🥇Marrëveshja e Partneritetit ose si të mos e shkatërroni biznesin në fillim

Imagjinoni se keni zhvilluar diçka të paimagjinueshme së bashku me kolegun tuaj, një programues të njohur me të cilin keni punuar për katër vitet e fundit në bankë, diçka shumë të nevojshme për tregun. Keni zgjedhur një model të mirë biznesi dhe i keni bashkuar disa djem të fortë në ekip. Ideja juaj ka marrë forma konkrete dhe biznesi praktikisht ka filluar të sjellë para.

Nëse nuk respektohen fare rregullat e higjienës, të jesh toksik, të papërputhshëm, egoist, të mashtrosh të tjerët, nuk do të arrish as në paratë e para. Le të imagjinojmë se gjithçka shkon mirë, ju gjithsecili jeni të mrekullueshëm dhe nuk do të vononi që të filloni të merrni fitime të mëdha. Atëherë, ëndrrat e ndërtuara me aq kujdes nga çdo anëtar i ekipit fillojnë të shkatërrohen. I pari mendonte se ai është shefi dhe do të marrë 80% të fitimeve, sepse ai e shiti makinën dhe me paratë e tij e përkrahën ekipin në fillim. I dyti mendonte se dy themeluesit do të merrnin nga 50%, sepse ai është programues dhe krijoi atë aplikacionin, në të cilin të gjithë tani fitojnë para. Të tretë dhe të katërt mendonin se do të merrnin një pjesë të biznesit, sapo të fillonin paratë, sepse ata punuan pothuajse pa pushim dhe merrnin ndihmë më të vogël se sa mund të kishin në të njëjtën bankë.

Si rezultat, biznesi është nën kërcënimin e shpërbërjes. Po të gjitha këto do të ishin evituar duke u marrë vesh reçishtë. Si? Përmes komunikimit dhe përgatitjes së bashkëpunimit për një marrëveshje partneriteti.

Marrëveshja e partneritetit është baza e marrëdhënieve dhe themeli për përgatitjen e dokumenteve të nevojshme ligjore. Në këtë artikull nuk do të prek momentet juridike, sepse e rëndësishme është të bien dakord, ndërsa nënshkrimin e dokumenteve të nevojshme do ta ndihmojnë avokatët. Nga përvoja ime do të flas se deri në çfarë mundësish shpie mosrespektimi i rregullave të higjienës së biznesit. Sepse detyra kryesore e marrëveshjes së partneritetit është të kujtojë për marrëveshjet. Nëse diçka nuk ecën siç duhet, gjithmonë mund të nxirrni dokumentin dhe të tregoni partnerëve tuaj se si keni rënë dakord. Zakonisht, kjo është e mjaftueshme.

Të gjithë sigurisht kanë dëgjuar se nuk duhet të filloni një biznes me miqtë, nuk duhet të bëni marrëveshje në breg, nuk duhet të punësoni miqtë si punonjës etj. Tani, të gjitha këto gabime i kam bërë tashmë dhe mund të them se është një përvojë e çmuar që do të doja të ndaj me ju.

Dima

Ishim kemi qenë miq të ngushtë. Në së bashku kemi studiuar në liceun fisiko-matematik, kemi shkuar në olimpiada, kemi ndjekur koncerte, dhe kemi dëgjuar Metallica. Ai u regjistrua në MFTI, unë në MIFI. Gjatë gjithë kësaj kohe, komunikonim, miqësia jonë u forcuar, shkruanim këngë, dhe pjeknim mish në dhaç. Pas përfundimit të institucioneve, të dy, me nota maksimale, shkuam së bashku në një doktoraturë. Por nuk kishim para në xhepa. Asnjëri nga ne nuk planifikonte të hynte në shkencë. Dhe, duke qenë te dhaçja ime dhe duke menduar si të fitonim para dhe të qëndronim të lirë, ne vendosëm - duhet të shkojmë në biznes. Një muaj më vonë, u regjistrua një shoqëri me përgjegjësi të kufizuar, dhe në moshën 22 vjeçare, unë u bëra drejtor i përgjithshëm. Filluam të shisnim kompetencat tona për implementimin e sistemeve të menaxhimit të dokumenteve për biznesin e vogël, të cilat i kishim fituar duke punuar në vitet e fundit të studimeve. Saktësisht, këto ishin kompetencat e Dimas, unë në vitet e fundit kam punuar pak, më shumë kam studiuar.

Viti i parë kaloi mirë, por viti i dytë na solli krizën e vitit 2008-2009 dhe një rënie të menjëhershme të kërkesës për menaxhimin e dokumenteve, veçanërisht në biznesin e vogël. Fatmirësisht, kishim një programues dhe një specialist SEO në ekipin tonë, dhe ne kaluam tërësisht në zhvillimin e faqeve dhe marketingun në internet. Në krizë, reklama ishte në rritje, dhe kishte mjaft shumë porosi. Por një ditë, Dima vjen te unë dhe thotë: "Kolja, regjistrova kompaninë time, po ndaheshim." Për mua atëherë ishte një shok. Siç më tha një e dashur: "Kolja, kam gjetur dikë tjetër, le të shkëputemi!". Ishte e kotë të diskutonim. E bëmë gjithçka në mënyrë civile dhe pa tragjedi të veçanta. U ulëm në shtëpinë time, shkruam në një copë letre se çfarë mbetej për mua dhe çfarë për të. Tani Dima ka një biznes të suksesshëm, që shkon përtej kufijve të vendit, dhe ne vazhdojmë të jemi miq, për të cilën për shumë jam i gëzuar.

Përfundimi: minus 5 persona nga 9, minus 5 klientë të mëdhenj nga 8 dhe minus gjithë drejtimi i internet marketingut, mbeti vetëm zhvillimi i faqeve.

Përfundim: ne kemi komunikuar pak për ndjenjat, çfarë është e rëndësishme për të. Nuk e dija se për Dima ishte e rëndësishme të ishte i pari, të ishte imazhi i markës dhe plotësisht të ishte përgjegjës për drejtimin e tij. Po të kishim biseduar më parë për këto, për ku shkonim, si dhe në cilin partneritet, atëherë ndarja nuk do të kishte ndodhur. Ne vazhduam të komunikonim si miq, por duhej të komunikonim si partnerë. Komunikimi është çelësi i gjithçkaje.

Sasha

Pas pas "ndarjes" me Dimën, pata fatin të punoj me një studio të shkëlqyer të internetit, të cilës në krye dhe si bashkëpronar ishte Sasha. Ne u ulëm së bashku në një zyrë, ata kishin 10 persona, unë 4, dhe filluam të bënim projekte të përbashkëta. Unë shisja dhe menaxhoja projektet. Burimet e zhvilluesve dhe dizajnerëve i kishim në thelb të përbashkëta. Unë kisha programues që bënin faqe në MODx, ata në Bitrix. Nuk do të thosha se ishim shokë të ngushtë, por rregullisht organizonim festa dhe ngjarje të përbashkëta. Asokohe mendova se ishim partnerë të mirë dhe e kuptonim mirë njëri-tjetrin. Atëherë bëmë disa projekte interesante: një sistem të mësimit në distancë, një sistem video-konferencash për ministrinë e arsimit të rajonit të Moskës, një dyqan online për furnizuesin më të madh të produkteve suvenir në Rusi. Përveç kësaj, fillova të punoja me Moskën dhe ofroja shërbime mbështetje për faqet e tyre. Kjo merrte 110% të kohës sime dhe drejtimi për prodhimin e faqeve në MODx duhej të mbyllej. Mendova se po bënim një biznes të përbashkët, ku kishte mbështetje dhe zhvillim, që ata ishin partnerët e mi dhe se do të fillonin të vinin para normale dhe do t'i ndajmë së bashku. Por, pasi bisedova me Sashën, kuptova se në të vërtetë ishim dy organizata të pavarura. Të dy kompanitë po rriteshin dhe një zyre nuk mjaftonte më, kështu që u shpërngulëm.

Përfundimi: minus drejtimi i zhvillimit të faqeve, plus biznesi në rritje për shfrytëzimin e sistemeve informative.

Përfundim: problemin e komunikimit sërish, pritshmëritë e mia ishin të ndryshme nga ato që ishin në të vërtetë. Për më tepër, ne kurrë nuk diskutuam asgjë paraprakisht. Dhe kjo ishte burimi i konflikteve të vogla.

Artem

Unë dhe Artyomi ishim miq, fotografonim së bashku, ishim anëtarë aktivë të klubit të fotografisë. Ai kishte biznesin e tij "të ndërtuar", unë kishim timin. E kam menduar Artyomin si një menaxher shumë të mirë. Dhe e kam pasur ndjenjën e sinqertë se ai kishte një burim të qëndrueshëm të të ardhurave, ku ai bënte thuajse asgjë, ku e ndihmonte gruaja, ku disa programerë dhe një administrator rrjeti punonin nga distanca dhe biznesi i tij sillte të ardhura të mira. Në atë kohë, biznesi im po rritej shumë shpejt dhe më nevojitej ndihmë. Ai më ofroi ndihmën "në mënyrë miqësore". Më tha se nuk kishte nevojë për asnjë gjë, unë kisha para, kisha firmën time, doja të punoja së bashku dhe dëshiroja të ndihmoja. Natyrisht, në breg nuk diskutuam asgjë. Kaloi një vit. Në kompani punonin tashmë më shumë se 30 njerëz. Qarkullimi ishte afër 50 milionë në vit. Dhe në atë moment u përballëm me satelitët e rritjes së shpejtë - ndërprerjet financiare. Ne merrnim detyrime të reja, por paratë për to nuk i merrnim, sepse na paguanin me vonesë deri në një vit. Me të vërtetë atëherë kishte një krizë në kompani, dhe unë e mendoja veten përgjegjës për të. Nuk mund të paguanim pagat në kohë. Ishte shumë e dhimbshme dhe e vështirë. Pesha e financimit të pagave ra mbi mua, unë u mundova si munda, miqtë e dinë. Në përfundim, e lashë biznesin, Artyomi u bë drejtor i përgjithshëm i tij. Unë dolën nga aktiviteti operativ. E mendoja sinqerisht se Artyomi do të mund të rregullonte situatën, të qetësonte njerëzit, të diversifikonte biznesin. Por ndodhi ndryshe. Artyomi krijoi një kompani të re me disa njerëz, pa kontrata të rrezikshme me qeverinë, pa probleme e me balast të tepërt. Kështu u krijua një tjetër biznes i vogël "i ndërtuar", i cili ishte në gjendje të punonte në mënyrë të qëndrueshme dhe të sillte të ardhura të përhershme.

Përfundimi: minus 15 njerëz, minus departamenti i zhvillimit, minus të gjithë ekipin menaxhues, më ka mbetur një biznes praktikisht i shkatërruar dhe një spin-off të vogël me zhvillimin tonë brenda.

Përfundim: besimi im, egoizmi dhe okularët e kuq nuk më lejuan të njoh simptomat e qarta. Gjithashtu nuk pashë se ekipi atëherë donte në të vërtetë vetëm një gjë - para këtu dhe tani. Unë po e ndërtova biznesin për të ardhmen, ata në të tashmen. Kishim interesat shumë të ndryshme dhe përsëri asnjë marrëveshje të regjistruar diku.

Ivan

Duke pun me Moskën dhe portalet e saj dhe sistemet informative, gjithmonë kam ëndërruar që të bëja diçka të ngjashme dhe jo më pak të rëndësishme për fusha të tjera. Kam takuar disa herë në ekspozita guvernatorë dhe zëvendësit e tyre, duke propozuar teknologjinë tonë. Atëherë ne brenda kompanisë zhvilluam një platformë me emrin kod «АИСТ» duke përdorur kuadrin Java Spring dhe lidhje të ndryshme të njohura në atë kohë për Java, dhe morëm një certifikatë për të. Në vitin 2013, ne realizuam një implementim pilot të suksesshëm në Dubna, duke nisur automatizimin e disa proceseve të qeverisjes. Për këtë e bëmë të gjitha me fonde tona. Pas disa muajsh, morëm falënderime nga kreu dhe një certifikat nga guvernatori. Por nuk kishte para për implementimin në atë kohë në qytet. Gjithmonë ndihesha si teknik që nuk dinte të shiste, sidomos tek zyrtarët, por dija të bënte projekte mirë. Shoku im Ivan vendosi të më mbështesë, dhe me të krijuam një kompani, ku unë investova teknologjinë, ai investoi forcën, përvojën dhe kohën e tij. Së bashku me të realizuam një projekt të madh në një nga rajonet. Atëherë shpenzuam shumë nerva dhe energji, pati dhe konflikte të zakonshme në punë me të. Më ishte shumë e vështirë të punoja me Ivan për shkak të diferencave tona ndërpersonale. Të dy ishim liderë të fortë me mendimet tona. Ne i akuzonim njëri-tjetrin për dështimet dhe rrallë gëzoheshim për sukseset. Në fund u dorëzova. Projekti u përfundua dhe fillova paralelisht të punoja diku tjetër. Ishte koha për t'u ndarë. Këtë herë gjithçka u realizua pa mangësi. U ulëm në një restorant në Novoslobodskaya, shikuam në letërën që kishim nënshkruar një vit më parë. Nxorrëm raportin menaxherial dhe llogaritëm se kush i ishte borxh kushit.

Përfundimi: minus një pjesë e kompanisë, plus një cash të mirë, dhe ne mbetëm miq.

Përfundim: hera e parë atëherë e bëmë gjithçka drejt. Nënshkruam një marrëveshje partneriteti. Në të përshkruam se kush kishte cilat zona përgjegjësie dhe çfarë merr çdo njëri në rast se largohej nga kompania.

Konkluzionet kryesore

Nëse do të kisha nënshkruar çdo herë një marrëveshje konceptuale para fillimit të biznesit të përbashkët, do të kisha pasur shumë më pak probleme në jetë. Më vonë, kam dëgjuar një ligjëratë nga Gora Nahapetyan në Skolkovo mbi tandemët dhe partneritetet në biznes, kam lexuar librin e David Gedge-it "Marrëveshja e Partneritetit. Si të ndërtoj një biznes të përbashkët mbi një bazë të besueshme". Historitë e mia vetëm konfirmojnë se ka disa seksione të domosdoshme në marrëveshjen e partneritetit dhe nuk duhet t'i injorojmë ato.

Më poshtë do të përshkruaj seksionet kryesore të marrëveshjes së partneritetit, si bazë kam marrë marrëveshjen e partneritetit nga libri i David Gedge. Gjithashtu do të përmend pyetje kryesore që rekomandoj të bëni njëri-tjetrit gjatë përgatitjes së marrëveshjes, në mënyrë që më vonë, pas disa pyetjeve, të jetë më e lehtë të përgatitet kjo marrëveshje.

Udhëzuesi për përgatitjen e marrëveshjes partnere

Preambula

Pse ju nevojitet një marrëveshje partnere?
Çfarë ndodhi para se të vendosni ta përgatitni?
Çfarë mund të ndryshojë pas përgatitjes së saj?
Sa shpesh do të rishqyrtojmë marrëveshjen partnere?

Kapitulli i parë: aspektet biznesore

1. Vizioni dhe drejtimi strategjik

Çfarë është biznesi ynë?
Cila është vlera kryesore që ne ofrojmë?
Çfarë fokusohemi?
Çfarë duam të arrijmë?
Çfarë do të thotë kjo për secilin nga ne?
Cilat probleme duhet të zgjidhim?
Cili është kriteri për arritjen e synimit?
Cila do të jetë dalja për secilin nga ne?
A do të blejmë biznese të tjera?
A do të rritemi organikisht apo ndryshe?
A jemi të gatshëm të bashkohemi me një biznes më të madh?

2. Pronësia

Kush merr cilat pjesë në biznes?
Kush çfarë kontribuon (para, kohë, përvojë, lidhje etj.)?
Si ndodh vlerësimi i vlerës së kompanisë?
A është mbajtësi i opsionit pronar dhe partner?
Cilat janë rregullat e transfertës së pjesës në rast se largohet nga kompania (shikoni variante të ndryshme)?
Cilat janë qëllimet e pronësisë së biznesit në dritën e arritjes së qëllimit të përgjithshëm?
Cilat janë rregullat e programit të opsioneve, nëse ka?
Kush merret me financimin në rast se ndodh një krizë cash?
Me cilat rregulla?
Si kontribuojnë pjesëmarrësit e rinj?
Kush ka cilat preferenca?
Kush është personi besnik në negociatat me investitorët?

3. Menaxhimi operacional: pozitat, rolet dhe parimet

Kush është përgjegjës për çfarë dhe çfarë bën?
Cilat janë ndarjet e qarta të përgjegjësive?
Cila është struktura e menaxhimit të organizatës (bord, drejtori ekzekutiv, forma të votimit dhe marrjes së vendimeve)?
Cilat parime do të ndjekim në ndërtimin e strukturës menaxheriale?

4. Aktiviteti punës dhe kompensimet

Si punon dhe sa punon secili?
A lejohet të punoni diku tjetër ose si freelancer?
Çfarë duhet të aprovohet me partnerët dhe çfarë jo?
A lejohet të punosh për konkurentët nëse ndokush largohet nga partneriteti?
Kush ka cilat pagat dhe kompensime të tjera?
Si llogariten bonuset?
Siç kanë privilegje ata (p.sh. përdorimi i automjetit të kompanisë)?

5. Menaxhimi strategjik

Si mund pronarët të ndikojnë në marrjen e vendimeve në kompani?
Ku janë kufijtë e përgjegjësive?
Cilat çështje i përkasin kompetencës së pronarëve në kuadër të këshillit të drejtimit?
Cila është frekuenca e takimeve?
Cilat forma të menaxhimit strategjik përdorim?

Kapitulli i dytë: marrëdhëniet midis partnerëve

6. Stilet tona personale dhe bashkëpunimi efektiv

Kush jemi ne sipas tipologjisë DISC?
Kush jemi ne sipas tipologjisë Myers – Briggs?
Çfarë stili menaxhimi ka secili prej nesh?
Cilat janë frikërat e secilit?
Cilat janë pikat e forta të secilit?
Cilat janë pikat e dobëta të secilit?
Si më mirë të komunikojmë me çdo person dhe cilat mjete bindëse të përdorim?

7. Vlerat

Çfarë është e rëndësishme për ne tani?
Çfarë është e rëndësishme në perspektivën afatgjatë?
Cili është bilanci i secilit mes unë-familja-puna?
Cilat janë vlerat personale të secilit?
Cilat janë vlerat tona të përbashkëta si kompani?

8. Drejtësia ndërmjet partnerëve

Çfarë kontributi jep secili në biznes?
Çfarë do të ndryshojë me kalimin e kohës?
Çfarë do të na japë partneriteti dhe kompania secilit prej nesh?

9. Pr.expectat e partnerëve

Çfarë presim secili nga tjetri?
Çfarë presim nga vetja jonë?

Kapitulli i tretë: e ardhmja e biznesit dhe partneritetit

10. Zhvillimi i rregullave të sjelljes në situata të jashtëzakonshme

Çfarë do të ndodhë nëse arrijmë një sukses të çmendur?
Çfarë do të ndodhë nëse fillojmë të vuajmë humbje serioze?
Çfarë do të ndodhë nëse na bëhet një ofertë për blerjen e kompanisë para vlerësimit të planifikuar?
Çfarë do të ndodhë nëse një nga ne sëmuret rëndë?
Çfarë do të bëjmë në rast vdekjeje të një partneri?
Çfarë do të bëjmë nëse një partner hyn në një konflikt ndërpersonal me partnerin tjetër?
Çfarë nëse një partner përjeton një krizë familjare ose probleme brenda familjes?
Çfarë do të ndodhë nëse themeluesi vendos të largohet nga biznesi?

11. Zgjidhja e konflikteve dhe komunikimi efektiv

Si do të zgjidhim konfliktet?
Ku është kufiri mes një konflikti të punës dhe një konflikti ndërpersonal?

Të rekomandoj shumë, para se të hyni në partneritet në një biznes të ri ose ekzistues, të uleni së bashku dhe të bëni këto ose pyetje të ngjashme. Në bazë të përgjigjeve, mund të krijoni një marrëveshje partneriteti. Ta përsëris, kjo nuk është një dokument ligjor. Për çdo biznes do të jetë unik. Pyetjet e mësipërme janë thjesht shembuj të mi. Dhe mos harroni—e rëndësishmja është komunikimi.

Linke të dobishme:

Burimi: habr.com