Imagjinoni që ju, së bashku me kolegun tuaj, një programues lider, me të cilin keni punuar 4 vitet e fundit në bankë, keni dalë me diçka të paimagjinueshme për të cilën tregu ka kaq shumë nevojë. Ju keni zgjedhur një model të mirë biznesi dhe djem të fortë i janë bashkuar ekipit tuaj. Ideja juaj ka fituar tipare mjaft të prekshme dhe biznesi praktikisht ka filluar të fitojë para.
Nëse nuk i zbatoni fare rregullat e higjienës, jeni toksik, jokonsistent, egoist, mashtroni të tjerët, atëherë nuk do t'i arrini fare paratë e para. Le të imagjinojmë se gjithçka është në rregull, të gjithë jeni të shkëlqyer dhe nuk është e largët koha kur do të bëni fitimin tuaj të parë serioz. Këtu kështjellat në ajër, të cilat ishin ndërtuar me aq përpikëri nga secili anëtar i ekipit, po shkatërrohen. I pari mendoi se ai ishte në krye dhe do të merrte 80% të fitimit, pasi ishte ai që shiti makinën dhe në fillim i gjithë ekipi jetonte me paratë e tij. I dyti mendoi se dy themeluesit do të merrnin secili nga 50%, pasi ai është programues dhe krijoi pikërisht aplikacionin në të cilin të gjithë tani po bëjnë para. I treti dhe i katërti menduan se do të merrnin një pjesë në biznes sapo të vinin paratë, sepse punonin pothuajse XNUMX orë dhe merrnin dukshëm më pak se sa mund të merrnin në të njëjtën bankë.
Si pasojë, biznesi është në rrezik kolapsi. Por e gjithë kjo mund të ishte shmangur me marrëveshjen e duhur në breg. Si? Nëpërmjet komunikimit dhe përgatitjes së përbashkët të një marrëveshjeje partneriteti.
Marrëveshja e partneritetit është baza e marrëdhënies dhe baza për përgatitjen e dokumenteve të nevojshme ligjore. Në këtë artikull nuk do të prek çështjet ligjore, pasi gjëja kryesore është të arrihet një marrëveshje, dhe avokatët do t'ju ndihmojnë të nënshkruani dokumentet e nevojshme. Unë do t'ju them nga përvoja ime se çfarë mund të çojë mosrespektimi i rregullave të higjienës së biznesit. Në fund të fundit, detyra kryesore e një marrëveshjeje partneriteti është t'u kujtojë njerëzve marrëveshjet. Nëse diçka fillon të shkojë keq, gjithmonë mund ta nxirrni dokumentin dhe t'u tregoni partnerëve se si keni rënë dakord. Zakonisht kjo është e mjaftueshme.
Të gjithë ndoshta kanë dëgjuar se nuk mund të nisësh një biznes me miqtë, nuk mund të mos negociosh në breg, nuk mund të punësosh miq si punonjës, etj. Pra, tashmë i kam bërë të gjitha këto gabime dhe mund të them se kjo është një përvojë e paçmuar që do të doja ta ndaja me ju.
Dima
Ishim miqtë më të mirë. Ne studionim së bashku në Liceun Fizikë-Matematik, shkuam në Olimpiadë, shkuam në koncerte, dëgjuam Metallica. Ai hyri në MIPT, unë hyra në MEPhI. Gjatë gjithë kësaj kohe kemi biseduar, kemi bërë miq, kemi shkruar këngë, kemi bërë barbekju në dacha. Pas mbarimit të kolegjit, të dy, nga rruga, me nderime, shkuan së bashku në të njëjtën shkollë pasuniversitare. Por nuk kisha para në xhepin tim. Askush nga ne nuk kishte planifikuar të shkonte në shkencë. Dhe, duke u ulur në shtëpinë time dhe duke menduar se si të fitonim para duke mbetur pa pagesë, vendosëm që të hynim në biznes. Një muaj më vonë, LLC u regjistrua dhe në moshën 22 vjeç u bëra drejtor i përgjithshëm. Ne filluam t'i shesim kompetencat tona në zbatimin e sistemeve të menaxhimit elektronik të dokumenteve për bizneset e vogla, të cilat i fituam gjatë punës në vitet e fundit në institut. Më saktë, këto ishin kompetencat e Dimës, në vitet e fundit kam punuar pak dhe kam studiuar më shumë.
Viti i parë shkoi mirë, por i dyti na solli krizën e vitit tetë-nëntë dhe një rënie të mprehtë të kërkesës për qarkullim dokumentesh, veçanërisht në bizneset e vogla. Është mirë që kishim një programues dhe specialist SEO në stafin tonë dhe kaluam plotësisht në zhvillimin e faqeve të internetit dhe marketingun në internet. Gjatë krizës, reklamat u rritën mirë dhe kishte shumë porosi. Por pastaj një ditë Dima vjen tek unë dhe më thotë: "Kolya, unë regjistrova kompaninë time, ne po ndahemi." Ishte një tronditje për mua atëherë. Siç tha vajza e dashur: "Kolya, gjeta dikë tjetër, le të shkojmë veçmas!" Nuk kishte kuptim të grindeshim. Ne bëmë gjithçka në mënyrë të qytetëruar dhe pa ndonjë tragjedi të madhe. Ata u ulën në shtëpinë time dhe shkruanin në një copë letër se çfarë po më shkonte mua dhe çfarë po i shkonte atij. Tani Dima ka një biznes të suksesshëm që shkon përtej vendit dhe ne vazhdojmë të jemi miq, gjë për të cilën jam shumë i lumtur.
Total: minus 5 persona nga 9, minus 5 klientë të mëdhenj nga 8 dhe minus gjithë drejtimi i marketingut në internet, ka mbetur vetëm zhvillimi i faqes në internet.
Prodhim: Nuk patëm shumë biseda zemër më zemër me të, çfarë rëndësie ka për kë? Nuk e dija që ishte e rëndësishme që Dima të ishte i pari, të ishte fytyra e markës dhe të ishte plotësisht përgjegjëse për drejtimin e tij. Nëse atëherë do të kishim biseduar paraprakisht me të, do të kishim rënë dakord se ku do të shkonim, si dhe në çfarë lloj partneriteti, atëherë nuk do të kishte pasur pushim. Ne vazhduam të komunikonim si miq, por duhej të kishim komunikuar si partnerë. Komunikimi është çelësi i gjithçkaje.
Sasha
Pas "divorcit" tim nga Dima, pata fatin të punoja me një studio të shkëlqyer në internet, drejtor dhe bashkëpronar i së cilës ishte Sasha. U ulëm bashkë në të njëjtën zyrë, ata kanë 10 veta, unë kam 4 dhe filluam të bëjmë projekte të përbashkëta. Kam shitur dhe menaxhuar projekte. Ne në thelb ndamë burimet e zhvilluesve dhe projektuesve. Unë kam programues që bëjnë faqe interneti në MODx, të tyret - në Bitrix. Nuk do të them se ishim miq të gjirit, por organizonim rregullisht festa të përbashkëta dhe ngjarje korporative. Siç mendoja atëherë, ne ishim partnerë të mirë dhe e kuptuam mirë njëri-tjetrin. Pastaj bëmë disa projekte interesante: një sistem mësimi në distancë, një sistem video chat për Ministrinë e Arsimit të Rajonit të Moskës, një dyqan në internet për furnizuesin më të madh të suvenireve në Rusi. Për më tepër, fillova të punoj me Moskën dhe të ofroj shërbime mbështetëse për faqet e tyre të internetit. Kjo mori 110% të kohës sime dhe drejtimi i prodhimit të faqeve të internetit në MODx duhej të mbyllej. Mendova se po bënim një biznes, ku kishte edhe mbështetje edhe zhvillim, se ata ishin partnerët e mi dhe do të hynin para normale dhe do të fillonim t'i ndajmë bashkë. Por pasi fola me Sashën një ditë, kuptova se në fakt ne jemi dy organizata të pavarura. Të dyja kompanitë po rriteshin dhe një zyrë nuk mjaftonte, ne u larguam.
Total: minus drejtimin e zhvillimit të faqes në internet, plus biznesin në rritje të sistemeve të informacionit operativ.
Prodhim: përsëri problemi ishte mungesa e komunikimit, pritshmëritë e mia ishin të ndryshme nga ajo që ndodhi në të vërtetë. Plus, ne kurrë nuk diskutuam asgjë paraprakisht. Dhe ky ishte burimi i konflikteve të vogla.
Artem
Artemi dhe unë ishim miq, bënim fotografi së bashku dhe ishim pjesëmarrës aktivë në klubin e fotografive. Ai kishte biznesin e tij “të ndërtuar”, unë timin. Mendova se Artemi ishte një menaxher shumë i lezetshëm. Dhe sinqerisht e kisha zili se diku kishte një burim të përhershëm të ardhurash, ku nuk bënte pothuajse asgjë, ku e ndihmonte gruaja e tij, ku punonin për të nja dy programues dhe një administrator sistemi nga distanca dhe biznesi sillte të ardhura të mira. Biznesi im po rritej shumë shpejt në atë kohë dhe kisha nevojë për ndihmë. Ai ma ofroi atë "në një mënyrë miqësore". Ata thonë se nuk kam nevojë për asgjë, kam para, kam kompaninë time, dua të punojmë së bashku dhe dua t'ju ndihmoj. Sigurisht, ne nuk diskutuam asgjë në breg. Ka kaluar një vit. Kompania tashmë ka të punësuar më shumë se 30 njerëz. Qarkullimi ishte nën 50 milionë në vit. Dhe më pas na vizituan shoqëruesit e rritjes së shpejtë - boshllëqet në para. Ne morëm detyrime të reja, por nuk morëm para për to, pasi na paguanin me vonesë deri në një vit. Në të vërtetë, në atë kohë kishte një krizë në kompani dhe mendova se unë e kisha fajin për këtë. Ne nuk mund të paguanim pagat në kohë. Ishte shumë e dhimbshme dhe e vështirë. Barra e financimit të pagesës së pagave më ra, punova me aq sa munda, e dinë miqtë e mi. Si rezultat, unë u largova nga biznesi, Artem u bë drejtori i përgjithshëm i tij. Unë u tërhoqa nga operacionet. Unë sinqerisht besoja se Artem do të ishte në gjendje të korrigjonte situatën, të qetësonte njerëzit dhe të diversifikonte biznesin. Por ndodhi ndryshe. Artemi dhe disa njerëz krijuan një kompani të re, pa kontrata të përgjakshme qeveritare, pa probleme dhe çakëll të panevojshëm. Rezultati është një tjetër biznes i vogël “i ndërtuar”, i aftë për të operuar në mënyrë të qëndrueshme dhe i aftë për të gjeneruar të ardhura konstante.
Total: minus 15 persona, minus departamenti i zhvillimit, minus i gjithë ekipi menaxhues, më mbeti një biznes praktikisht i shkatërruar dhe një spin-off i vogël me zhvillimin tonë brenda
Prodhim: besimi im, egocentrizmi dhe syzet rozë nuk më lejuan të dalloja simptoma të qarta. Unë gjithashtu nuk pashë që skuadra atëherë me të vërtetë donte vetëm një gjë - para këtu dhe tani. Kam ndërtuar një biznes në të ardhmen, ata janë në të tashmen. Ne kishim interesa shumë të ndryshme dhe përsëri asnjë marrëveshje nuk u fiksua askund.
Ivan
Duke punuar me Moskën me portalet dhe sistemet e tyre të informacionit, gjithmonë ëndërroja të bëja diçka të ngjashme dhe jo më pak të rëndësishme për fusha të tjera. U takova disa herë me guvernatorët dhe zëvendësit e tyre në ekspozita dhe ofrova teknologjinë tonë. Më pas, brenda kompanisë, ne zhvilluam një platformë të koduar "AIST" bazuar në kornizën Java Spring dhe korniza të tjera të njohura për Java në atë kohë, dhe morëm një certifikatë për të. Në vitin 2013, ne kryem një zbatim të suksesshëm pilot në Dubna, duke nisur automatizimin e disa proceseve të administratës publike. Për më tepër, ne me vetëdije bëmë gjithçka me paratë tona. Disa muaj më vonë morëm mirënjohjen e kreut dhe një letër nga guvernatori. Por në atë kohë nuk kishte para për zbatim në qytet. Unë jam ndjerë gjithmonë si një teknik që nuk di të shesë, veçanërisht për zyrtarët, por di të bëjë mirë projekte. Miku im Ivan vendosi të më mbështeste dhe së bashku me të krijuam një kompani ku unë investova teknologjinë, ai investoi forcën, përvojën dhe kohën e tij. Së bashku me të realizuam një projekt të madh në një nga zonat. Më pas u shpenzuan shumë nerva dhe energji dhe pati konflikte normale pune me të. Ishte shumë e vështirë për mua personalisht të punoja me Ivanin për shkak të dallimeve tona ndërpersonale. Të dy janë liderë të fortë me opinione. Ne fajësuam njëri-tjetrin për dështimet tona dhe rrallë u gëzuam për fitoret tona. Në fund hoqa dorë. Projekti përfundoi dhe unë fillova të punoj paralelisht në një vend tjetër. Ishte koha për të ndarë rrugët. Këtë herë gjithçka është bërë pa të meta. U ulëm në një restorant në Novoslobodskaya dhe shikuam copën e letrës që nënshkruam një vit më parë. Ne morëm raportet e menaxhimit dhe llogaritëm se çfarë i detyrohej secili kujt.
Total: minus pjesën në kompani, plus një para të mirë, dhe ne mbetëm miq.
Prodhim: për herë të parë atëherë bëmë gjithçka siç duhet. Ne kemi nënshkruar një marrëveshje partneriteti. Në të kemi përshkruar se kush ka çfarë fushe përgjegjësie dhe çfarë merr nëse largohet nga kompania.
Gjetjet kryesore
Nëse në breg, përpara se të nisja një biznes të përbashkët, do të firmosja çdo herë një marrëveshje konceptuale, do të kishte dukshëm më pak probleme në jetë. Shumë më vonë, dëgjova leksionin e Gor Nakhapetyan në Skolkovo për tandemet dhe partneritetet në biznes dhe lexova librin e David Gage "Marrëveshja e Partneritetit". Si të ndërtoni një biznes të përbashkët mbi një bazë të besueshme.” Historitë e mia vetëm konfirmojnë se ka disa seksione të detyrueshme në marrëveshjen e partneritetit dhe nuk duhet të neglizhohen.
Më pas, unë do të përshkruaj seksionet kryesore të marrëveshjes së partneritetit; si bazë, mora marrëveshjen e partneritetit nga libri i David Gage. Unë gjithashtu do të jap pyetjet kryesore që rekomandoj t'i bëni njëri-tjetrit kur përgatitni një marrëveshje, në mënyrë që më vonë, duke i pyetur ata, të jetë më e lehtë për të hartuar këtë marrëveshje.
Udhëzues për përgatitjen e një marrëveshjeje partneriteti
Преамбула
- Pse keni nevojë për një marrëveshje partneriteti?
- Çfarë ndodhi përpara se të vendosnit ta kompozonit?
- Çfarë mund të ndryshojë pasi të jetë përpiluar?
- Sa shpesh do ta rishikojmë marrëveshjen e partneritetit?
Seksioni i parë: Aspektet e biznesit
1. Vizioni dhe drejtimi strategjik
- Çfarë është puna jonë?
- Çfarë vlere thelbësore sjellim?
- Në çfarë po fokusohemi?
- Çfarë duam të arrijmë?
- Pse është kjo për secilin prej nesh?
- Çfarë problemesh duhet të zgjidhim?
- Cili është kriteri për arritjen e qëllimit?
- Cila do të jetë dalja për secilin prej nesh?
- A do të blejmë biznese të tjera?
- A do të rritemi organikisht apo jo?
- A jemi gati të bashkohemi me një biznes më të madh?
2. Pronësia
- Kush merr çfarë aksionesh në biznes?
- Kush po investon çfarë (para, kohë, përvojë, lidhje, etj.)?
- Si vlerësohet vlera e një kompanie?
- A është mbajtësi i opsionit pronar dhe partner?
- Cilat janë rregullat për transferimin e aksioneve në rast të largimit nga kompania (konsideroni opsione të ndryshme)?
- Cilat synime të pronësisë së biznesit ndjekim në dritën e qëllimit të përgjithshëm?
- Cilat janë rregullat e programit opsional, nëse ka një të tillë?
- Kush merret me financimin nëse ka një boshllëk në para?
- Me çfarë rregullash?
- Si bëhen kontributet e anëtarëve të rinj?
- Kush ka çfarë preferencash?
- Kush vepron si përfaqësues në negociatat me investitorët?
3. Menaxhimi i operacioneve: pozicionet, rolet dhe parimet
- Kush është përgjegjës për çfarë dhe çfarë bën?
- Cilat janë linjat e qarta të përgjegjësisë?
- Cila është struktura drejtuese e organizatës (bordi, drejtori i përgjithshëm, format e votimit dhe vendimmarrjes)?
- Nga cilat parime do të udhëhiqemi në ndërtimin e një strukture drejtuese?
4. Veprimtaria e punës dhe kompensimi
- Kush punon si dhe për sa kohë?
- A është e mundur të punosh diku tjetër në krah apo si i pavarur?
- Për çfarë duhet të bihet dakord me partnerët dhe çfarë jo?
- A është e pranueshme të punosh për një konkurrent nëse dikush largohet nga partneriteti?
- Kush merr çfarë rroge dhe përfitime të tjera?
- Si llogariten bonuset?
- Çfarë privilegjesh ka dikush (për shembull, përdorimi i një makine kompanie)?
5. Menaxhimi strategjik
- Si mund të ndikojnë pronarët në vendimet e kompanisë?
- Ku janë kufijtë e fushave të përgjegjësisë?
- Cilat çështje bien në kompetencën e pronarëve brenda bordit të drejtorëve?
- Sa është shpeshtësia e takimeve?
- Cilat forma të menaxhimit strategjik përdorim?
Seksioni i dytë: marrëdhëniet ndërmjet partnerëve
6. Stilet tona personale dhe bashkëpunimi efektiv
- Kush jemi ne sipas tipologjisë DISC?
- Kush jemi ne sipas tipologjisë Myers-Briggs?
- Cili është stili ynë i menaxhimit?
- Cilat janë frikërat tuaja?
- Cilat janë pikat tuaja të forta?
- Cilat jane dobesite e tua?
- Cila është mënyra më e mirë për të komunikuar me të gjithë dhe çfarë mjetesh bindjeje duhet përdorur?
7. Vlerat
- Çfarë është e rëndësishme për ne tani?
- Çfarë është e rëndësishme në terma afatgjatë?
- Cili është ekuilibri juaj mes meje, familjes dhe punës?
- Cilat janë vlerat personale të secilit?
- Cilat janë vlerat tona të korporatës?
8. Affiliate drejtësinë ndërpersonale
- Çfarë kontributi jep secili prej nesh në biznes?
- Çfarë do të ndryshojë me kalimin e kohës?
- Çfarë do t'i japë secilit prej nesh partneriteti dhe kompania?
9. Pritjet e partnerëve
- Çfarë presim secili nga të gjithë?
- Çfarë presim nga vetja?
Seksioni i tretë: E ardhmja e biznesit dhe partneriteteve
10. Zhvillimi i rregullave të sjelljes në situata jo standarde
- Çfarë do të ndodhë nëse vjen suksesi i çmendur?
- Çfarë ndodh nëse fillojnë humbje serioze?
- Çfarë ndodh nëse marrim një ofertë për të blerë një kompani më herët se vlerësimi i planifikuar?
- Çfarë ndodh nëse njëri prej nesh sëmuret rëndë?
- Çfarë do të bëjmë nëse partneri ynë vdes?
- Çfarë duhet të bëjmë nëse njëri partner hyn në një konflikt ndërpersonal me partnerin tjetër?
- Po nëse partneri juaj ka një krizë familjare apo probleme familjare?
- Çfarë ndodh nëse themeluesi vendos të largohet nga biznesi?
11. Zgjidhja e konflikteve dhe komunikimi efektiv
- Si do t'i zgjidhim konfliktet?
- Ku është kufiri midis konfliktit të punës dhe konfliktit ndërpersonal?
Unë rekomandoj shumë që përpara se të hyni në një partneritet në një biznes të ri ose ekzistues, të uleni të gjithë së bashku dhe t'i bëni njëri-tjetrit këto ose pyetje të ngjashme. Bazuar në përgjigjet, mund të krijoni një marrëveshje partneriteti. Përsëri, ky nuk është një dokument ligjor. Do të jetë unik për çdo biznes. Pyetjet e mësipërme janë vetëm shembulli im. Dhe mbani mend - gjëja kryesore është komunikimi.
Lidhje të dobishme:
Burimi: www.habr.com