurive të pamjaftueshme mbi mënyrën se si funksionon motivimi, se çfarë ndihmon njerëzit të fillojnë të bëjnë punën e tyre më mirë.

Prandaj, detyra ime e kryesore nuk ishte vetëm të tregoja kolegëve se çfarë është feedback-i i duhur, por gjithashtu të "shes on" këtë ide, që ata të kuptonin se ky mënyrë e pazakontë për të dhënë feedback-s vërtet funksionon më mirë se ai që janë mësuar.

Pra, çfarë është feedback-i i duhur? Cila ide po "shesim"?

Le të shqyrtojmë, se çfarë lloj feedback-u ekziston.

1. Pozitiv dhe negativ
Feedback-i pozitiv është një përgjigje ndaj pyetjes "Çfarë ishte mirë?". Feedback-i negativ është një përgjigje ndaj pyetjes "Çfarë ishte keq?"

Këtu m’u desh të argumentoja ndaj djemve se për motivimin, feedback-i pozitiv është absolutisht i nevojshëm, ndërsa feedback-u negativ nuk funksionon. Në vend të tij, është më mirë të japim feedback zhvillues, i cili përgjigjet në pyetjen: "Çfarë mund të përmirsohet?".

2. Të dobishëm ose, nga ana tjetër, jo konstruktivë
Si mund të quhet një feedback i dobishëm?
Ky konstruktivë dhe konkret vërejtjet që përgjigjen në pyetjen: "Çfarë të bëjmë?", e jo "Çfarë ishte keq?".

Për të dhënë feedback konstruktiv, ne u mësojmë të ndajmë vlerësimet dhe ndjenjat tona personale nga faktet. Të gjithë jemi njerëz, kështu që edhe në histori teknike ndjenjat janë gjithashtu të pranishme.

3. Të munguar
Po, kjo është një formë e feedback-ut, dhe rëndësia e saj është kuptuar në mënyrë të shkëlqyer nga pjesëmarrësit gjatë fjalimeve publike. Imagjinoni: një person kalon gjysmë ore përgatitje, del në skenë, prezanton një raport – dhe nuk merr asgjë në këmbim. As pyetje, as komente, as kundërshtime. Në atë moment, e kupton se kur s'ka feedback – është e dhimbshme. Është tmerrues. Ndoshta, kjo ishte zbulimi im më i parë i rëndësishëm: në Speakers Club, është shumë më e lehtë të bësh të kuptueshme nevojën për feedback sesa të shpjegosh me fjalë dhjetë herë.

Një person që nuk merr asnjë feedback, për ndonjë arsye, menjëherë mendon se ka bërë diçka keq. Ka pak njerëz që mendojnë se janë të mira, edhe kur në sallë është një heshtje vdekjeprurëse. Prandaj, nuk duhet lejuar mungesa e feedback-ut, kur duam të motivojmë punonjësit tanë – dhe pjesëmarrësit e klubit e kuptojnë këtë shumë mirë nga përvoja e tyre.

Pra, feedback-u patjetër duhet të jetë, ai duhet të përfshijë pjesë pozitive dhe rritëse dhe duhet të jetë i dobishëm, dmth konstructiv.

Sigurisht, kjo përkufizim i feedback-ut ndryshon shumë nga ai me të cilin shumë janë mësuar – nëse gjithçka shkon mirë, atëherë nuk duhet asgjë të thuhet, e nëse diçka shkon keq – atëherë duhet të kritikohet, pa u kujdesur për propozime konstruktive. Prandaj, u përballa me rezistencë nga disa kolegë dhe më duhej të 'shisja' idenë e feedback-ut të duhur – dmth t'u tregoja në praktikë se ai funksionon shumë më mirë.

Për më tepër, do të flas për dyshimet kryesore që kishin pjesëmarrësit e klubit dhe se si punova me to.

Problemi: frika për të ofenduar
E para me të cilën u përballa. Njerëzit kanë frikë të japin komente, si pozitive ashtu edhe negative. Ideja se feedback-u nuk është për të lënduar, por për të zhvilluar, në kulturën tonë nuk është shumë e zakonshme. Prandaj, dhënia dhe marrja e feedback-ut është elementarisht e frikshme për shumicën e njerëzve.
Zgjidhje: shembulli personal dhe koha për t'u mësuar

Problemi: agresiviteti i tepruar
Shpesh, kur një person jep feedback, krijohet përshtypja se ai po e afirmon veten për llogari të dikujt tjetër. Dukej se po thoshte: “Tani do t’ju tregoj se si nuk duhet ta bëni!” Dhe ai dukej i bukur, sikur ishte më i mençuri. Pastaj habitet pse nuk e dëgjojnë dhe refuzojnë të pranojnë idetë e tij. Kur kam hasur njerëz të tillë, ishte e rëndësishme për mua të kuptoj se personi në të vërtetë është i mirë, dhe nuk dëshiron të bëjë keq për askënd, por thjesht është i shqetësuar për të vërtetën. Problemi i tij është se thjesht nuk di ende si t’i shprehë mendimet e tij në mënyrë të duhur. Detyra ime është ta mësoj atë.
Zgjidhja: parimi "të gjithë në të njëjtin nivel" dhe rregulli "nuk je paraqitur - nuk jep feedback".
I kujtoja anëtarët se të gjithëve u ishte bërë thirrje në klub për të studiuar një temë që askush nuk e njeh (prezentimet publike). Prandaj, dikush mund të gabojë, dhe mendimi i secilit është njësoj i rëndësishëm. Ne përdorim në klub feedback-un jo për të zbuluar kush është më i miri, por për të ndarë përvojën dhe për të gjetur së bashku mënyra për të zgjidhur ndonjë problem. Për këtë nuk është aspak e nevojshme të thuash të tjerët se ata nuk janë të mirë.

Si pasojë, na lindi një rregull tjetër: nuk je paraqitur - nuk jep feedback. Vetëm kur një person ka kaluar nëpër lëkurën e paraqitësit, ai mund të kuptojë se si është. Feedback-u i tij menjëherë do të tingëllojë ndryshe, do të jetë shumë më konstruktiv dhe i dobishëm.

Problemi: mos dëshira për të dhënë feedback pozitiv.
Disa njerëz mendojnë se feedback-u pozitiv nuk ka nevojë për t'u dhënë fare. Një lider grupi nga një prej ekipeve erdhi tek unë me një mesazh të tillë: “Dua të paraqitem, por nuk dua të jap feedback për të tjerët.”

Zgjidhja: demonstro efektivitetin e feedback-ut pozitiv.
Të vlerësosh objektivisht (dmth të flasësh jo vetëm për disavantazhet, por edhe për avantazhet) është e rëndësishme, pa të cilin feedback-u thjesht nuk funksionon si një mjet motivimi.

Më pëlqen të sjell historinë e një njeriu që dikur ishte lider ekipi dhe më pas u bë CTO. Kur ai bënte rishikimin e kodit, linte shumë vërejtje për nevojën e korrigjimeve dhe njerëzit ndjenin një mohueshmëri. Ai lexoi diku një artikull për fuqinë e feedback-ut pozitiv, ku rekomandohej të thuhet njerëzve se çfarë ishin bërë mirë në punën e tyre. Atëherë ai filloi të shtojë një ose dy komente pozitive në secilën rishikim të kodit. Si rezultat, njerëzit prisnin komentet e tij me kuriozitet të shëndetshëm, pasi ndiheshin se puna e tyre ishte parë dhe vlerësuar drejt.

Problemi: reluctance to receive positive feedback
Ka raste kur personi që merr feedback nuk dëshiron të dëgjojë për piketat e tij të forta, duke e parë këtë si një humbje kohe. Kjo lidhet me kulturën e nënvlerësimit që ekziston në hapësirën post-sovjetike. Kur na thonë se bëmë diçka mirë, fatkeqësisht, ne e kalojmë këtë pa e dëgjuar. Por sapo na tregojnë për një mangësi, ne e shqyrtojmë atë me një lupë të madhe. Kështu, fokusoheshim vetëm në problemet tona dhe nuk vërejmë fitorët tona.

Kam përpjekur të tregoj pjesëmarrësve të klubit në praktikë se si ata mund të aplikojnë feedback-un pozitiv për të kuptuar rëndësinë e tij.

Zgjidhja 1: feedback pozitiv ndihmon në verifikimin e hipotezave

Me anë të feedback-ut pozitiv, mund të verifikoni hipotezat. Për shembull, gjatë përgatitjes së një raporti, ty të duket se ky fakt bindës do të pranohet mirë nga të gjithë. Por më pas, në feedback, dëgjon se kur po përmendnin pikat e forta të punës tënde, askush nuk e përmendi atë. Atëherë e kupton se nuk është argumenti më kyç dhe përpiqesh të vendosësh theksin në diçka tjetër herën tjetër.

Zgjidhja 2: feedback pozitiv ndihmon të kuptohet se ku duhen dhënë përpjekjet dhe ku jo

Shembulli nga puna e klubit tonë. Një menaxher i repartit kishte një zë shumë të heshtur, dhe i ishte vështirë të fliste me zë të lartë. Ai punoi për këtë për një kohë të gjatë, dhe ja, tashmë ia doli. Ai arriti të fliste për të gjithë sallën pa mikrofon. Gjatë tre takimeve të klubit i thuhet se volumi ishte i mjaftueshëm, e dëgjonin kudo. Në këtë moment, mund të ndaloni dhe të kaloni në zhvillimin e aftësive të ardhshme, duke mos harruar të mbështeteni në pikat e tua të forta.

Zgjidhja 3: feedback pozitiv ndihmon në përmirësimin e zotësive

Ekzistojnë dy qasje për zhvillim:

1. Përmirësimi i dobësive. Kur një person identifikon pikë të tijat të dobëta dhe përpiqet t'i përmirësojë ato.
2. Nga ana tjetër, forcimi i aftësive të forta. Edhe nëse ka disa dobësi, ato pika të forta janë aq të mira sa kompensojnë të gjitha dobësitë.

Supozoni se ju e dini se nuk po ia dilni mirë me planifikimin e paraqitjeve të tua publike, por përkundrazi, ju improvizoni shkëlqyer kur jeni në shkëmbim interaktiv me njerëzit. Mirë, mos e planifikoni me përpikmëri paraqitjen tuaj, mos u mundoni. Përgatitni pikat kyçe, dhe pastaj improvizoni. Mos bëni atë që do t'ju demotivonte — bëni ashtu siç ia dilni më mirë. Por për të bërë kështu, duhet të jeni të vetëdijshëm për këtë.

Problemi: feedback-u jo objektiv

Nuk do të lodhem duke e përsëritur: feedback-u i duhur është një mjet shumë i fuqishëm që na ndihmon të bëjmë punën më mirë. Por që ai të funksionojë, duhet të jetë domosdo objektiv, duke përfshirë përmendjen e anëve pozitive të punës së kryer dhe se çfarë mund (ose duhet) të përmirësohet. Siç e shihni, njerëzit kishin vështirësi në dhënien e feedback-ut pozitiv, kështu që në përgjithësi, përgjigja ishte jo shumë objektive.

Zgjidhja 1: rregulli "tri përfitimet ose hesht"

Për të shfrytëzuar të gjithë fuqinë e feedback-ut pozitiv, ne bëramë një rregull tjetër në klub: ai që nuk gjen 3 përfitime në paraqitjen e dikujt dhe nuk mund t'i shprehi ato në feedback, duhet të hesht. Kjo motivoi anëtarët të gjejnë përfitime në mënyrë që të kishin mundësinë të flisnin. Kështu, feedback-et tona u bënë më objektiv.

Zgjidhja 2: mos u justifikoni

Duhet të dish të pranosh feedback pozitiv. Këtu, për shkak të kulturës së nënçmimit, njerëzit shpesh fillojnë të justifikohen pas lavdërimeve për punën e tyre. Thonë se ishte një rastësi, ose që nuk ishin ata që e bënë. Dhe - shikoni se çfarë disavantazhesh shoh unë në punën time.

Kjo nuk është konstruktive. Ti dolët këtu dhe bën atë që bën. Do të të thonë çfarë panë në punën tënde. Këto janë plotësisht meritat tua, pranoji ato. Nëse gjithsesi ke diçka që nuk doli mirë, nuk është e nevojshme të thuash menjëherë, edhe nëse diçka nuk u vërejt. Nuk është e nevojshme të shikosh me lupë disavantazhet, është më e dobishme të vlerësosh objektivisht të mirat dhe të këqijat.

Siç e shihni, e gjithë kjo pjesë ishte kryesisht për shitjen e idesë së feedback-ut pozitiv, sepse ajo pranohet shumë vështirë nga njerëzit.

Përfundimi i seksionit: çfarë më ndihmon të "shes" idetë e feedback-ut të duhur?

• Shembulli personal
• Parimi "të gjithë në të njëjtin nivel"
• Shpjegimi dhe demonstrimi i qartë i dobisë së feedback-ut objektiv (pra, domosdoshmërisht që flet për të mirat e punës) - është i dobishëm si për atë që e jep, ashtu edhe për atë që e pranon.

Derisa kam folur për atë se cili feedback është më i dobishëm dhe si të bindësh të tjerët për këtë. Tani do të flas për mënyrën se si e kam ndërtuar procesin e mësimit për t'u mësuar njerëzve të japin këtë lloj feedback-u.

Si të mësosh të japësh feedback më konkret

Shpesh feedback-et nuk kanë konkretësi. Për shembull, të thonë se je i shkëlqyer dhe ke bërë gjithçka mirë. Mirë, por çfarë konkretisht e kam bërë mirë? Nga ky feedback nuk është shumë e qartë se çfarë të vazhdoj të bëj që të arrij rezultatet edhe më tej. Nëse nuk mund të shpjegosh konkretisht se çfarë ishte e mirë në punën e dikujt, atëherë feedback-u yt është jo konkret.

Shembuj të feedback-ut jo konkret

Si e zgjidhja këtë problem?

1. Të përcaktosh mjete dhe kriteret e vlerësimit. Ne ra dakord që për vlerësimin e një prezantimi publik do të kemi 3 blloqe të mëdha, brenda të cilave ka edhe nënpika.

Më pas ne zhvilluam një takim të ngjashëm me drejtuesit e departamenteve dhe CTO-në për të diskutuar për çfarë e vlerësojmë në të vërtetë inxhinierët. Dhe e dini, ne kaluam një orë ose dy për të harmonizuar këto kritere vlerësimi dhe pritshmëritë tona. Deri në momentin që vendosëm këto kritere, ishte mjaft e vështirë të thuash se në departamente të ndryshme vlerësohet njësoj.

2. Klarifikoni detajet. Unë sugjeroja që të bëheshin shënime gjatë kohës që pjesëmarrësit dëgjonin prezantimet e të tjerëve. Nëse dëshironi të jepni një feedback specifik për një paraqitje publike të dikujt, atëherë duhet të shkruani fjalitë/argumentet e suksesshme dhe ato të dështuar fjalë për fjalë. Për një feedback konkret nevojiten detaje, dhe këto nuk mund të mbahen mend në një rrjedhë të 2-3 tregimeve radhazi. Nëse nuk bëni shënime gjatë punës së ekipit tuaj: testuesve, analistëve, zhvillueseve, atëherë më vonë nuk do të kujtoni detajet, prandaj nuk do të mund të jepni një feedback konkret.

3. Foli për veten. Ndonjëherë feedback-u zbutet dhe mbulohet me një vlerësim të përgjithshëm si "ky argument ishte i pabesueshëm". Prit, përse konkretisht të nuk të bind? Fol për veten, nuk është e nevojshme të fshihet pas një "ne" abstrakt. Kjo gjithashtu shpjegon nevojën për të kontrolluar ndjenjat e të tjerëve. Për ty ky fakt ishte i pabesueshëm, por të tjerët mund të kenë mendime të ndryshme, nëse i pyet për të. Prandaj unë mësova njerëzit që të mos flasin për të gjithë, por ndonjëherë edhe të pyesin ndjenjat e të tjerëve.

4. Mos e prano mendimin, por e merr parasysh atë. Nuk është e nevojshme të reagoni ndaj çdo feedback-u. Si, kjo është e vërtetë, kjo është e vërteta në instancën më të lartë, dhe unë tani do ta pranoj dhe do të shkoj ta realizoj në praktikë! Jo, kjo është mendimi i vetëm një personi. Ndoshta ai është ekspert ose menaxheri yt — atëherë ti duhet ta marrësh parasysh mendimin e tij, por nuk je i detyruar ta pranosh atë plotësisht. Dhe kjo është gjithashtu pjesë e kulturës së sigurisë që ne krijuam brenda klubit — një person ka të drejtë të pranojë, por e ka të drejtën të marrë vendimin vetë për atë që do të ndryshojë në prezantimin e tij, e për të cilin jo.

5. Merr parasysh nivelin. Ne kemi një testues që punon në kompani për 6 vjet, dhe ai ka testuar të gjitha sistemet e brendshme që kanë ekzistuar ndonjëherë. Ai është një testues i shkëlqyer, prandaj ai ka hartuar një listë kontrolli me 28 pika për vlerësimin e prezantimit dhe gjithmonë ka ndjekur atë.

Kjo u tregua jo shumë e dobishme, pasi duhet përsëri të merret parasysh niveli i personit të cilit po i japim feedback. Fillimisht u dakordësuam se do të kishim 3 blloqe për vlerësim. Për fillestarët, baza për të cilën duhet t'i vlerësojmë është blloku i parë (i cili ka të bëjë me strukturën e prezantimit). Njeriu ende nuk e kupton për kë po flet; çfarë konkretisht donte të thoshte; fundi është i paqartë etj. Nëse personi ende nuk është marrë me këtë, përse t'i flasim për atë që ka ndihma të pakta interaktive me audiencën? Një feedback i tillë nuk do të jetë i dobishëm për të, sepse ai ende nuk mund ta kuptojë këtë. Në mësim është e rëndësishme të ecim me radhë, me hapa të vegjël. Prandaj, kërkova që testuesi të kufizohet në tre blloqet tona të vlerësimit dhe të jepte feedback, duke u orientuar nga niveli i atij që e vlerëson. Si rezultat, ai filloi të shprehë propozime më të thella dhe interesante për mënyrën se si mund të përmirësohet diçka, dhe feedback-u i tij u bë më i dobishëm për shkak të fokusit në çështjet më të rëndësishme dhe më të lehta për t'u arritur.

6. Rregulli i tre pjatave. Kur 5 persona të thonë nga 3 plus për çdo një, rezulton një sasi e madhe. Ti përpiqesh ta marrësh parasysh dhe ta aplikosh menjëherë në praktikë dhe shndërrohesh në një xhongler me shumë pjatave. Ndërsa përgatitesh për çdo prezantim, zgjidh vetëm 2–3 aftësi, të cilat do t’i përmirësosh, dhe fokusohu pikërisht në to. Herën tjetër, fokuso në aftësi të tjera. Kështu do të përmirësosh rezultatin në çdo iteracion.

7. Të zhvillosh kompetencën. "Mos shiko në slidet prapa", thotë një person që jep feedback. Dhe ai merr përgjigjen logjike: "Çfarë duhet të bëj ndryshe?" Njeriu që jep feedback, sinqerisht përpiqet të ndihmojë, kur thotë: "Mos e bëj kështu!". Por personi tjetër nuk ka mjaft njohuri dhe përvojë për të gjetur një zëvendësim për veprimin "të ndaluar".

Si të zhvillosh kompetencën?

1. Të ndash experiencën tënde.
2. Të angazhosh përvojën e pjesëmarrësve.

Unë vetë nuk e kam titullin guru i prezantimeve publike. Kam më shumë përvojë se çdo pjesëmarrës, por përvoja e gjithsej pesë pjesëmarrësve do të jetë më e madhe se e imja. Dhe e pyes: "Si e bën këtë? Çfarë do të bëje në këtë situatë? Nëse do të bëje këtë raport, çfarë qëllimi do të ishe vendosur?" Çdo njeri ka jo vetëm përgjigjet e tij, por edhe përgjigjet e pjesëmarrësve të tjerë.

Roli im këtu është të validikoj idetë. N sometimes is a person specific, dhe ajo që funksionon për të, për të tjerët nuk do të funksionojë. Ose unë e di se një propozim mund të dëmtojë. Atëherë unë thashë mendimin tim, por e lë vendimin për pjesëmarrësit.

Kështu, u formua një rregull tjetër në klub: nëse nuk di, pyete për këshilla. Më pëlqen shumë, sepse kur dikush, për shembull, nuk di se mbi çfarë teme të flasë, ai mund të vijë thjesht në bisedën e përbashkët të klubit të folësve dhe të pyesë: "Si e menaxhoni X? Çfarë bëni nëse Y?" Për shkak se arritëm të krijonim një atmosferë të sigurt brenda, njerëzit nuk kanë frikë të pyesin dhe të bëjnë pyetje, madje edhe nëse duken të çuditshme.

Të përmbledhim: çfarë, si rezultat, ndihmon në mësim?

Shumë shkurt, skema e punës mbi aftësitë e feedbackut, në të cilën arritëm, mund të shkruhet kështu:

1. Feedback japin vetëm ata që kanë folur vetë.
2. Së pari themi tre përfitime, çfarë ishte mirë.
3. Shkruajmë tre pika, çfarë mund të përmirësohej.
4. Përdorim kriteret e vlerësimit, për të cilat kemi rënë dakord, dhe marrim parasysh nivelin e folësit.
5. Punojmë mbi tre aftësi njëherësh, jo më shumë.
6. Ndajmë përvojën dhe përdorim përvojën e të tjerëve.
7. Dhe më e rëndësishmja — nuk lejojmë mungesën e feedbackut.

Rezultati i klubit të folësve për pjesëmarrësit dhe kompaninë

Para se të vij në këtë konferencë, e pyesa grupin: "A ju ndihmojnë aftësitë e marra në Speakers Club në punë?" Dhe këtu janë disa komente nga pjesëmarrësit e klubit:

1. Isha më i lehtë për të transmetuar idetë e mia në ekip.
2. Feedback-i zhvillues në vend të atij negativ ndihmon shumë me juniorët dhe punonjësit e rinj.
3. Përdorimi i feedback-ut pozitiv në të vërtetë ndihmon në motivimin e ekipit.
4. Aftësitë e feedback-ut ndihmojnë edhe në takime të tjera për të strukturuar përgjigjen tuaj dhe të provoni të jepni atë që njeriu dëshiron të dëgjojë nga ju.

Më pëlqeu shumë komenti i shefit tonë të zhvillimit ERP: «Tani herë pas here vetë na vijnë për feedback». Më duket se të gjithë këta komente janë një tregues shumë i rëndësishëm që njerëzit vërtet kanë mësuar diçka.

Nëse ju mungon feedback-u nga shefi juaj, kolegët, apo nënkryetarët, provoni ta kërkoni atë drejtpërdrejt. Ndonjëherë mund ta bëni këtë personalisht. Nëse megjithatë ju është e rëndësishme të merrni një feedback më specifik, strukturojeni kërkesën. Shkruani një letër në të cilën kërkoni nga shefi juaj/kolegu/tim lideri të përgjigjen në pyetje specifike. Sigurohuni të përmendni se çfarë është e rëndësishme për ju dhe për çfarë dëshironi të flisni me shefin. Ndoshta, jo të gjithë shefat e kanë aftësinë për të dhënë një feedback cilësor — kjo është normale. Por nëse ju vetë e keni këtë aftësi, atëherë mund të nxirrni feedback-un e nevojshëm nga çdo njeri.

Injekcioni i kulturës së feedback-ut. Po, jo të gjithë e vizitojnë rregullisht klubin tonë. Disa erdhën për t'u njohur dhe nuk u shfaqën më. Por edhe ata që ikën tani mund të tregojnë të tjerëve se si mund të jepet një feedback më i mirë. Njerëzit mësojnë nga shembujt, dhe nëse ka shumë shembuj konkretë dhe zhvillues të feedback-ut, kultura e feedback-ut do të shpërndahet. Sidomos nëse këta shembuj jepen nga njerëz me autoritet të njohur.

Si të ndërtoni mësimin e feedback-ut në ekipin tuaj?

Sigurisht, mund të mësoni për feedback-un jo vetëm në bazë të klubit të folësve, por edhe ndryshe. Është mrekulli nëse keni tashmë ide! E rëndësishme është që të respektohen kriteret e mëposhtme:

1. Ambient i duhur. Një hapësirë e sigurt, ku ka të drejtën për gabim dhe mundësi për të eksperimentuar.

2. Një temë e re interesante për diskutimin kryesor. Kjo mund të jetë çfarëdo: një teknologji e re, një praktikë e re, metodologji.

3. Hyrje e lehtë. Që në çdo moment të mund të pranohet ndonjë pjesëmarrës të ri, është e nevojshme të sigurohet barazia, që opinioni i fillestarëve të dëgjohet dhe merret parasysh po ashtu si opinioni i veteranëve.

4. Zgjatja dhe rregullsia. Të përsëris: dhënia e feedback-ut të saktë është një aftësi e vështirë. Nuk është e mundur të mësosh shpejt. Kam vënë re se djemtë e mi, diku në feedback-un e tretë, filluan të gjejnë përfitime. Diku në feedback-un e gjashtë ata tashmë e kishin më shumë-më pak konkretësinë, përdorueshmërinë dhe konstruktivitetin. Njerëzit duhet të praktikojnë vazhdimisht që të mësojnë ta bëjnë këtë në mënyrë të duhur.

5. Feedback mbi feedback. Patjetër është e nevojshme një person që të korrektojë atë si njerëzit praktikojnë aftësitë e feedback-ut. Në fillim, unë jepja feedback mbi prezantimet publike. Pastaj anëtarët e klubit filluan ta bënin këtë vetë, ndërsa unë vetëm jepja feedback mbi feedback-un e tyre. Pra, nëse dëshiron të jesh lider i këtij projekti, klubi, atëherë do të kesh gjithashtu rolin e moderatorit, duhet t'u ndihmosh njerëzve të fitojnë këtë aftësi.

Në përfundim, sipas mendimit tim, në betejën midis trajnimit dhe klubit për të mësuar punonjësit aftësitë e feedback-ut, klubi fitoi pa dyshim. Dhe si mendoni ju, a është e mundur të organizohet një klub i tillë për ju?

Burimi: habr.com