Pershendetje te gjitheve! Emri im është Lyudmila Makarova, unë jam menaxhere zhvillimi në UBRD dhe një e treta e ekipit tim janë "gjeneralistë".
Pranojeni: çdo Drejtues Teknik ëndërron ndërfunksionalitetin brenda ekipit të tij. Është shumë interesante kur një person është në gjendje të zëvendësojë tre, dhe madje ta bëjë atë në mënyrë efikase, pa vonuar afatet. Dhe, më e rëndësishmja, kursen burime!
Tingëllon shumë joshëse, por a është vërtet kështu? Le të përpiqemi ta kuptojmë.
Kush është ai, paraardhësi ynë i pritjeve?
Termi "gjeneralist" zakonisht i referohet anëtarëve të ekipit që kombinojnë më shumë se një rol, për shembull, zhvillues-analist.
Ndërveprimi i ekipit dhe rezultati i punës së tij varen nga cilësitë profesionale dhe personale të pjesëmarrësve.
Gjithçka është e qartë për aftësitë e vështira, por aftësitë e buta meritojnë vëmendje të veçantë. Ato ndihmojnë për të gjetur një qasje ndaj një punonjësi dhe për ta drejtuar atë në detyrën ku ai do të jetë më i dobishëm.
Ka shumë artikuj për të gjitha llojet e llojeve të personalitetit në industrinë e IT. Bazuar në përvojën time, unë do t'i ndaja gjeneralistët e IT në katër kategori:
1. "Universal - i Plotfuqishëm"
Këto janë kudo. Ata janë gjithmonë shumë aktivë, duan të jenë në qendër të vëmendjes, vazhdimisht pyesin kolegët nëse kanë nevojë për ndihmën e tyre dhe ndonjëherë mund të jenë edhe të bezdisshëm. Ata janë të interesuar vetëm për detyra domethënëse, pjesëmarrja në të cilat do t'i japë hapësirë kreativitetit dhe mund të argëtojë krenarinë e tyre.
Në çfarë janë të forta:
- janë në gjendje të zgjidhin probleme komplekse;
- zhyteni thellë në problem, "gërmoni" dhe arrini rezultate;
- kanë një mendje kureshtare.
por:
- lakueshëm emocionalisht;
- menaxhuar keq;
- kanë këndvështrimin e tyre të palëkundur, i cili është shumë i vështirë të ndryshohet;
- Është e vështirë të detyrosh dikë të bëjë një gjë të thjeshtë. Detyrat e lehta lëndojnë egon e të Plotfuqishmit.
2. "Universal - do ta kuptoj dhe do ta bëj"
Njerëz të tillë kanë nevojë vetëm për një manual dhe pak kohë - dhe ata do ta zgjidhin problemin. Ata zakonisht kanë një sfond të fortë në DevOps. Të tillë gjeneralistë nuk e shqetësojnë veten me dizajnin dhe preferojnë të përdorin një metodë zhvillimi të bazuar vetëm në përvojën e tyre. Ata lehtë mund të diskutojnë me drejtuesin teknik për opsionin e zgjedhur për zbatimin e detyrës.
Në çfarë janë të forta:
- i pavarur;
- rezistent ndaj stresit;
- kompetent në shumë çështje;
- erudit - ka gjithmonë diçka për të folur me ta.
por:
- shpesh shkelin detyrimet;
- priren të ndërlikojnë gjithçka: zgjidh tabelën e shumëzimit duke integruar sipas pjesëve;
- cilësia e punës është e ulët, gjithçka funksionon 2-3 herë;
- Ata ndryshojnë vazhdimisht afatet, sepse në realitet gjithçka rezulton të jetë jo aq e thjeshtë.
3. "Universal - në rregull, më lër ta bëj, pasi nuk ka njeri tjetër"
Punonjësi është i përgatitur mirë në disa fusha dhe ka përvojë përkatëse. Por ai nuk arrin të bëhet profesionist në asnjërën prej tyre, sepse shpesh përdoret si një litar shpëtimi, duke mbyllur vrimat në detyrat aktuale. I lakueshëm, efikas, e konsideron veten të kërkuar, por nuk është.
Një punonjës ideal praktik. Me shumë mundësi, ai ka një drejtim që i pëlqen më shumë, por për shkak të mjegullimit të kompetencave, zhvillimi nuk ndodh. Si rezultat, një person rrezikon të bëhet i paprekur dhe të digjet emocionalisht.
Në çfarë janë të forta:
- përgjegjës;
- i orientuar drejt rezultatit;
- qetësi;
- plotësisht i kontrolluar.
por:
- tregojnë rezultate mesatare për shkak të nivelit të ulët të kompetencave;
- nuk mund të zgjidhë probleme komplekse dhe abstrakte.
4. "Një njeri i gjithanshëm është një mjeshtër i zanatit të tij"
Një person me një sfond serioz si zhvillues ka të menduarit sistematik. Pedant, kërkues ndaj vetes dhe ekipit të tij. Çdo detyrë që e përfshin atë mund të rritet pafundësisht nëse nuk përcaktohen kufijtë.
Ai është njohës i mirë i arkitekturës, zgjedh një metodë të zbatimit teknik, duke analizuar me kujdes ndikimin e zgjidhjes së zgjedhur në arkitekturën aktuale. Modest, jo ambicioz.
Në çfarë janë të forta:
- tregojnë cilësi të lartë të punës;
- të aftë për të zgjidhur çdo problem;
- shumë efikase.
por:
- intolerant ndaj mendimeve të të tjerëve;
- maksimalistë. Ata përpiqen të bëjnë gjithçka siç duhet, dhe kjo rrit kohën e zhvillimit.
Çfarë kemi në praktikë?
Le të shohim se si rolet dhe kompetencat kombinohen më shpesh. Le të marrim një ekip standard zhvillimi si pikënisje: PO, menaxher zhvillimi (udhëheqës i teknologjisë), analistët, programuesit, testuesit. Ne nuk do të marrim parasysh pronarin e produktit dhe drejtimin teknik. E para është për shkak të mungesës së kompetencave teknike. I dyti, nëse ka probleme në ekip, duhet të jetë në gjendje të bëjë gjithçka.
Opsioni më i zakonshëm për kombinimin/bashkimin/kombinimin e kompetencave është zhvilluesi-analist. Analisti i testimit dhe "tre në një" janë gjithashtu shumë të zakonshëm.
Duke përdorur ekipin tim si shembull, unë do t'ju tregoj të mirat dhe të këqijat e kolegëve të mi gjeneralistë. Ka një të tretën e tyre në ekipin tim dhe i dua shumë.
PO mori një detyrë urgjente për të futur tarifa të reja në një produkt ekzistues. Ekipi im ka 4 analistë. Në atë kohë njëri ishte me pushime, tjetri ishte i sëmurë dhe pjesa tjetër merrej me zbatimin e detyrave strategjike. Nëse do t'i tërhiqja, kjo do të prishte në mënyrë të pashmangshme afatet e zbatimit. Kishte vetëm një rrugëdalje: të përdorësh "armën sekrete" - një zhvillues-analist i gjithanshëm që zotëronte fushën e kërkuar të lëndës. Le ta quajmë Anatoli.
Lloji i personalitetit të tij është "Universale - do ta kuptoj dhe do ta bëj". Sigurisht, ai u përpoq për një kohë të gjatë të shpjegonte se ai "ka një grumbull të plotë të detyrave të tij", por me vendimin tim me vullnet të fortë ai u dërgua për të zgjidhur një problem urgjent. Dhe Anatoly e bëri atë! Ka kryer inskenimin dhe realizimin në kohë dhe klientët kanë mbetur të kënaqur.
Në shikim të parë, gjithçka funksionoi. Por pas disa javësh, kërkesat për përmirësim u ngritën përsëri për këtë produkt. Tani formulimi i këtij problemi u krye nga një analist "i pastër". Në fazën e testimit të zhvillimit të ri, për një kohë të gjatë nuk mund të kuptonim pse kishim gabime në lidhjen e tarifave të reja, dhe vetëm atëherë, pasi zgjidhëm të gjithë lëmshin, arritëm në fund të së vërtetës. Humbëm shumë kohë dhe humbëm afatet.
Problemi ishte se shumë momente dhe gracka të fshehura mbetën vetëm në kokën e stacionit tonë dhe nuk u transferuan në letër. Siç shpjegoi më vonë Anatoli, ai ishte shumë i nxituar. Por opsioni më i mundshëm është që ai hasi probleme tashmë gjatë zhvillimit dhe thjesht i anashkaloi ato pa e reflektuar askund këtë.
Kishte një situatë tjetër. Tani kemi vetëm një testues, kështu që disa detyra duhet të testohen nga analistë, përfshirë gjeneralistët. Prandaj, i dhashë një detyrë Fedorit të kushtëzuar - "Universale - në rregull, më lër ta bëj, pasi nuk ka njeri tjetër".
Fedor është një "tre në një", por një zhvillues tashmë është caktuar për këtë detyrë. Kjo do të thotë që Fedya duhej të kombinonte vetëm një analist dhe një testues.
Kërkesat janë mbledhur, specifikimi është dorëzuar në zhvillim, është koha për të testuar. Fedor e di se sistemi po modifikohet "si pjesa e pasme e dorës së tij" dhe ka përpunuar plotësisht kërkesat aktuale. Prandaj, ai nuk e shqetësoi veten me shkrimin e skripteve të testimit, por kreu teste se "si duhet të funksionojë sistemi", më pas ua kaloi përdoruesve.
Testi përfundoi, rishikimi shkoi në prodhim. Më vonë doli se sistemi jo vetëm që pezulloi pagesat për llogari të caktuara të bilancit, por bllokoi edhe pagesat nga llogari të brendshme shumë të rralla që nuk duhej të merrnin pjesë në këtë.
Kjo ndodhi për faktin se Fedor nuk kontrolloi se si "sistemi nuk duhet të funksionojë", nuk hartoi një plan testimi ose lista kontrolli. Ai vendosi të kursejë kohën dhe të mbështetet në instinktet e tij.
Si i trajtojmë problemet?
Situata si këto ndikojnë në performancën e ekipit, cilësinë e lëshimit dhe kënaqësinë e klientit. Prandaj, nuk mund të lihen pa vëmendje dhe analizë të arsyeve.
1. Për çdo detyrë që shkaktoi vështirësi, ju kërkoj të plotësoni një formular të unifikuar: një hartë gabimi, e cila ju lejon të identifikoni fazën në të cilën ndodhi "tërheqja":
2. Pas identifikimit të pengesave, zhvillohet një seancë idesh me secilin punonjës që ndikoi në problemin: "Çfarë të ndryshohet?" (nuk i konsiderojmë raste të veçanta në retrospektivë), si rezultat i të cilave lindin veprime specifike (specifike për çdo lloj personaliteti) me afate.
3. Ne kemi futur rregulla për ndërveprimin brenda ekipit. Për shembull, ne ramë dakord që të regjistrojmë domosdoshmërisht të gjitha informacionet në lidhje me ecurinë e një detyre në sistemin e menaxhimit të projektit. Kur objektet ndryshohen/identifikohen gjatë procesit të zhvillimit, kjo duhet të pasqyrohet në bazën e njohurive dhe në versionin përfundimtar të specifikimeve teknike.
4. Kontrolli filloi të kryhet në çdo fazë (vëmendje e veçantë i kushtohet fazave problematike në të kaluarën) dhe automatikisht bazuar në rezultatet e detyrës tjetër.
5. Nëse rezultati në detyrën e radhës nuk ka ndryshuar, atëherë gjeneralistin në fjalë nuk e vë në rolin në të cilin ai e përballon keq. Përpiqem të vlerësoj aftësinë dhe dëshirën e tij për të zhvilluar kompetenca në këtë rol. Nëse nuk gjej përgjigje, e lë në rolin që është më afër tij.
Çfarë ndodhi në fund?
Procesi i zhvillimit është bërë më transparent. Faktori BUS është ulur. Anëtarët e ekipit, duke punuar mbi gabimet, bëhen më të motivuar dhe përmirësojnë karmën e tyre. Ne po përmirësojmë gradualisht cilësinë e publikimeve tona.
Gjetjet
Punonjësit Generalist kanë të mirat dhe të këqijat e tyre.
Avantazhet:
- ju mund të mbyllni një detyrë të varur në çdo kohë ose të zgjidhni një defekt urgjent në një kohë të shkurtër;
- një qasje e integruar për zgjidhjen e një problemi: interpretuesi e shikon atë nga këndvështrimi i të gjitha roleve;
- gjeneralistët mund të bëjnë pothuajse gjithçka po aq mirë.
Disavantazhet:
- Rritet faktori BUS;
- kompetencat thelbësore të qenësishme për rolin janë gërryer. Për shkak të kësaj, cilësia e punës ulet;
- gjasat për një zhvendosje të afateve rriten, sepse nuk ka kontroll në çdo fazë. Ekzistojnë gjithashtu rreziqe të rritjes së një "ylli": punonjësi është i sigurt se ai e di më mirë se është një profesionist;
- rritet rreziku i djegies profesionale;
- shumë informacione të rëndësishme për projektin mund të mbeten vetëm "në kokën" e punonjësit.
Siç mund ta shihni, ka më shumë mangësi. Prandaj, unë përdor gjeneralistët vetëm nëse nuk ka burime të mjaftueshme dhe detyra është mjaft urgjente. Ose një person ka kompetenca që u mungojnë të tjerëve, por cilësia është në rrezik.
Nëse respektohet rregulli i shpërndarjes së roleve në punën e përbashkët në një detyrë, atëherë cilësia e punës rritet. Ne i shikojmë problemet nga këndvështrime të ndryshme, pamja jonë nuk është e paqartë, gjithmonë shfaqen mendime të freskëta. Në të njëjtën kohë, çdo anëtar i ekipit ka të gjitha mundësitë për rritje profesionale dhe zgjerimin e kompetencave të tyre.
Unë besoj se gjëja më e rëndësishme është të ndiheni të përfshirë në proces, të bëni punën tuaj, duke rritur gradualisht gjerësinë e kompetencave tuaja. Sidoqoftë, gjeneralistët në një ekip sjellin përfitime: gjëja kryesore është të sigurohet që ata të kombinojnë në mënyrë efektive role të ndryshme.
I uroj të gjithëve një ekip vetëorganizues të "mjeshtërve universalë të zanatit të tyre"!
Burimi: www.habr.com