ProHoster > Blog > Administrim > Marrëveshja e partneritetit ose si të mos e fundosni biznesin që në fillim

Marrëveshja e partneritetit ose si të mos e fundosni biznesin që në fillim

Imagjinoni se ju dhe kolegu juaj, programuesi kryesor me të cilin keni punuar për katër vitet e fundit në bankë, keni shpikur diçka të pabesueshme, kaq të nevojshme për tregun. Zgjodhët një model të mirë biznesi dhe ju u bashkuan disa djem të fortë në ekip. Ideja juaj mori forma të prekshme dhe biznesi pothuajse filloi të sjellë para.

Nëse nuk respektoni fare rregullat e higjienës, jeni toksikë, të paqëndrueshëm, egoistë dhe gënjeni të tjerët, atëherë nuk do të arrini as në paratë e para. Le të imagjinojmë se gjithçka shkon mirë, jeni të gjithë të mrekullueshëm dhe nuk është larg koha kur do të filloni të shkoni me fitime serioze. Atëherë shemben ëndrrat që janë ndërtuar me aq përkushtim nga çdo anëtar i ekipit. Njëri mendonte se ishte kryesori dhe do të merrte 80% të fitimeve, pasi ai kishte shitur makinën dhe me paratë e tij jetonte ekipi në fillim. Tjetri mendonte se dy themeluesit do të merrnin nga 50%, pasi ai ishte programuesi dhe krijoi atë aplikacionin përmes të cilit të gjithë po fitonin tani. Të tretë e të katërt mendonin se do të merrnin një pjesë në biznes, sapo të fillonin paratë, sepse kishin punuar pothuajse gjithë kohën dhe merrnin ndjeshëm më pak se sa mund të merrnin në bankën e njëjtë.

Si rezultat, biznesi është në rrezik të shembjes. Dhe e gjithë kjo mund të ishte shmangur duke rënë dakord në fillim. Si? Me anë të komunikimit dhe përgatitjes së përbashkët të një marrëveshjeje partneriteti.

Marrëveshja e partneritetit është baza e marrëdhënieve dhe themeli për përgatitjen e dokumenteve të nevojshme ligjore. Në këtë artikull nuk do të ndalem në çështje ligjore, pasi gjëja më e rëndësishme është të bien dakord, dhe avokatët do t'ju ndihmojnë për të nënshkruar dokumentet e nevojshme. Nga përvoja ime, do t'ju tregoj se çfarë mund të ndodhte nëse nuk respektoni rregullat e higjienës së biznesit. Qëllimi kryesor i marrëveshjes së partneritetit është të kujtojë për marrëveshjet. Nëse ndonjëherë diçka nuk shkon siç duhet, gjithmonë mund të nxirrni dokumentin dhe të tregoni partnerëve tuaj siç ishit marrë vesh. Kjo është zakonisht e mjaftueshme.

Të gjithë me siguri kanë dëgjuar se nuk duhet të fillosh një biznes me miqtë, nuk duhet të biesh dakord në fillim, nuk duhet të punësosh miqtë dhe kështu me radhë. Pra, të gjitha këto gabime unë i kam bërë dhe mund të them se është një përvojë e paçmueshme, të cilën do doja ta ndaja me ju.

Dima

I and my best friend studied together at a physics and mathematics high school, participated in Olympiads, attended concerts, and listened to Metallica. He enrolled at MIPT, while I went to MEI. Throughout this time, we communicated, remained friends, wrote songs, and grilled kebabs at my dacha. After graduating from our universities, both with honors by the way, we entered the same graduate school together. But we had no money in our pockets. Neither of us planned to go into science. While sitting at my dacha, thinking about how to earn money while staying free, we decided — we should go into business. A month later, we registered an LLC, and at 22, I became the general director. We started selling our expertise in implementing electronic document management systems to small businesses, which we acquired while working in our final years of university. To be more precise, those were Dima's competencies; I hardly worked in my last years, focusing more on studying.

The first year went well, but the second brought us the crisis of 2008-2009 and a sharp decline in demand for document management, especially among small businesses. Fortunately, we had a programmer and an SEO specialist on our team, and we fully shifted to website development and internet marketing. During the crisis, advertising grew well, and there were quite a few orders. But one day, Dima came to me and said: “Kolya, I registered my own company, we're separating.” That was a shock for me. It felt like a beloved girlfriend saying: “Kolya, I found someone else, let’s break up!” Arguing was futile. We handled everything civilly and without much drama. We sat at my home, wrote on a piece of paper what would go to me and what to him. Now Dima has a successful business that extends beyond the country, and we continue to be friends, which I am very happy about.

PĂ«rfundimi: minus 5 people out of 9, minus 5 major clients out of 8, and minus the entire direction of internet marketing, only website development remained.

PĂ«rfundimi: we didn’t communicate openly about what was important to each other. I didn’t know that for Dima it was important to be the first, to be the face of the brand, fully responsible for his direction. If we had talked in advance about where we were heading, how, and in what partnership structure, there wouldn’t have been a split. We continued to communicate as friends, but we should have communicated as partners. Communication is key to everything.

Sasha

Pas zhvillimit me Dimën, pata fatin të punoj me një studio të shkëlqyer webi, që drejtohej dhe ishte bashkëpronar nga Sasha. Ne u ulëm së bashku në një zyrë, ata kishin 10 njerëz, unë 4, dhe filluam të bënim projekte të përbashkëta. Unë shisja dhe menaxhoja projektet. Burimet e zhvilluesve dhe dizajnerëve ishin esencialisht të përbashkëta. Unë kisha programues që bënin faqe në MODx, ata në Bitrix. Nuk mund të them se ishim shokë të ngushtë, por rregullisht organizonim festa të përbashkëta dhe korporative. Siç mendova atëherë, ishim partnerë të mirë dhe kuptoheshim mirë me njëri-tjetrin. Atëherë bëmë disa projekte interesante: një sistem mësimi në distancë, një sistem për komunikimin në video për Ministrinë e Arsimit të Rajonit të Moskës, një dyqan online për furnizuesin më të madh të produkteve suvenire në Rusi. Përveç kësaj, fillova të punoja me Moskën dhe ofrova shërbime mbështetje për faqet e tyre. Kjo merrte 110% të kohës sime dhe drejtimi për prodhimin e faqeve në MODx duhet të mbyllej. Mendova se ne po bënim një biznes të vetëm, ku kishte mbështetje dhe zhvillim, se ata ishin partnerët e mi, dhe se do të vinin para të arsyeshme dhe do t'i ndanim ato së bashku. Por, pasi bisedova me Sashën, kuptova që në të vërtetë ne ishim dy organizata të pavarura. Të dy kompanitë po rriteshin, dhe një zyre nuk ishte e mjaftueshme, ne u shpërndamë.

Përfundimi: minus drejtimi për zhvillimin e faqeve të internetit, plus një biznes në rritje për shfrytëzimin e sistemeve të informacionit.

Përfundimi: përsëri problemi ishte mungesa e komunikimit, pritshmëritë e mia ishin ndryshe nga ajo që ishte në të vërtetë. Për më tepër, ne kurrë nuk diskutonim asgjë paraprakisht. Dhe kjo ishte burimi i konflikteve të vogla.

Artem

Unë dhe Arti ishim miq, fotografonim së bashku, ishim pjesëmarrës aktivë në klubin e fotografisë. Ai kishte biznesin e tij "të ndërtuar", unë kishim timin. E konsideroja Artin një menaxher shumë të mirë. Dhe me sinqeritet e kisha zili që ai kishte ndonjëherë një burim të qëndrueshëm të të ardhurave, ku ai bëntë thuajse asgjë, ku e ndihmonte gruaja, ku në distancë punonin disa programues dhe sistem administrator, dhe biznesi sjellë një të ardhur të mirë. Atëherë biznesi im po rritej shumë shpejt dhe më nevojitej ndihma. Ai ma ofroi atë "si mik". Thjesht tha se nuk kishte nevojë për asgjë, kishte para, kishte kompaninë e tij, donte të punonte së bashku dhe dëshironte të më ndihmonte. Sigurisht, në breg nuk diskutuan asgjë. Kaloi një vit. Në kompani punonin më shumë se 30 njerëz. Qarkullimi ishte afër 50 milionë në vit. Dhe këtu na vizituan satelitët e rritjes së shpejtë - gropat financiare. Merrnim angazhime të reja, por nuk merrnim parasë për to, pasi na paguanin me vonesë deri në një vit. Në të vërtetë, atëherë në kompani kishte krizë, dhe mendova se isha fajtor për të. Nuk mundëm të paguanim pagat në kohë. Ishte shumë e dhimbshme dhe e vështirë. Pesha e financimit të pagave ra mbi mua, u përpoqa siç mundesha, miqtë e dinë. Në fund, e lashë biznesin, Arti u bë drejtor i përgjithshëm i tij. U largova nga aktiviteti operativ. E besova sinqerisht se Arti do të mund të arrinte situatën, të qetësonte njerëzit, të diversifikonte biznesin. Por ndodhi ndryshe. Arti me disa njerëz krijoi një kompani të re, pa kontrata të ngarkuara me gjak, pa probleme dhe pa tonelata të tepërta. U krijua një tjetër biznes i vogël "i ndërtuar", në gjendje të funksiononte në mënyrë stabile dhe të sillte të ardhura të qëndrueshme.

Përfundimi: minus 15 njerëz, minus departamenti i zhvillimit, minus e gjithë ekipi menaxhues, më mbeti një biznes praktikisht i shkatërruar dhe një spinoff i vogël me zhvillimin tonë brenda

Përfundimi: besimi im, egocentrizmi dhe krijimi i iluzioneve nuk lejuan të njohja simptomat e qarta. Po ashtu, nuk pashë se ekipi atëherë vërtet donte vetëm një - para këtu dhe tani. Ndërkohë që unë ndihesha se po ndërtoja një biznes për të ardhmen, ata ishin fokusuar në të tashmen. Interesat tona ishin shumë të ndryshme dhe përsëri asnjë marrëveshje të shkruar diku.

Ivan

Duke punës me Moskën, me portalet dhe sistemet e informacioneve të tyre, gjithmonë kam ëndërruar të bëj diçka të ngjashme dhe njësoj të rëndësishme për fusha të tjera. Unë kam takuar disa herë në ekspozita guvernatorët dhe zëvendësit e tyre, duke ofruar teknologjinë tonë. Atëherë ne brenda kompanisë zhvilluam një platformë me emrin kodik "AIST" mbi baza të Java Spring dhe disa mbështetje të tjera të njohura për Java në atë kohë, dhe morëm një certifikatë për të. Në vitin 2013, realizuam një pilot të suksesshëm në Dubnë, duke nisur automatizimin e disa proceseve të administratës shtetërore. Ne ishim të vetëdijshëm se po i bënim të gjitha këto me paratë tona. Pas disa muajve, morëm falënderime nga kreu dhe një çertifikatë nga guvernatori. Por atëherë nuk kishte para për zbatimin e projekteve në qytet. Gjithmonë ndihesha si një teknik që nuk dinte të shiste, sidomos ndaj zyrtarëve, por që dija të bënte mirë projekte. Miku im Ivan vendosi të më mbështesë, dhe së bashku krijuam një kompani, ku unë investova teknologjinë, ai investoi forcat, përvojën, dhe kohën e tij. Së bashku realizuam një projekt të madh në një nga fushat. Atëherë u shpenzuan shumë nerva dhe forcë, dhe kishte edhe konflikte normale në punë me të. Më persona ishte shumë e vështirë të punoja me Ivanin për shkak të dallimeve tona ndërpersonale. Të dy ishim liderë të fortë me mendimet tona. Ne e përfshimë njëri-tjetrin për dështimet, dhe rrallë gëzohej për fitore. Në fund, unë u dorëzova. Projekti u realizua dhe fillova të punoja në një vend tjetër paralelisht me këtë. Ishte koha për t'u ndarë. Këtë herë gjithçka u realizua pa asnjë gabim. U ulëm në një restaurant në Novoslobodskaya, shikuam në letërn që kishim nënshkruar një vit më parë. Nxorrëm raportet menaxheriale dhe llogaritëm se kush i kishte borxhe kujt.

Përfundimi: minus aksionet në kompani, plus një sasi të mirë cash, dhe ne mbetëm miq.

Përfundimi: hera e parë atëherë e bëmë gjithçka siç duhet. Nënshkruam një marrëveshje partneriteti. Në të përshkruam cili ka cila zonë përgjegjësie dhe çfarë merr kush në rast se del nga kompania.

Konkluzionet kryesore

NĂ«se do tĂ« nĂ«nshkruaja njĂ« marrĂ«veshje konceptuale para fillimit tĂ« çdo biznesi tĂ« pĂ«rbashkĂ«t, do tĂ« kisha pasur shumĂ« mĂ« pak probleme nĂ« jetĂ«. Disa kohĂ« mĂ« vonĂ«, e dĂ«gjuam njĂ« ligjĂ«ratĂ« nga Gora Nahapetian nĂ« Skolkovo mbi tandemet dhe partneritetet nĂ« biznes, dhe lexova librin e David Gage “MarrĂ«veshja e Partneritetit. Si tĂ« ndĂ«rtoni njĂ« biznes tĂ« pĂ«rbashkĂ«t mbi njĂ« bazĂ« tĂ« sigurt”. HistoritĂ« e mia vetĂ«m konfirmojnĂ« se ka disa seksione tĂ« domosdoshme nĂ« marrĂ«veshjen e partneritetit dhe nuk duhet t’i injorojmĂ« ato.

Më poshtë do të përshkruaj seksionet kryesore të marrëveshjes së partneritetit, duke marrë si bazë marrëveshjen e partneritetit nga libri i David Gage. Do të paraqes gjithashtu pyetjet kryesore që rekomandoj t'i bëni njëri-tjetrit gjatë përgatitjes së marrëveshjes, për t'i bërë më të lehta ato më vonë.

Udhëzuesi për përgatitjen e marrëveshjes së partneritetit

Preambula

  • PĂ«rse ju nevojitet marrĂ«veshja e partneritetit?
  • ÇfarĂ« kishte para se ta vendosnit atĂ«?
  • ÇfarĂ« mund tĂ« ndryshojĂ« pas pĂ«rgatitjes sĂ« saj?
  • Sa shpesh do tĂ« rishikojmĂ« marrĂ«veshjen e partneritetit?

Seksioni i parë: aspektet e biznesit

1. Vizioni dhe drejtimi strategjik

  • ÇfarĂ« Ă«shtĂ« biznesi ynĂ«?
  • ÇfarĂ« vlerĂ« kryesore ofrojmĂ«?
  • Ndiqnim çfarĂ« fokusimi?
  • ÇfarĂ« dĂ«shirojmĂ« tĂ« arrijmĂ«?
  • Pse Ă«shtĂ« kjo e rĂ«ndĂ«sishme pĂ«r secilin prej nesh?
  • ÇfarĂ« problemeve duhet t'u japim zgjidhje?
  • Cili Ă«shtĂ« kriteri pĂ«r arritjen e qĂ«llimit?
  • Si do tĂ« jetĂ« dalja pĂ«r secilin prej nesh?
  • A do tĂ« blejmĂ« biznese tĂ« tjera?
  • A do tĂ« rritemi organikisht apo jo?
  • A jemi tĂ« gatshĂ«m tĂ« bashkohemi me njĂ« biznes mĂ« tĂ« madh?

2. Prona

  • Kush merr cfarĂ« aksionesh nĂ« biznes?
  • Kush kontribuon me cfarĂ« (para, kohĂ«, pĂ«rvojĂ«, lidhje, etj.)?
  • Si vlerĂ«sohet vlera e kompanisĂ«?
  • A Ă«shtĂ« mbajtĂ«si i opsionit pronar dhe partner?
  • Cilat janĂ« rregullat pĂ«r transferimin e aksioneve nĂ« rast se largohemi nga kompania (tĂ« shqyrtohen variante tĂ« ndryshme)?
  • Cilat janĂ« qĂ«llimet e pronĂ«sisĂ« sĂ« biznesit qĂ« ndjekim nĂ« funksion tĂ« arritjes sĂ« qĂ«llimit tĂ« pĂ«rbashkĂ«t?
  • Cilat janĂ« rregullat e programit tĂ« opsioneve, nĂ«se ekziston?
  • Kush merret me financimin nĂ« rast tĂ« njĂ« vrime monetare?
  • SipĂ«r çfarĂ« rregullash?
  • Si kontribuohen aksionet e anĂ«tarĂ«ve tĂ« rinj?
  • Kush ka çfarĂ« preferencash?
  • Kush Ă«shtĂ« pĂ«rfaqĂ«suesi i besuar nĂ« negociatat me investitorĂ«t?

3. Menaxhimi operativ: pozitat, rolet dhe parimet

  • Kush Ă«shtĂ« pĂ«rgjegjĂ«s pĂ«r çfarĂ« dhe çfarĂ« bĂ«n?
  • Cilat janĂ« ndarjet e qarta tĂ« zonave tĂ« pĂ«rgjegjĂ«sisĂ«?
  • Cila Ă«shtĂ« struktura e menaxhimit tĂ« organizatĂ«s (bord, drejtor i pĂ«rgjithshĂ«m, format e votimit dhe marrjes sĂ« vendimeve)?
  • Cilat principe do tĂ« ndiqen nĂ« ndĂ«rtimin e strukturĂ«s menaxhuese?

4. Aktiviteti punësor dhe kompensimet

  • Kush punon, si dhe sa?
  • Lejohet tĂ« punohet gjithashtu ndonjĂ«herĂ« nĂ« anĂ« ose si freelancer?
  • ÇfarĂ« duhet tĂ« miratohet me partnerĂ«t dhe çfarĂ« jo?
  • Lejohet tĂ« punohet pĂ«r konkurrentĂ«t nĂ«se njĂ« person largohet nga partneriteti?
  • Kush ka cilat paga dhe pagesa tĂ« tjera?
  • Si llogariten bonuset?
  • Cilat janĂ« privilegjet e tĂ« gjithĂ«ve (p.sh., pĂ«rdorimi i automjetit korporativ)?

5. Menaxhimi strategjik

  • Si mund tĂ« ndikojnĂ« pronarĂ«t nĂ« marrjen e vendimeve nĂ« kompani?
  • Ku janĂ« kufijtĂ« e zonave tĂ« pĂ«rgjegjĂ«sisĂ«?
  • Cilat çështje bien nĂ« kompetencĂ«n e pronarĂ«ve brenda bordit tĂ« drejtorĂ«ve?
  • Cila Ă«shtĂ« periudha e takimeve?
  • Cilat forma tĂ« menaxhimit strategjik pĂ«rdorim?

Pjesa e dytë: marrëdhëniet ndërmjet partnerëve

6. Stillet tona personale dhe punë e efektshme së bashku

  • Cili jemi ne sipas tipologjisĂ« DISC?
  • Cili jemi ne sipas tipologjisĂ« Myers-Briggs?
  • Cili Ă«shtĂ« stili i menaxhimit tĂ« secilit prej nesh?
  • Cilat janĂ« frikĂ«t e secilit?
  • Cilat janĂ« pikat e forta tĂ« secilit?
  • Cilat janĂ« dobĂ«sitĂ« e secilit?
  • Si Ă«shtĂ« mĂ«nyra mĂ« e mirĂ« pĂ«r tĂ« komunikuar me secilin dhe cilat mjete bindĂ«se tĂ« pĂ«rdorim?

7. Vlerat

  • ÇfarĂ« Ă«shtĂ« e rĂ«ndĂ«sishme pĂ«r ne tani?
  • ÇfarĂ« Ă«shtĂ« e rĂ«ndĂ«sishme nĂ« perspektivĂ«n afatgjatĂ«?
  • Cila Ă«shtĂ« balanca ime-familje-punĂ«?
  • Cilat janĂ« vlerat personale tĂ« secilit?
  • Cilat janĂ« vlerat tona tĂ« korporatĂ«s?

8. Drejtësia interpersonale në partneritet

  • Cili Ă«shtĂ« kontributi qĂ« secili prej nesh sjell nĂ« biznes?
  • ÇfarĂ« do tĂ« ndryshojĂ« me kalimin e kohĂ«s?
  • ÇfarĂ« do tĂ« sjellĂ« partneriteti dhe kompania pĂ«r secilin prej nesh?

9. Prirjet e partnerëve

  • ÇfarĂ« presim secili nga secili?
  • ÇfarĂ« presim nga vetvetja?

Pjesa e tretë: e ardhmja e biznesit dhe partneritetit

10. Hartimi i rregullave të sjelljes në situata të pazakonta

  • ÇfarĂ« do tĂ« ndodhĂ« nĂ«se arrijmĂ« sukses tĂ« çmendur?
  • ÇfarĂ« do tĂ« ndodhĂ« nĂ«se fillojnĂ« humbjet e mĂ«dha?
  • ÇfarĂ« do tĂ« ndodhĂ« nĂ«se na bĂ«het njĂ« ofertĂ« pĂ«r blerjen e kompanisĂ« mĂ« herĂ«t se vlerĂ«simi i planifikuar?
  • ÇfarĂ« do tĂ« ndodhĂ« nĂ«se njĂ« nga ne sĂ«muret rĂ«ndĂ«?
  • ÇfarĂ« do tĂ« bĂ«jmĂ« nĂ« rastin e vdekjes sĂ« njĂ« partneri?
  • ÇfarĂ« do tĂ« bĂ«jmĂ« nĂ«se njĂ« partner ndodhet nĂ« njĂ« konflikt interpersonal me njĂ« partner tjetĂ«r?
  • ÇfarĂ« ndodh nĂ«se partneri fillon tĂ« ketĂ« kriza nĂ« familje ose probleme familjare?
  • ÇfarĂ« do tĂ« ndodhĂ« nĂ«se themeluesi vendos tĂ« largohet nga biznesi?

11. Zgjidhja e konflikteve dhe komunikimi efektiv

  • Si do tĂ« zgjidhim konfliktet?
  • Ku Ă«shtĂ« kufiri mes njĂ« konflikti profesional dhe njĂ« konflikti ndĂ«rpersonal?

UnĂ« rekomandoj ngrohtĂ«sisht, para se tĂ« hyni nĂ« njĂ« partneritet nĂ« njĂ« biznes tĂ« ri ose ekzistues, tĂ« uleni tĂ« gjithĂ« sĂ« bashku dhe tĂ« bĂ«ni njĂ«ri-tjetrit kĂ«to ose pyetje tĂ« ngjashme. NĂ« bazĂ« tĂ« pĂ«rgjigjeve, mund tĂ« krijoni njĂ« marrĂ«veshje partneriteti. Po e pĂ«rsĂ«ris, ky nuk Ă«shtĂ« njĂ« dokument ligjor. PĂ«r çdo biznes, ai do tĂ« jetĂ« unik. Pyetjet e mĂ«sipĂ«rme janĂ« vetĂ«m njĂ« shembull nga unĂ«. Dhe mbani mend — komunikimi Ă«shtĂ« thelbĂ«sor.

Linqe të dobishme:

  1. Një model i marrëveshjes së partneritetit ndodhet në librin e David Gage 'Marrëveshja e Partneritetit: Si të ndërtojmë një biznes të përbashkët mbi baza të forta.'
  2. Për dallimet ndërpersonale dhe tipologjinë DISC, është shkruar mirë në librin e Tatjana Shcherbany 'Rezultati me duar të tjera'

Burimi: habr.com

Blini hosting tĂ« besueshĂ«m pĂ«r faqe interneti me mbrojtje nga DDoS, serverĂ« VPS VDS đŸ”„ Blini hosting tĂ« besueshĂ«m pĂ«r faqe interneti me mbrojtje nga DDoS, serverĂ« VPS VDS | ProHoster