Përkthimi i artikullit u përgatit posaçërisht për studentët e kursit .
Misioni i Intercom është të personalizojë biznesin në internet. Por nuk mund ta personalizoni një produkt kur nuk funksionon. . Performanca është kritike për suksesin e biznesit tonë, jo vetëm sepse klientët tanë na paguajnë, por edhe sepse ne vetë përdorim . Nëse shërbimi ynë nuk funksionon, ne fjalë për fjalë ndiejmë dhimbjen e klientëve tanë.
Funksionimi i qetë varet nga shumë faktorë, si arkitektura e softuerit dhe cilësia e punës së përditshme. Sidoqoftë, shpesh gjithçka varet nga fakti se personi që është gjithmonë në kontakt u përgjigjet thirrjeve nga . Kjo lloj mbështetjeje teknike mund të jetë një mjet i fuqishëm në qendër të klientit që kombinon ndihmën e inxhinierëve me atë që klientët marrin kur blejnë produktin tuaj. Kjo është gjithashtu një mundësi e shkëlqyer për mësim dhe rritje, sepse në fund të fundit, dështimet dhe gabimet mund të jenë një mundësi e mirë për të praktikuar aftësitë dhe për të kuptuar mekanizmat komplekse të punës.
Të qenit "gjithmonë aktiv" jashtë orarit të punës ka një efekt të dëmshëm në jetën tuaj.
Por në të njëjtën kohë, të qenit "gjithmonë i ndezur" mund të ketë një efekt të dëmshëm në jetën tuaj. Ju duhet të jeni gati për t'iu përgjigjur shpejt dhe me kompetencë një alarmi se diçka është prishur. Edhe nëse nuk jeni duke u faqe në çdo moment, të qenit "gjithmonë i ndezur" mund të krijojë ankth, siç e di nga përvoja personale. Për shkak të kësaj, cilësia e gjumit përkeqësohet veçanërisht fuqishëm. Të qenit rregullisht në zonën e aksesit në çdo kohë të ditës mund të çojë në djegie, apati ose, në përgjithësi, një dëshirë për të mos e parë më kompjuterin.
Historia e gjendjes "gjithmonë të lidhur" në Intercom
Në ditët e para të Intercom, Drejtori ynë Teknik, Ciaran, ofroi vetëm një ekip të tërë me mbështetje teknike XNUMX/XNUMX, brenda dhe jashtë zyrës. Ndërsa Intercom u rrit, u krijua një grup pune për të ndihmuar Ciaran. Menjëherë pas kësaj, ekipet e reja të zhvillimit filluan të krijojnë shumë veçori dhe shërbime të reja dhe morën përsipër të gjitha përgjegjësitë e mbështetjes teknike.
Kishte shumë njerëz "në thirrje" në çdo moment.
Në atë kohë, kjo qasje dukej si e kotë, sepse ishte një mënyrë e thjeshtë për të shkallëzuar ekipin tonë të mbështetjes teknologjike në një moment, ajo përputhej me vlerat tona dhe i përshtatej . Në fund, pa asnjë plan, përfunduam me katër ose pesë ekipe që kontaktonin rregullisht klientët gjatë orarit të tyre jo të punës. Pjesa tjetër e ekipeve të zhvillimit nuk kishin shumë probleme komplekse që mund të shkaktonin një gabim, kështu që ata rrallë, nëse ndonjëherë, thirreshin.
Kuptuam se ishim në një situatë ku kishim mekanikë të mbështetjes teknike për të cilat nuk mund të krenoheshim dhe një sërë çështjesh kritike që donim t'i rregullonim, si p.sh.
- Kishte shumë njerëz të gatshëm për të marrë përsipër sfidën në çdo moment. Infrastruktura jonë nuk ishte aq e madhe sa të kërkonte të paktën pesë inxhinierë zhvillimi që të punonin pa ditë të rregullta pushimi.
- Cilësia e procedurave tona të alarmeve dhe telefonatave nuk ishte e qëndrueshme ndërmjet ekipeve dhe ne përdorëm procese ad hoc për të shqyrtuar sinjalizimet e reja dhe ekzistuese të problemeve. Udhëzimet në runbook (që duhen ndjekur kur njoftohet për një problem) bien kryesisht në sy nga mungesa e tyre.
- Në varësi të ekipit në të cilin punonin inxhinierët, ata kishin pritshmëri kontradiktore. Për shembull, vetëm ekipi i parë i mbështetjes teknike kishte ndonjë kompensim për turnet e gatishmërisë dhe fundjavat e ndërprera.
- Dukej se ekzistonte një nivel i përgjithshëm i tolerancës për telefonatat e panevojshme në orët tek.
- Së fundi, kjo lloj pune nuk është për të gjithë. Rrethanat e jetës ndonjëherë tregonin se ndërrimet e detyrave nuk kishin efektin më të mirë te njerëzit.
Gjetja e gjendjes së duhur "gjithmonë ndezur".
Ne vendosëm të krijonim një ekip të ri virtual që do të kryente punë mbështetëse teknike për çdo ekip gjatë orarit jo të punës. Ekipi do të përbëhet nga vullnetarë, jo rekrutët nga ndonjë ekip në organizatë. Inxhinierët në ekipin virtual rrotulloheshin afërsisht çdo gjashtë muaj, duke kaluar javë "në thirrje". Fatmirësisht, nuk e patëm problem të gjenim mjaft vullnetarë për të mbledhur një ekip virtual.
Si rezultat, ekipi ynë mbështetës u reduktua nga 30 persona në vetëm 6 ose 7.
Ekipi më pas ra dakord dhe përcaktoi se si duhet të duken sinjalizimet dhe përshkrimet e çështjeve në runbook, dhe përshkroi një proces për përcjelljen e sinjalizimeve te ekipi i ri mbështetës. Ata përcaktuan të gjitha sinjalizimet në kod duke përdorur një modul Terraform dhe filluan të përdorin rishikimin e kolegëve për çdo ndryshim. Ne vendosëm një nivel kompensimi për një turn javor që ishte mjaft i kënaqshëm për oficerët e shërbimit. Ne krijuam gjithashtu një ekip të shkallëzuar të nivelit të dytë që përbëhej vetëm nga menaxherë. Ky ekip duhet të jetë pika e vetme e përshkallëzimit për inxhinierët e mbështetjes teknike.
Ne patëm disa muaj punë të palodhur, gjatë të cilave vendosëm këtë proces, si rezultat, tani nuk ishin 30 inxhinierë në gatishmëri si më parë, por vetëm 6 ose 7. Gjatë orarit të punës, ekipet merren në mënyrë të pavarur me problemet me funksionet e tyre ose shërbime, më Kjo është koha kur zakonisht ndodh numri më i madh i avarive, por në të gjitha kohët e tjera, mbështetja teknike ofrohet nga vullnetarë.
Ajo që mësuam
Pasi nisëm ekipin tonë virtual të mbështetjes teknike, prisnim një fluks detyrash të reja, të tilla si hetimi i shkaqeve të problemeve ose grumbullimi së bashku për të zgjidhur një problem të vetëm që po shkaktonte një ndërprerje. Megjithatë, ekipet tona të zhvillimit morën përgjegjësinë e plotë për faktorët që shkaktuan dështimet dhe çdo përgjigje e mëvonshme ishte zakonisht e menjëhershme. Ne gjithashtu duhej të shmangnim një situatë në të cilën një detyrë konsultimi teknik do t'i kthehej ekipit nga i cili vinte, në mënyrë që të mos detyronim inxhinierët të kontaktojnë pas orarit.
Numri i telefonatave pas orarit ka rënë në më pak se 10 në muaj.
Procesi ynë i përshkallëzimit u përdor rrallë zyrtarisht. Një besim më i zakonshëm ishte se inxhinieri ndihmohej jozyrtarisht nga ekipi që ishte aktualisht në internet, veçanërisht djemtë tanë në zyrën e San Franciskos. Shumë çështje u eliminuan ose u reduktuan përmes punës në grup dhe zgjidhjes së tyre menjëherë.
Inxhinierët në zyrën tonë në San Francisko iu bashkuan ekipit me kohë të plotë dhe shkuan përtej mbështetjes tipike teknike. Ne u përballëm me disa kosto të përgjithshme, por përhapja e anëtarësimit në ekipin tonë mbështetës nëpër zyra të shumta funksionoi në avantazhin tonë pasi u dëshmua se ishte një mënyrë e mirë për të ndërtuar marrëdhënie, për t'i forcuar ato dhe për të mësuar më shumë rreth grumbullit të teknologjisë me të cilin punojmë të gjithë.
Puna e zhvilluesve të Intercom është bërë më e qëndrueshme në ekipet tona dhe ne mund të flasim me besim për përfitimet e të qenit inxhinier sistemesh në faqen tonë , duke thënë se nuk ka nevojë të jeni gjithmonë të lidhur nëse nuk dëshironi të jeni.
Së bashku me punën themelore për stabilizimin dhe shkallëzimin e ruajtjes së të dhënave tona, një fokus i vazhdueshëm në zgjidhjen e problemeve ka bërë që numri i telefonatave jashtë orarit të bjerë në më pak se 10 në muaj. Ne jemi shumë krenarë për këtë numër.
Ne vazhdojmë të punojmë për mirëmbajtjen dhe përmirësimin e ekipit tonë të mbështetjes teknike dhe ndërsa Intercom rritet, mund të na duhet të rishqyrtojmë vendimet tona, sepse ajo që funksionon sot nuk do të funksionojë domosdoshmërisht herën tjetër që stafi ynë të dyfishohet. Megjithatë, kjo përvojë ka qenë jashtëzakonisht pozitive për organizatën tonë dhe ka përmirësuar shumë cilësinë e jetës së inxhinierëve tanë të zhvillimit, cilësinë e përgjigjeve tona ndaj thirrjeve dhe mbi të gjitha, përvojën e klientëve tanë.
Burimi: www.habr.com